共赢领导力章义伍

1、本文由 stepnanie 贡献TXT ，或下载源文件到本机查看。ppt 文档可能在 WAP 端浏览体验不佳。建议您优先选择 讲师：章义伍1 员工心目中的领导 霍根的企业调查结果表明： 霍根的企业调查结果表明 么时候进行调查 ， 也无论什么职 60% 75% 业 ， 60 % 于他们的直接上司。 和最大压力来自于他们的直接上司。或在什 和最大压力来自 在美国不称职的经营管 10 年里至少 50 的高： 无论在哪里 或在什么时候进行调查，75 % 的员工认为工作中最糟糕 霍根提出， 霍根提出理者 的基本比率占到 60 60% 75% 的基本比率占到 60 % 至 75 % ， 德国人估计 级主管

2、是失败的。 10 年里至少 50% 过去 10 年里至少 50% 的高级主管是失败的。5过去员工心目中的领导不称 职的管理者占低层管理者不愿履我们在对一家航空公司进行调查时发现： 我们在对一家航空公司进行调查时发现到 50% ，报告显示。最普遍的两 职的管理者占到 ，报告显示。 类抱怨是： 类抱怨是：行权威（ 低层管理者不愿履行权威（ 20% ），不愿面对 ） 问题和冲突，缺乏自信； 问题和冲突，缺乏自信； 管理者甚至欺压下属（ 管理者甚至欺压下属（ 60% ）例如：严密监控， ）例如：严密监控， 让员工没有喘 息机会，视下属为蠢人。 让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。手吗 ? 领导者，你为什

3、么不授权 ? 领导者，你为什么 下属是蠢人，还是资源 ? 下属是蠢人，还是资源 领导者， 领导者，你何时兑现承诺 ? 领导者，你何时兑现历任领导的教训 培养下属，果真要留一手吗 培养下属，果真要留 不授权 你不能单独完成任务 ! 你不能单独完成任务 应头顶蓝天，脚踩大地！ 领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！ 承诺4领导 领导是一个影响的过程。员有效结合， 人及组织的目标领导是一个影响的过程。它与人及组织的目标。组织中的人员有效结合，以实现个 组织中的人影响领导行为的环境因素 领导者与被领导者的关系 程度以及领导者对下属的吸引力。 目标明确性、方法的多样性、 性。例如： 下属对领导者的信任、 的程度

4、以及领导者对下属的吸引力。 例如：工作任务的目标明确性、方法的多样性、 领导人所处的职位的固有权力例如： 下属对领导者的信任、他在这里 的权力比总经理还大。例如：一个车间主任可以开除员工，的权力比总经理还大。忠诚和愿意追随 的工作任务的结构 例如：工作任务的 结果的确定性。 结果的确定 例如：一个车间主任可以开除员工，6人才识别的两个尺度工作能力（知识、技能和经验）工作意愿（动机和信心） 工作意愿（动工作能力（知识、技能和经验） 机和信心）7D1 阶段大多数人面临新工作时都表现得非常热心， 大多数人面临新工作时都表现得非常热心 ， 且渴望学习 D1 较具工作动机 D1 较具工作动机 ， 面对新

5、工作时的兴奋 初生牛犊不怕虎） （初生牛犊不怕虎） 担心自信 心过强， 担心自信心过强， 甚至言过其实 D1 并不是一个不好的阶段， 能力和意愿的 并不是一个不好的阶段，并不是一个不好的阶段 训练刚刚开始D2 阶段动机和自信心呈降低趋势 学然后知不足 期望与现实脱节，困难比预期的高， 期望与现实脱节，困难比 预期的高，乐趣 比预期的低 幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿） 幻想破灭降低了下属对工作的投入 （意愿）9D3 阶段下属已具备较强的工作能力，挑战性目标时仍缺乏独立完成工下属已具备较强的工作能力，并在熟作之信心 呈现出变动的工作意愿悉的工作范围内有效完成任务 遇到10D4 阶段下属在工

6、作能力上已能独挡一面， 下属在工作能力上已能独挡一面 ， 有强烈的动机和自信独立完成工 作 唯一需要知道的是工作目标 主管们总是抱怨英才难觅11指挥性行为是一种单向沟通 明确告知下属工作过程及步骤How） （What When Where, How ） 严格监督 领导是决定者， 领导是决定者，解决问题的人12Directive Behavior Key WordsStructure Organize Teach Supervise 建立结构 组织 教 监督13支持性行为对下属的努力表示支持 下属自动自发地达成目标 鼓励和赞美下属， 鼓励和赞美下属， 提高自信心 扩展 下属思维， 扩展下属思维，

7、鼓励冒险14问 听 鼓励 解释Supportive Behavior Key WordsAsk Listen Encourage Explain15领导风格命令型 领导风格 命令型 领导方式是多指导，少支持 下属自己的意见 下属自己的意见 ） 领导方式是多指导，少支持 （ 下属自己的 意见 领导者告诉下属应该在哪里、 领导者告诉下属应该在哪里、 什么时候做什么 和怎样去完成各种任务。 和 怎样去完成各种任务。 决策由领导者自己决定 交流是单向 （自上而下 自上而下 ）的 交流是单向 自上而下 的 监督 规则和纪律约束16命令型领导如何做？ 命令型领导如何做？协助下属发现问题 设定下属的角色，

