专用车公司生产控制（模板）

1、专用车公司生产把握xx集团第一章公司简介4一、基本信息4二、公司简介4三、公司主要财务数据5 其次章行业背景分析7 董事会的地位和职权也在不断发生变化，主要权力渐渐由传统的业务执 行向经营决策方面转变。董事会可以打算股东机构权力范围外的一切事 务，而公司的具体业务执行多由董事或经理去完成，经理的作用也越来 越普遍地受到重视。在董事会权力被不断扩大的社会背景下公司立法同 样呈现出经理地位被不断强化的趋势。因此，正确界定并处理董事会与 经理的关系，是公司立法与公司实践必需解决的问题。既不能失去对经 理的把握，使董事会形同虚设沦为经理的附庸，又不能事无巨细，都由 董事会打算，使经理无所事事。董事会与

2、经理的关系是以董事会对经理 实施把握为基础的合作关系。其中，控制是第一性的，合作是第三性的。 在我国由传统企业领导体制向现代企业领导体制转换的过程中，需要重 新打量董事会与经理的关系，不仅要在股东机构、董事会和监事会之间 建立起有效的监督制衡机制，而且在公司经营阶层内部也要形成肯定的 分权与制衡机制，这也是我国的公司治理体系完善过程中正在探究和解 决的一个重要问题。在现代公司组织机构中，董事会虽为公司的常设机关，但全部的经 营业务都由其亲自执行并不行行。在公司全部权与经营权进一步别离的 状况下，在董事会之下往往另设有特地负责公司日常经营管理的帮助机 构，这就是经理。但由于各国商业习惯与立法传统

3、不同，各国公司法对 经理的设置及其权限的规定也不相同。大多数国家的公司法，都将公司 经理视为章程中的任意设定机构，即公司可以依据自身状况，在章程中 规定是否设立经理以及经理的权限等法律并不对经理的设置做出硬性规定。对此，公司法规定，有限责任公司和股份可以设经 理，由董事会打算聘任或解聘，经理对董事会负责经理机构的职权经理机构的消灭与设置，使公司的管理活动进一步特地化，有效提 高了公司经营水平和竞争力量，充分说明白全部权与经营权相分别后企 业管理方式的进展趋势。从本质上讲，经理被授予了局部董事会的职权 经理对董事会负责，行使以下职权：主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议。组织实施公司年

4、度经营方案和投资方案。拟订公司内部管理机构设置方案。（4）拟定公司的基本管理制度。制定公司的具体规章。提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人。止匕外经理作为董事会领导下的负责公司日常经营管理活动的机构 为便于其了解状况汇报工作，公司法还规定了经理有权列席董事会 会议经理的义务与责任经理在行使职权的同时，也必需履行相应的义务担当相应的责任。 作为基于委任关系而产生的公司代理人，经理对公司所负的义务与董事 基本相同，主要对公司负有谨慎、忠诚的义务和竞业禁止义务。公司 法对经理、董事规定了相同的义务。假如经理执行公司职务时违反法律、行政法规或者公司章程规定的义务，致使公司患病损失的，应对公 司负赔偿

5、责任。在国外，经理在执行职务的范围内违反法律法规或章程 规定，致使第三人受到损害的，对第三人也要担当肯定的赔偿责任。（三）经理的聘任与解聘作为董事会的帮助执行机构，经理的聘任和解聘均由董事会决 定。对经理的任免及其酬劳打算权是董事会对经理实行监控的主要手段。 董事会在选聘经理时，应对候选者进行全面综合的考察。公司法对 经理的任职资格做出了与董事相同的要求，不符合法律规定的任职资格 的天不得成为公司经理。必需明确，法定的资格限制仅是选聘经理的最 基本条件，因而出任公司经理的人，除应符合法律规定的 任职条件外， 还应当具备相应的经营水平和管理才能。只有选聘那些德才兼备者，才 能有效地提高公司的经营

6、水平和竞争力量。经理入选后，其经营水平和 经营力量要接受实践检验，要通过述职、汇报和其他形式接受董事会的 定期和随时监督。董事会依据经理的表现，可留聘或解聘，并打算经理 的酬劳事项。解聘不合格的经理，是董事会对经理进行事后制约的重要手段，其 作用不行低估。在西方国家，当一名经理由于经营不善而对公司衰落负 有责任时，在被解聘的同时，也在他的职业历史上留下了 一笔不 可抹 杀的失败记录。有过市场失败记录者，很难重新谋求到经理的位 置。因此，在国外即使已经取得经理职位的人，也格外珍惜其职位。保 住经理职位的唯一途径是提高公司的利润水平，不断增加公司的实 力，使公司得以长期稳定地进展。公司法规定，国有

7、独资公司设 经理， 由董事会聘任或者解聘。经国有资产监督管理材构同意，董事会成员可 以兼任经理。对于国有独资公司来说，经理是必需设置的职 务。经理是 负责公司日常经营活动的最重要的高级管理人员，是公司的重要帮助业 务执行机关关于董事会和总经理的关系；我国的相关法律法规做了以下 规定：总经理负责执行董事会决议，依照公司法和公司章程的规定 行使职权，向董事会报告工作，对董事会负责，按受董事会的聘任或解 聘、评价、考核和嘉奖。董事会依据总经理的提名或建议 聘任或解聘考核和嘉奖副总经 理、财务负责人。依据谨慎与效率相结合的决策原那么，在确保有效监控的前提 下，董事会可将其职权范围内的有关具体事项有条件