8、设定下属的角色，提供明确的职责和目标 明确指导下属并产生行 动计划 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 明确告知所期望的工作标准， 明确告知所期望的工作标 准，及时跟踪反馈17 领导风格教练型 领导风格 教练型 领导行为方式是命令与支持并重 领导者仍给予大量指示， 领导者仍给予大量指示 ， 同时也试图倾听下 属对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中 对员工好的行为给予赞赏 提供工作表现好坏的反馈18教练型领导如何做？ 教练型领导如何做？确认下属的问题 设定下属的目标 说明决策的理由并征求下属的建议， 说明决策的理由并征求下属的建 议，倾 听下属的感受， 听下属的感受，以促发创意 支持

9、和赞美下属的态度、 支持和赞美下属的态度、热诚 和进步 由领导者做最后决策， 由领导者做最后决策，继续指导任务的 完成19领导风格支持型 领导风格 支持型领导方式是多支持， 领导方式是多支持， 少指导 决策时请下属参与进来， 决策时请下属参与进来 ， 创 造宽松气氛 鼓励下属提问， 鼓励下属提问， 与下属共同作决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业 发展计划 认可和主动倾听意见， 认可和主动倾听意见 ， 并提供解决问题 的便利条件20支持型领导如何做？ 支持型领导如何做？让下属参与确认问题与设定目标多问少说， 多问少说，倾听和激励下属主动解决问 题和完成任务， 题和完成任务，并承诺与下

10、属共担责任必要时领导须提供资源、 必要时领导须提供资源、意见和保证 领导与下属共同参与决策的制定， 领导与下属共同参与决策的制定，分享 决策权21领导风格授权式 领导风格 授权式领导方式是少支持， 领导方式是少支持，少指导 决策过程委托下属去完成 明确告知下属希望他们自己 发现并纠正 工作中的错误 允许下属承担风险和进行变革22授权型领导如何做？ 授权型领导如何做？与下属共同界定问题， 与下属共同界定问题，共定目标 让下属自行发展行动计划， 让下属自行发展行 动计划， 自己决策 鼓励下属接受高难度挑战 就下属的贡献予以肯定和奖励， 就下属的贡献予以肯定和奖励， 提供成为 他人良师的机会 定期地

11、检查和跟踪绩效23D4D3D2D124四种风格的共同性设定目标 注意观察并跟踪绩效 给予反馈25权变领导的陷阱经常，我们告诉下属该作的工作（S1那样） 经常，我们告诉下属该作的工作（象 S1那样）那样 然后，放手让他们去做（以为是 S4 授权型） S4 授权型 然后，放手让他们去做（以为是S4 授权型） 其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟 其实，只不过是自欺欺人而已，D4 状态 状态， 到 D4 状态，否则后果不堪设想 果真，下属的绩效不如预期，主管仍象 S1 S1 苛责 果真，下属的绩效不如预期，主管仍象 S1 苛责 下 属、 下属、追查错源甚至开除下属 结果， 结果，带来的只是主管的

12、挫败感及下属的困扰和愤怒26没有绩效就没有满意度 没有满意度，绩效也不可能维 没有满意度， 持长久27弹性运用因人（不同的人、不同的阶段） 因人（不同的人、不同的阶段） 因时（不同的生命阶段） 因时（不同 的生命阶段） 因事（轻重缓急、不同阶段） 因事（轻重缓急、不同阶段） 因地（地区差异） 因地（地区差 异） 因势（情况发展） 因势（情况发展）28拥有精进的技能 才能达成目标！ 才能达成目标！29TEAM 新解 TEAM 新解Moral顾客满意 员工满意 组织满意TargetAbilityEducate30团队绩效从哪来？ 团队绩效从哪来？绩效方程式=F （知，愿，能，行）绩效方程式（31为

13、什么要培育下属？ 为什么要培育下属？主管的职责不是要钓鱼给员工吃（ 主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养）， 而是要教员工成为钓鱼的高 手（ 而是要教员工成为钓鱼的高手（育） 找人才不如留人才，留人才不如造人才 找人才不如留人才， 企业 要学会把材企业要学会把材 -才 -财 在人身上投资总能得到最高的回报32水落石出 ?水涨船高？ 水落石出 ?水涨船高？辅导下属成长， 是水涨船高， 辅导下属成长， 是水涨船高， 是共赢 如果你不想独自承担所有的重任， 如 果你不想独自承担所有的重任，就需要开发 人才 成功领导的意义是： 成功领导的意义是：最大限度利用下 属的能力 下属或成你 ,或败你 , 下属或成