8、地授权总经理处 理。不兼任总经理的董事长不担当执行性事务。在公司执行性事务 中实行总经理负责的领导体制。经理由董事会聘饪或者解聘，向董事 会负责，接受董事会的监督。国看独资公司经理机构与前文所述的有限责任公司、股份有限公 司经理机构的职权、义务相同。undefined第四章企业战略概述一、企业战略的实施企业战略实施是企业战略管理的关键环节，是发动企业全体员工 充 分利用并协调企业内外一切可以利用的资源，沿着企业战略的方向 和途 径，自觉而努力地贯彻战略，以期盼更好地实现企业战略目标的过程。（一）企业战略实施的步骤战略变化分析。企业在实施战略时，首先要清楚地生疏到自己 要进行怎样的调整才能成功地

9、实施战略。从实际状况来看，有些战略只 要求企业目前的生产经营活动发生微小的变化，而有些战略那么要 求企业 的生产经营活动发生彻底的转变。企业管理人员应当正确分析和推断是 企业的原有战略，还是常规的战略变化，或是有限的战略变化，是否需 要彻底的战略变化或转变自身的经营方向，进行企业转向。战略方案分解与实施。为了执行便利，需要将战略方案从时 间和空间两个方面进行分解。将企业战略分解为几个战略实施阶段，每 个战略实施阶段都要有分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、 部门对策以及相应的方针等。为了顺当地实现战略方案分解的目标，必 需编制具体的战略行动方案。通过编制行动方案，可以进一步规划任务 的轻

10、重缓急，明确每个战略阶段或战略工程的工作量、起止时间、资源 安排和负责人。在战略方案分解的基础上，企业就可依据编制的行动方 案逐步实施企业战略。战略实施的考核与激励。考核是检验企业战略的重要标准，可 以验证企业战略的正确性、可执行性和效益性。企业战略实施的考核通 常利用关键绩效指标法、平衡计分卡等方法实施。在考核结束后，应赐 予员工合理的奖惩，从而激励员工，提升员工满足度。（二）企业战略实施的模式，指挥型。这种模式的特点在于企业高层领导考虑的是如何制定 一个最正确战略。战略制定者要向企业高层领导提交企业战略的方案，企 业高层领导经争辩后做出决策，确定战略后，向企业管理人员宣布企业 战略，然后支

11、配下层管理人员执行。变革型。在变革型模式中，企业高层领导制定战略的同时， 也更加关注如何实施战略。在高层领导的主导下，企业将会采取一系列 变革举措，保障战略的落地。同时，企业格外重视运用组织结构、激励 手段和把握系统来促进战略实施。其在原有分析工具的基础上增加了三 种组织行为科学的方法：利用组织机构和参谋人员明确地传递企业优先考虑的事务和信 息，把留意力集中在所需要的领域。 建立规划系统、效益评价以及激励补偿等手段，以便支持实施 战略的行政管理系统。运用文化调整的方法促进整个系统发生变化。该模式的创新点是，假如过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的机敏性。因 此，该模 式较适用于环境确定性较

12、大的企业。(3)合作型。该模式把战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中, 调动了高层管理人员的乐观性和制造性。协调高层管理人员成为管理者 是该模式的工作重点。由于战略建立在集体才智的基础上，从 而提高了 战略实施成功的可行性。它的缺乏之处是，战略是持不同观 点、不同目 的的参与者相互协商后的产物，可能会降低战略的经济合理性。这种模 式比拟适用于简单而又缺少稳定性环境的企业。(4)文化型。该模式是把合作型的参与者扩大到了企业的较大范围, 力图使整个企业人员都支持企业的战略。在该模式中，管理者担 任指导 者的角色，通过灌输一种适当的企业文化，使战略得以实施。这种模式 的局限性在于：企业的员工必需有

13、较高的素养，企业要耗费较多的人力 和时间，猛烈的企业文化可能会掩盖企业中存在的某些问题。(5)增长型。在这一模式中，企业的战略是从基层单位自下而上地 形成。它的关键是激励各级管理人员的制造性，有利于制定与实施完善 的战略，使企业的能量得以充分发挥，使企业的实力得到增加。因此，采 用这一模式对管理者的要求很高，他要能正确评判下层的各种建议，淘 汰不恰当的方案。这些模式中任何一种都不行能适用于所 有的企业。到 底运用哪种模式主要取决于企业多种经营的程度、进展变化的速度以及 目前的文化状态。2、硬件要素 战略(strategy战略是企业依据内外部环境及可取得资源的状况 为求得企业生存和长期稳定的进展

14、，对企业进展目标、实 际目标的途径 和手段的总体谋划。它是企业经营思想的集中表达，是一系列战略决策 的结果，同时又是制定企业规划和方案的基础。结构(structure),战略需要健全的组织结构来保证明施。组织结构是 企业的组织意识和组织机制赖以生存的基础，是企业组织的构成形式， 即企业的目标、人员、职位、相互关系信息等组织 要素的有效排列组合 方式。它是将企业的目标任务分解到职位，再把 职位综合到部门，由众 多的部门组成垂直的权力系统和水平分工协作 系统的一个有机整体。组 织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应 组织结构必需与战略相协调。(3)制度(systems)企业

15、的进展和战略实施需要完善的制度作为保障， 而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体表达。所以，在战略 实施过程中，应制定与战略思想全都的制度体系，要防止制度的不配套、 不协调，更要避开背离战略的制度消灭。3、软件要素共同价值观(sharedvialues),由于战略是企业进展的指导思想，只有企业 的全部员工都领悟了这种思想并用其指导实际行 动，战略才能得到成功 的实施。因此，战略的制定不能只停留在企业高层管理者和战略争辩人员这一个层次上，而应当让执行战略的全部 人员都能够了解企业的整个 战略意图。企业成员共同的价值观具有导向、约束、分散、激励及辐射作 用，可以激发全体员工的热忱，统一企业成

16、员的意志和欲望，促使大家 齐心协力地为实现企业的战略目标 而努力。这就需要企业通过各种手段 进行战略宣扬，使企业的全部成 员都能够理解它、把握它，并用它来指 导自己的行动。人员(staff),战略实施还需要充分的人员预备，战略实施的成败取 决于有无适合的人员。有效的人员选、用、育、留机制为企业供应了持续 不断的人才资源。高素养的人员、合理的人员梯队构成企业独特的竞争 力优势，为企业战略的实现和企业的可持续进展提 供了人才呆障和智力 支持。 技能(skills)。企业的生产经营活动是由具有肯定技术能 力的员工 利用相应的生产要素来制造物质财宝和精神财宝的过程。企业战略的实 施需要员工把握肯定的技

17、能，这有赖于严格、系统的训练。因此，战略实 施过程中，有效的员工技能培训是格外必要的。(4)风格(style)。这里主要指企业文化，是企业在长期的生 产经营过 程中形成的，并为全体员工共同认可和遵循的价值观念、职 业道德和行 为规范的总和。企业文化作为一种重要的组织力气，能将一个组织的众 多成员聚集在一起；并且围绕共同的目标而努力工作，为企业战略目标 的实现奠定观念平台和思想基础。管理模型供应了打量企业能否成功实施战略的一个系统集成环境,该环境在很大程度上打算了企业战略实施的效果。因此，企业在进展过 程中，要全面考虑企业的整体状况，通过软硬件两余方面七大 要素之间 的充分协作和有序协调，使企业

18、战略得以有效实施。二、企业战略的特征与企业战略管理的内涵在中国，“战略” 一词最早用来指有关战斗的谋划。在西方，“战略” 一词源于希腊语“stragia”,意为指挥军队的艺术和科 学。不 论东方、西方，“战略都源于军事，意指“为将之道，其 本义是对战 斗全局的筹划和指导。伴随人类社会的进展，“战略一词渐渐被广泛 应用到政治、经济和管理领域，成为管理学领域的重要 争辩内容。（一）企业战略的特征与层次企业战略是“战略” 一词在企业经营管理中的延长和应用。企业战 略是指企业在激烈的市场经济竞争环境中，在总结历史阅历、调查现状、 猜想将来的基础上，为谋求自我生存和进展而做出的长远性、 全局性的 谋划。

19、1、企业战略的特征全局性与简单性。企业战略是依据企业总体进展的需要而制定 的，它所追求的是整体效果，因而是一种总体决策。全局是由假设干局部 所组成，企业战略包括战略的创意实施和评价等环节，是一项复 杂的系 统工程。第三章经理机构11一、经理机构的地位11第四章企业战略概述17一、企业战略的实施17二、企业战略的特征与企业战略管理的内涵22第五章市场营销环境28一、市场营销环境分析28二、市场营销微观环境29第六章市场营销概述32一、 市场32二、市场营销观念33第七章分销渠道进展趋势36一、渠道战略联盟36二、渠道扁平化37第八章企业仓储与库存管理42一、企业仓储管理的主要业务42二、企业仓储

20、管理概述49第九章人力资源规划54一、人力资源规划的制定程序54二、人力资源需求与供应猜想56(2)稳定性与动态性。企业战略制定的着眼点在将来而不是当 前，需要考虑长远的效益，因此，企业战略实施过程具有较强的稳定 性。但是，假如企业内外部环境发生较大转变，企业战略必需能够随 之 调整，因此，又具有动态性的特点。(3)收益性与风险性。企业战略的目标是实现企业进展的愿景和 将来目标，因此，对企业自身而言，企业战略能够带来显性或隐性的 收 益。同时，随着环境的动态性增加，很多事物具有不行猜想性，环境的 不确定性因素增多，因此，企业战略的制定及实施具有肯定的风险性。2、企业战略的层次般来说，企业战略不

21、是单一的，而是分假设干层次的。企业规模的大小 不同，企业战略的层次也相应不同。企业战略一般分为企业总体战略、 企业业务战略和企业职能战略三个层次。(1)企业总体战略。企业总体战略一般是以企业整体为争辩对象， 争辩整个企业生存和进展过程中的基本问题。它是企业总体的最 高层次 的战略，是整个企业进展的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一 切行为的最高行动纲领。企业总体战略或是保持原有的业务组合与资源 安排方式，进行稳定经营；或是进入新的经营领域，提升进展速度，不断 扩张；或是抑制某些业务的进展，防范企业风险；或是对业务组合进行 较大规模的变革，退出某些关键业务，为进展新的 业务领域重新配置资 源

22、等。企业总体战略影响企业将来的进展，打算和揭示企业的使命和目 标。企业业务战略。企业业务战略也称竞争战略或事业部战略。 企业业务战略是企业内部各部门或所属单位在企业总体战略指导下，经 营管理某一个特定的经营单位的战略方案，是企业总体战略之下的子战 略。企业业务战略是经营一级的战略，它的重点是要改进一个业 务单位 在它所从事的行业中，或某一特定的细分市场中所供应的产品 和服务的 竞争地位。企业职能战略 企业职能战略是为实现企业总体战略目标而对企业内部的各项关键的职能活动做出的统筹支配，是为贯彻、实施 和支持总体战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略， 包括生产制造战略、市场营销战略、

23、财务管理战略、人力资源管理战略 和争辩与开发战略等。企业职能战略主要解决资源利用效率问 题，使企 业资源利用效率最大化（二）企业战略管理的内涵“战略管理” 一词是由美国企业家安索夫在其1976年出版的从 战略方案趋向战略管理-书中首先提出来的。企业管理学的进展从职能 化的管理走向战略性的管理是现代企业管理的一次飞跃，它对于提高企 业经营绩效有着极其重要的作用。企业战略管理是指企业战略的分析与制定、评价与选择以及实施与 把握，使企业能够到达其战略目标的动态管理过程。剖析其内涵，首 先，企业战略管理是企业战略的分析与制定、评价与选择、实施与把握，三者形成一个完整的、相互联系的管理过程。其次，企业战

24、略 管理是把企业战略作为一个不行分割的整体来加以管理的，其目的是 提高企 业整体优化的水平，使企业战略管理各个局部有机整合以产生 集成效 应。最终，企业战略管理关怀的是企业的长期稳定和持续开展，它是一 个不断循环往复、不断完善、不断创新的过程，是螺旋式上升的过程。企业战略管理的基本任务是实现特定阶段的战略目标，最高任务 是 实现企业的使命，因此，企业战略管理具有明显的主体导向特征。当然， 企业是环境中的一局部，各类环境因素都会对企业战略决策和行动产生 影响。但是，企业如何对这些环境影响做出反响，是企业的决策。理智的 管理团队会在战略分析时客观考虑与环境的关系。企业战略管理的主体是企业战略管理者

25、，不同层次的战略管理者担 当着不同的战略管理责任。战略管理是一个动态的过程，企业战略 管理 者需要洞察企业内外部环境的变化，进行准时、科学、正确的战略推断， 制定相应的企业总体战略、业务战略和职能战略，从而猎取持续竞争优 势。依据企业的职能层次结构可以将企业战略管理者划分为三个层次： 高层、中层和基层。不同层次的管理者担当的战略管理责任和工作各有 差异。高层战略管理者是总体战略的责任者，其战略管理的重 点是确立 企业的核心价值观，制定和实施企业的使命、目标、政策和 策略中层战 略管理者是企业业务战略的责任者，其战略管理的重点是制定和实施企 业总体战略下的相关业务战略；基层战略管理者是企业职能战

26、略的责任 者，其战略管理的重点是使各职能部门的功能协调配 合，确保企业总体战略、企业业务战略的具体落实。简而言之，企业 总体战略的制定和决 策是企业高层战略管理者的主要职责，战略的实施和把握是企业中层和 基层战略。第五章市场营销环境一、市场营销环境分析市场营销环境分析即监测跟踪市场营销环境进展趋势，觉察市场机 会和威逼，从而调整营销策略以适应环境变化。环境进展趋势基本上分 为两大类，一类是环境威逼，另一类是市场机会。下面通过矩阵 分析法 具体介绍。（1）环境威逼及环境威逼矩阵。环境威逼是指由于环境的变化形 成或可能形成的对企业现有经营的冲击和挑战。企业市场营销管理者应 擅长识别所面临的威逼，主

27、要从两个方面考虑，一是环境威逼对企 业的 影响程度，二是消灭环境威逼的可能性，即环境威逼矩阵。该留意观看其进展变化，看它是否有向其他象限进展变化的可能。 在第IV象限内，环境威逼程度低，但消灭的概率却很大，对此企业也 应当予以重视，预备相应的对策措施。2）市场机会及市场机会矩阵。市场机会是指由于环境变化形成的 对企业营销管理富有吸引力的领域。分析市场机会主要有两个方面，一 是潜在机会的吸引力，二是机会消灭的可能性，即市场机会矩阵。（2） 威逼一机会综合分析。在肯定条件下，环境威逼与市场机 会 是可以相互转换的。企业可以运用威逼一机会矩阵对所处的市场环境 加以综合分析和评价。1）抱负业务，即高机

28、会和低威逼的业务。在此条件下，利益大于危急，这是企业难得遇上的好环境，企业务必抓住机遇，不行错失良机。2）冒险业务，即高机会和高威逼的业务。在此条件下，机会与危险 同在，利益与风险并存，企业应当进行全面分析，慎重扶择，争取利益。3）成熟业务，即低机会和低威逼的业务。在此条件下，这是一种比 较平稳的环境，企业一方面按常规经营取得平均利润，另一方面也 可以 积蓄力气，为进入抱负环境做预备。4）困难业务，即低机会和高威逼的业务。在此条件下，企业境况格 外困难，企业必需想方设法扭转局面，说不定会“柳暗花明又一村”； 假如无法扭转局面，那么坚决决策放弃，另谋进展。二、市场营销微观环境企业内部的微观环境分

29、为两个层次。第一层次是高层管理部门。营销部门必需在高层管理部门所规定的职权范围内做出决策，并且所 制 订的方案在实施前必需得到高层领导部门的批准。其次层次是企业的其 他职能部门。企业营销部门的业务活动是和其他部门的业务活动 息息相 关的，营销部门在制订和执行营销方案的过程中，必需与企业的其他职 能部门相互协作，这样才能取得预期的效果，（1）供应商。供应商是指向企业供应生产经营所需资源的企业或 个人。供应商所供应的资源主要包括原材料、零部件、设备、能源、劳 务和资金等。供应商对企业的营销活动有着重大的影响。供应商供货的 稳定性与准时性、供货的价格变动、供货的质量水公平都可能对 企业营销活动产生影

30、响。竞争者。在任何市场上，只要不是独家经营，便有竞争对 手的存在。很多时候，即便是在某个市场上只有一家企业供应产品或服 务，没有“显在”的对手，也很难断定在这个市场上就没有潜在竞争 的 企业。营销渠道企业。营销渠道企业是指帮助企业推广、销售和 分 配产品给最终购买者的那些企业和个人，主要包括中间商、实体安排 机构、营销服务机构和金融机构。顾客。顾客对企业供应的产品或服务是否认可及认可程度 的凹凸，影响着企业营销活动的绩效大小。了解并满足顾客的需求，是 企业营销活动的核心。尤其应关注消费者群体的力气。消费者群体的 力 气是指个体需要与动机的共同性和全都性在群体中的反映。这种共同性 和全都性所感染

31、的面越大，表现出的群体力气就越大。公众 公众是指对企业营销目标的实现有现实或潜在影响 的群体和个人，主要包括：企业的外部公众，如媒介公众、政府公众、 社团公众等；企业内部公众，即企业内部的职工、股东及管理者等。第六章市场营销概述一、市场市场营销学认为，市场是某种产品或劳务的现实购买者与潜在购买 者需求的总和，也指具有特定需要和欲望，并具有购买力使这种需 要和 欲望得到满足的消费者群。市场由人口、购买力与购买欲望三个 要素构 成，用公式表示：市场二人口 +购买力+购买欲望(1)人口。这里首先指的是人口的多少，人口数量越大，产品的 市场越大。其次还包括对某种产品具有共同需求的人群数量，即企业 能

32、够满足的目标顾客的数量，数量越多，市场越大，越能满足企业生存与 进展的需要，所以，人口打算了市场规模。购买力。购买力即人们购买所需商品或服务时的货币支付能力。这种力量首先取决于人们收入的多少，其次取决于物价的凹 凸，还取决于人们的信贷力量。购买欲望。购买欲望即人们购买某种产品的愿望和要求。这种欲望产生于需求者生理及心理上的需要。市场的这三个要素之间相互统相互制约。人口是构成市场的基本要 素，人口越多，现实的和潜在的消费需求就越大。在人口状况既定的条 件下，购买力是打算市场容量的重要因素之一。市场的大小直接取决于 购买力的高低；购买欲望是导致消费者产生购买行为的驱动力-愿望和 要求，是消费者将潜

33、在购买力变为现实购买行为的重要条件。二、市场营销观念市场营销观念是企业经营活动的基本指导思想。市场营销观念的核 心是企业如何处理企业、顾客和社会三者之间的利益关系，市场营销观 念一般经受了传统市场营销观念和现代市场营销观念两个阶段。传统市场营销观念生产观念。这种观念产生于20世纪20年月前，其主要表 现 是“我生产什么，就卖什么。生产观念认为，消费者宠爱那些可以 随处买得到而且价格低廉的产品，企业应致力于提高生产效率和分销效 率，扩大生产，降低本钱以扩展市场。因此，这是一种重生产、轻市场营 销的观念。产品观念。这是与生产观念并存的市场营销观念，其主要 表现是“只要产品质量好，就肯定有销路O产品

34、观念认为，消费者喜欢 购买高质量、多功能和具有某种特色的产品，企业应致力于提高产 品质 量，不断开发新产品。推销观念。推销观念产生于资本主义国家由“卖方市场”向“买方市场”过渡的阶段，其主要表现是“我推销什么，你就买 什么”。推销观念认为，消费者通常不会主动选择和购买某种商品，而 只能通过推销的刺激作用诱导其产生购买行为。因此，企业只要努力推 销某种产品，消费者就会更多地购买该产品。现代市场营销观念现代市场营销观念是一种以顾客的需要和欲望为导向的市场营销 管 理哲学，它以整体营销为手段来博得顾客的满足，从而实现企业的长期利益”消费者需要什么，我们就生产什么“市场需要什么，我 们就卖 什么“哪里

35、有消费者的需要，哪里就有营销机会；因此，现代市场营 销观念变”制造产品并设法销售出去为“觉察需要并设法满足”，不再 是“推销已经生产出来的产品”，而是“制造能够销 售出去的产品”。现代市场营销观念的理论基础是“消费者主权论”，即打算生产何 种产品的主动权不在生立者，也不在政府，而在消费者。在生产者 和消 费者的关系上，消费者是起支配作用的一方，生产者应当依据消 费者的 意愿和偏好来支配生产。只要生产出消费者所需要的产，就不 仅可以使 消费者的需求得到满足，而且可以使自己获得利润，否那么他 们的产品是 不会有销路的。明显，这一观点是在商品供过于求的买方 市场条件下形 成并盛行的。（三）传统市场营

36、销观念与现代市场营销观念的区分现代市场营销观念较之传统市场营销观念是一次根本性的变革，在 起点、中心；产销关系，手段和目的等方面都表现出不同:通过销售获得利润通过满足顾客需求获得利润首先，现代市场营销观念留意的是目标市场。其次；现代市场营销活 动围围着顾客需求这个中心来开展。再次，现代市场营销观念要 求企业 的全部部门在为满足顾客的利益服务时，都可以通过整体营销 途径实现 企业的目标。最终，现代市场营销观念要求企业在满足顾客需求的前提 下，在追求利润的过程中，把所获利润当成整个市场营销工作的副产品。第十章筹资决策64一、资本结构决策64二、杠杆理论65第十一章电子支付66一、电子支付的分类66

37、二、电子支付的概念和特点72第七章分销渠道进展趋势一、渠道战略联盟1、经销商之间的战略联盟经销商建立联盟的动机是通过联盟形成的规模优势和垄断优势与 供 应商进行博弈，以获得更大的利润空间。借助买方市场的优势，经销商尤 其是大型经销商越来越擅长运用资金优势、规模优势来建立成 本优势和 垄断优势。通过集中采购或建立经销商联盟，经销商们在营销渠道中有打 算性的发言权。2、供应商之间的战略联盟这种联盟通常是在购买者导向的市场上 随着产品同质化程度加大和 市场竞争加剧，供应商对愈演愈烈的价格战苦不堪言，不得不通过达成肯 定的联盟（最初是价格联盟）来抵挡价格的滑坡。这些联盟中的一些在经 过较长时期的合作之

38、后最终进展成为战略联盟，而更多的联盟却因外部 环境条件的变化呈动态性，事实上供应商之间的联盟多为在肯定利益驱 动下的短期行为。3、供应商和经销商之间的战略联盟这种关系根植于购买者导向的市场 是对顾客导向的市场营销理念的 客观反映。其目的在于通过供应链中上下游的联盟和合作，提高整条供应 链的效益和效率，加快市场反响速度，为顾客供应更好更满意的服务。这 种渠道联盟通常是由传统的交易关系演化而来的，而在长期交易中建立 起来的信任和相互依靠的关系是战略联盟的基础。二、渠道扁平化渠道扁平化的概念“扁”意味着掩盖范围更广，“平”意味着商品和顾客的接触效 率 更高。“渠道扁平化”，是指渠道设计中应尽量削减商

39、品和顾客接触的中 间环节，实现商品和顾客的直接接触，以便实现本钱优势和减少中间环节 的信息失真。分销渠道能否实现“扁平化目标，关键在于销售链渠道的 终端是否成熟。现在分销商的作用可分为三大类：一是作为物流平台；二 是作为资金平台（包括赊销等任务）E是作为信息流平台。扁平化渠道中， 分销商的作用将会被减弱，届时分销商的作 用仅表现为分销商品的物流 平台。渠道扁平化的缘由1、网络信息技术的影响网络信息技术对渠道扁平化的影响主要表达在以下几个方面：网络技 术在商业中的广泛应用，在很大程度上颠覆了传统的多层次高耸型结构 渠道的经济学依据。在网络技术下，扁平化渠道结构的总本钱更具有相对 意义上的经济性。

40、网络技术的快速进展还给企业带来了许多新的营销运 作模式，如网上直销、名目营销等。网络信息技术极大地转变了人们猎取 信息、传递信息的方式。2、渠道纵向一体化的影响在买方市场条件下，为了避开渠道成员的机会主义行为带来的交易成本的增加，厂商会有充分的动机实行纵向一体化来把握渠道。3、顾客需求特征的影响（1）顾客对商品的共性化要求越来越高。为满足顾客的共性化需 求 厂商至少需要具备两个前提条件：一个是产品从大批量标准化生 产转向 小规模共性化定制甚至单农定制，另一个是要充分把握顾客的需求信息。 前者已经或者说正在通过技术手段和管理方法的创新加以 实现，而后者 实现的关键之处在于缩短与消费者之间的距离，

41、这必定要求渠道层级的 精简，即要求有一个扁平化的渠道结构。顾客不确定性的增加和承诺的丧失。这意味着企业理所当然认为的忠诚顾客很可能在一夜之间转投竞争者门下，因此企业需要时 刻关注顾客的一举一动，准时地调整应对措施。统计资料显示，获得一个新顾客的本钱是维持一个老顾客的5倍，只 要每年顾客的流失率降低5%-10%,公司的利润便可增长25%- 75%O过多 的渠道层级明显无法满足企业必需亲密关注顾客的需要，所以对大多数 为顾客流失所困扰的企业来说，渠道扁平化是一个势在必行的选择。消费的“折中主义”。在后现代主义的影响下，顾客不再 寻求中心的、本质的、全都的自我形象，而是更多地采取行动导向，通过 乐观

42、参与和持续的形象转换，寻求各种非连续的、不同时刻的良好情感体 验。今日的顾客与传统的顾客相比，更加善变；更加不行捉摸。为了跟上 顾客越来越快的变化步伐，厂商应当做的就是尽可能地贴近最终顾客，时 刻感受其情感体验的变化，用以指导自身作出相应的变化调整，这样做的 结果将不行避开地要求渠道结构的精简、长度的缩短，以至于扁平化渠道结构的形成。（三）渠道扁平化的形式1、在不同行业中，扁平化后的分销渠道依照层级数量不同，一般 可 分为三种形式。直接渠道也称确定扁平化渠道，这是最原始的交易方式， 表现为生产商一顾客的渠道模式。在网络环境下，这种传统的直接渠道形 式呈现出新的形式，如网站订单、短信订单等模式。

43、2、有一层中间商的扁平化渠道这种扁平化渠道表现为生产商一中间商一消费者的渠道模式。目前很 多生产企业都将大型卖场之类的终端服务商作为其渠道扁平化构建的重 要方面，很多大型卖场直接从厂商处进货，避开了代理商和其他分销商的 介入。除了大卖场之外渠道扁平化过程中，商场专柜、网站代理销售商、 连锁专卖店、询问服务供应商等终端渠道也备受重视，成为连接厂商和消 费者的主力。3、有两层中间商的扁平化渠道这种扁平化渠道表现为生产商一经销商（代理商）一零售商一消费者 （用户）的渠道模式。这是目前最常用、最普遍的一种扁平化模式。这种 模式关键在于商品由经销商直接到达零售商手中。由于这是 从生产商一 经销商一批发商

44、一零售商一消费者（用户）模式中演化出来的。这种模式 的特点包括： 经销商综合实力小。在扁平化模式下，生产商在选择经销商址,会从一线城市的经销商转向三线城市甚至是县村级的经销商。经销商担当更多的物流任务。企业划分的销售区域越细、越扁 平，意味着经销商数量越多，越简洁发生渠道冲突。生产商为了平衡 渠 道成员的利润，在选择经销商时更多的是考虑其配送力量，而非市场扩 展力量。业务量的增长更多依靠于生产商自己的销售团队。渠道下移本 身就要求服务更加贴迈零售商，以“终端为王为主要指导思想，强 调 业务员的访问规律和绩效。业务员数量随业务掩盖面扩大而增加。随之而来的是管理本钱 的增加，管理系统需要满足支持大

45、规模运作的需求。一般状况下，商品 销量大、周转速度快、执行力强且具备肯定管理力量的企业适合选择此 模式。第八章企业仓储与库存管理一、企业仓储管理的主要业务企业仓储管理是指从货物入库到货物发送的整个仓储管理过程。其业务主要包括入库业务、保管业务、出库业务等内容。要启动企业 仓 储管理业务作业，管理部门必需要建立储藏货物方案、雇用适当人 员、 规范工作程序、设置结账方法、合理把握存货以及启动当地配送系统等。 企业仓储管理业务作业全过程包括的内容有：货物验收入库 作业、货物 保管作业、货物盘点作业、账务处理、平安维护、货物出 择作业、资料 保管等。企业仓储管理业务作业流程大体上。（一）入库业务货物入

46、库业务是仓储业务的开头，它包括货物的接运、卸货、搬运、 数量清点、货物验收整理、办理库手续等一系列的环节，提依据 货主供 应的货物储存方案和入库凭证来支配的，并且仓库都有规定的 程序来进 行相应的操作。货物入库的业务程序可以分为货物入库前的预备、接运、 验收、入库、办理入库手续等几个环节。（1）货物入库前的预备。货物入库前的预备工作主要包括：编制 仓储方案，做好入库预备；确定堆放位置；合理组织人力、装卸机具； 预备验收设备，保证货物验收；备齐需要的其他用。（2） 接运。货物接运包括以下四种方式：铁路专用线接车，存货 人送货到库，到车站、码头提运，仓储人自提入库。(3)验收。货物入库验收是仓储业

47、务的重要环节，要特殊避开在 此环节发生过失。货物的验收主要包括对货物数量、质量和包装的验 收，即复核货物数量是否与入库凭证开制的相符，规格、牌号等有无差 错，货物的质量是否符合规定的要求，货物包装能否保证在储存和运输 过程中的平安等内容。(4)入库。收货保管人员把经过验收合格的货物进行分类搬运， 即按每批入库单开制的数量将同一品种集中，分批送到预定的货位。做 到进一批清一批，严格防止品种互串和数量短溢。对于货物的堆 码，要 考虑将来送货的状况，尽可能地次搬运到位，避开重复劳动。(5)办理入库手续。办理入库手续是入库业务的最终一个环节，也是关键的一项内容。办理入库手续主要包括登账、立卡和建档。登

48、 账 就是建立物品明细账，依据物品入库收单和有关凭证建立物品保管明细 账目，并依据入库物品的类别、品名、规格、批次、单价、全额 等，分 别立账，且标明物品存放的具体位置。立卡即填制物品的保管卡片，也 可称为料卡，由负责该种物品保管的人填制。这种方法有利 于责任制的 明确料卡的挂放位置要明显、坚固；便于物品进出时准时 核对记录。建 档即将物品入库全过程的有关资料等进行整理、核对，建立资料档案， 为物品保管、出库业务制造良好的条件。(二)保管业务货物经过验收入库后，便进入储存保管阶段，它是仓储业务的重要环节。其主要内容包括：依据仓区、仓容的合理规划，进行分区分 类保 管和货物合理布局；对货物正确推

49、码和垫盖；货物的维护保养；货物的 盘点、检查和保管损耗把握等。通过对在库货物的科学管理，保持货物 原有使用价值和价值。货物保管的主要原那么有质量第一原 那么、科学合理 原那么、效率原那么、预防为主原那么。(1)货物的储存规划。货物的储存规划主要是指储存区域的合理 布局，也即将各种货物合理地布置到仓库的平面和空间，以利于提高仓 库的利用率。仓库的平面布局是否合理，可用仓库面积利用率来衡 量。 对于不同性质的仓库，其平面利用率有可能不尽相同。储存区域 的竖向 布局是指库存货物在仓库立体空间上的布置，即货垛和货架的实际高度 与仓库建筑高度的布置关系。对储存区域合理布局的要求包括：要尽量扩大存放货物的

50、储存面 积，同时也要合理支配作业通道、货垛间距、收发货场等非保管面 积； 库内平面布局要保证仓库作业的连续性，使货物的收发、保管作业互不 干扰；要合理利用仓库地坪承载力量；要留意保证货物的存放平安。在对货物储存规划时，还要对货物存放进行分区、分类，也就是 对 储存货物在性能全都、养护措施全都、消防方法全都的前提下，把库房、 货棚、货场划分为假设干保管区域，依据货物大类和性能等划分 为假设干类 别，以便分类集中保管。在不同类型的仓库，分区、分类方法各不相同， 大致有以下三种分法：按货物种类和性质进行分区、分类。这是大多数仓库普遍采用的 方 法，它依据货物的自然属性，把怕热、怕潮、怕光、怕冻、怕风

51、等 各种 不同性质的货物分别分类，集中起来分区存放，支配在适宜储存的场所。按不同货主的货物经营分工进行分区、分类。这通常是承接不同 存 货人储存业务的综合性仓库接受的方法，其目的是与货主对口衔 接，防 止不同货主的货物相混，也便于联系、核对。在具体存放时，也要依据 货物的性能划分为假设干货区，以保证货物储存的平安。按货物流转方式或发往地区进行分区、分类。这种分区、分类方 法 主要适用于货物存放时间较短的中转仓库或口岸仓库，尤其是集装 箱货 运站的仓库。它的具体做法是先按不同的运输方式分为铁路、水运、大 路，再按货物到达港、站的路线划分。这种方法虽然不分货物种类，但 对危急品、性能相互抵触以及运

52、价悬殊的货物应分别堆放。(2)货物的堆码与垫盖。货物堆码必需满足合理、平安、定量、整 齐、低耗和便利的要求货物堆码方式主要由货物的性能、外形、包装、 仓储设备、存放场所和季节、气候等条件打算从实践来看，为便于货物 保管和数量清点以及仓库容量的有效利用，常用的堆码方式有 散堆、货 架、成组和垛堆四种。散堆方式是指将无包装的散货在仓库或露天货场上堆成货堆的存放 方式，适用于不用包装的颗粒状、块状的大宗散货，如煤炭、矿 砂、散粮、海盐等。这种堆码方式简便，便于采用机械设备装卸、堆垛， 节省包装费用及仓容和运费。货架方式是使用通用和专用的资架进行货物堆码的方式，主要适 用 于存放不宜堆高、需特殊保管存

53、放的小件包装的货物，如小百货、小五 金、绸缎、医药品等。这种堆码方式能够提高仓库的利用率，减少过失， 加快存取，但其适用范围较窄。成组方式是指采用成组工具先将货物组成一组 使其堆存单元扩大 可以用装卸机械成组搬运、装卸、堆码。常见的成组工具有托 盘、网绳 等。这种堆码方式可以提高仓库、货场的利用率，实现货物机械化操作， 保证货物的平安，也有利于提高货物进出库的劳动效 率，加快货物的流 转。垛堆方式是指直接利用货物或其包装外形进行堆码，适用于有外 包 装和不需要包装的长、大件货物，如箱、桶、筐、袋装的货物以及木材、 钢材等。这种堆码方式能够增加货垛高度，提高仓库利用率，能够依据 货物的外形、特性

54、的需要和货位的实际状况，把货垛堆码成 各种样式， 以利于保护货物质量。货物在堆码时，要依据货物保管的要求和堆放场所的条件进行垫 垛 或遮盖，目的是削减或避开货物因受到恶劣天气等自然因素影响造 成的 损害。垫垛可以使货物与地面隔离，避开地面潮气侵入，并使垛底通风， 保持货物的清洁。遮盖可以防止货物直接受风、雨、雪、露 及阳光的侵 蚀。需留意，遮盖物应依据货物的不同特性和要求，以及 堆垛外形和堆 存期来选择，而且要经济耐用、来源充分，并符合防火平安的要求(3)货物的检查、盘点与保管损耗。货物的检查是指为了保证在第一章公司简介一星不1后思1、公司名称：XX集团2、法定代表人：毛xx3、注册资本：14

55、10万元4、统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2013-2-267、营业期限：2013226至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx9、经营范围：从事专用车相关业务（企业依法自主选择经营项 目，开展经营活动；依法须经批准的工程，经相关部门批准后依批准的内 容开展经营活动；不得从事本市产业政策禁止和限制类工程的经 营活 动。）二、公司简介公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念，秉承以人为本，始终坚持“服务为先、品质为本、创新为魄、共 赢为道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提高最仓库储存保管的货物

56、质量完好、数量精确，必需经常对所保管的货物数量、质量、保管条件、平安等进行的检查。检查是仓库保管 业务的一项措施，其内容主要包括数量检查、质量检查、平安检查、保 管条件检查等。货物的盘点是指定期或临时核对库存商品，进行清点的操作，主 要 目的是检查库存产品的实际数量与保管账上的数量是否相符；查明 超过 保管期限、长期积压货物的实际品种、规格和数量，以便提前处 理；检 查商品有无质量变化、耗损等检查库存货物数量的溢余或缺少的缘由， 以利于改进货物的仓储管理。货物的保管损耗是指在肯定期间内，保管这种货物所充许发生的自 然损耗，一般以货物你管损耗率来表示。货物在保管过程中，因其 本身 性质、自然条件

57、的影响，计量工具的合理误差或人为的缘由等，有些损 耗的发生是不行避开的。因此，避开或降低保管损耗也就成为仓储管理 的重要目标之一。（三）出库业务货物出库是仓储业务的最终一个环节，它是仓储人依据存货人或 仓 单持有人所持有的仓单，按其所列货物的编号、名称、规格、型号、数 量等工程，组织货物出库的一系列活动。货物出库时，要求将 货物精 确、准时、保质、保量地交给仓单持有人；出库的货物必需包装完整、标记清楚、数量精确。在实施出库业务时，一般的程序包括以下六个主要步骤(1)审核仓单。仓库接到存货人或仓单持有人出库通知后，必需 对仓单进行核对。在仓单持有人行使提货权或其他对仓储物的权利 址， 应当检查其

58、仓单是否合法，审查背书是否连续，背书是否标明白被背书 人的名称以及被背书人所取得的权利类型或权利效力的大小。核对登账。审核仓单的合法性和真实性后，仓库商品会计要核对货物的品名、型号规格、单价、数量等有无错误，收货单位、 到 站、银行账号等是否齐全和精确，是否超过了规定的提货有效期等。配货备货。仓库保管员对仓库商品会计转来的货物出库凭证复核无误后，按其所列工程内容和凭证上的批注，到编号的货位对 货，核定后进行配货。复核查对。为了保证出库货物不出过失，备货后应马上进行 复核。复核的目的就是要求出库货物手续完备、交接清楚，不错发 和 错运。出库货物经过复核无误后，方可发运。出库交接。出库货物无论是收

59、货单位提货，还是交付运输部门发运，仓库保管员在备齐货物经复核无误后，必需当面与提货人 或运输承运人按单逐件交接清楚，分清楚责任，办好交接手续。（6）填单销账。货物出库交接以后，仓库保管员应在出库单上填写实发数、发货日期等项内容并签名。然后将出库单及相关联证件资料 准时送交货主，以便货主办理货款结算。二、企业仓储管理概述仓储管理的概念仓储管理是指对仓储设施布局和设计以及仓储作业所进行的计戈k 组织、协调与把握。仓储是物流体系中一个重要的环节，既有调 节生产 和供求的作用，也有制造价值与增效的功能。另外，在现代物 流中更加 强调仓储的动态性。传统上企业仓储在作业上有商品的装卸分拣、整 理、包装、简

60、洁加工等功能，在作业流程上有入库、保管和出库等内 容，而现代企业的仓库已经进展成为企业的物流中心。企业仓储管理的功能企业的仓储活动是伴随着生产的不断进展而消灭的。从现代物流系 统观点来看，企业仓储管理具有以下四项功能。（1）供需调整功能。生产和消费不行能完全同步。一些产品的需 求季节性很强，消费有很强的波动性，然而其生产却是均衡的；相 反，像粮食等产品，生产节奏有间隔而消费那么是连续的。这两种状况 都 产生了供需不平衡，这就需要有仓储作为平衡环节加以调控，把生产和 消费协调起来。价格调整功能。由于仓储具有调整供需的功能，商品才能从中获得自身的最高价值，取得抱负的效益。这里以大米为例，假如 不经