14、你 ,或败你 ,最接近你的人决定你的成功或失败程度 我们都曾经得到他人的培育而成长33创造成长的环境激励员工的学习动机 塑造企业的学习环境34影响学习效果的 4 个因素 影响学习效果的 个因素环境影响学习态度学习效果外界刺激 学习需要35企业 肯 正 支 定 面 持36塑造学习环境的方法提供行政支持（计划 /预算 /教室/设备 /机构） 提供行政支持（计划 /预算/教室/设备/机构） 配备全职或兼 职培训师 取得训练资讯， 取得训练资讯，引进实用课程37让下属称呼你为“教练” 让下属称呼你为“教练”教练是如何工作的 ? 教练是如何工作的 教练的职责是指供支持和指导， 教练的职责是指供支持和指导

15、， 而非创造高度 情绪化的局面。 情绪化的局面。教练工作的原始目标在于开发队员的技术和能力，帮助队员调整好个人状态。 队员的技术和能力，帮助队员调整好个人状态。新型领导者应成为出色的教练， 新型领导者应成为出色的教练，全神贯注地开 发队员的能力和意愿， 发队员的能力和意愿， 而不仅仅是记录员工的 表现。 表现。38通过培训改变行为行为 技能 知识 态度培训项目39行为演变的过程观念变态度就会变 态度变行为跟着变 行为变习惯随之变 习惯变人生必然变40训练方法职前训练 在职训练 发展训练41培育下属的 PDCA 培育下属的安排强化 作业 制定培训 计划 /预算 计划 预算ActionPlan培训

16、需求Check检讨培训 效果Do执行计划42确立培训需求未来应具备的能力水准 培 训 目前应具备的能力水准 目前已具备的能力水准 需 求 应 考 虑 的 43 培训计划培训项目 电话接听 的技巧 培训方法 OFF-job training 所需资源 教材 /设 教材 设 备 场地 /道 场地 道 具 预算 贵宾卡 场地 / 预 场地 预 算 N/A 预定日期 3.21 9:00AM 培训老师 李光远 追踪结果 培训经理 解决客户 投诉 电脑制作 讲义 ON-job training Selfdevelop ment3.5-3.15 店长地区督导5 月底以 月底以 前培训经理44麦当劳的训练四步

17、骤第一步： 第一步：准备 第二步：呈现 第二步： 第三步： 第三步：试做 第四步： 第四步：追踪45说给他听； 说给他听； 做给他看； 做给他看； 让他做做看； 让他做做看； 做得好，夸奖他； 做得 好，夸奖他； 做不好，再改善； 做不好，再改善； 反复做，成习惯。 反复做，成习惯。46成长五层次层次五人数越层次四层次三来越层次二 层次一少47员工们怎么了？ 员工们怎么了？需要付出额外努力的时候表现不合作； 需要付出额外努力的时候表现不合作； 不愿自动做额外的工作； 不愿自动做额外的工作； 迟到早退或旷工，而没有令人满意的解释； 迟到早退或旷工，而没有令人满意的解 释； 午餐时间拖长，尽量逃避

18、工作； 午餐时间拖长，尽量逃避工作； 不能按时完成工作； 不能按时完成工 作； 不能达到要求的标准； 不能达到要求的标准； 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事； 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事； 工 作出问题时尽埋怨别人； 工作出问题时尽埋怨别人； 拒绝服从指示。 拒绝服从指示。48激励激励就是通过一定的手段使员工的需要 和愿望得到满足， 以调动他们的积极性， 和愿望得到满足， 以调 动他们的积极性， 使 其主动而自发地把个人的潜能发挥出来， 其主动而自发地把个人的潜能发挥出来， 奉 献 给组织，从而确保组织达到既定的目标。 献给组织，从而确保组织达到既定的目标。49关注工作动力这 些因素包括：报酬、赏识、提升和表扬

19、 们做事的内在动力。 们做事的内在动力什么是动力？我们通常把它定义为一系列促使我们做某事的力量。 什么是动力？我们通常把它定义为一 系列促使我们做某事的力量。 人们总是有动力去做那些对他们有利的事情。 人们总是有动力去做那些对他们 有利的事情。 作为经理人， 你既可以积极， 也可以消极地影响员工的工作动力。 作为经理人， 你既可以积极， 也可以消极地影响员工的工作动力。 经理们往往会忽略这一点。 经理们往往会忽略这一点。 动力有内在的 和外在的。 内在的动力往往受外部因素的影响。 动力有内在的和外在的。 内在的动力往往受外部因素的影响。些因素包括：报酬、赏识、提升和表扬。外在激励确实影响着我但

20、任何外部环境的激励因素只有和个人的内 在目标相契合时才能产生激励作用。 在目标相契合时才能产生激励作用50影响动力的三种方法机会时，这种方法使用较多。希望通过自己的努力而获奖。工追求自我发展的本能容于其中威胁激励 当经济萧条时并且合格员工数量多于工作 奖励激励 经理们将几种奖励办法展现在员工面前， 个人发展激励 它是最大限度地激励员工的办法。它将员51内部动力 3 内部动力 3C研究人员 Alfie Kohn 曾建议经理们必须密切注视影响内部动力 的三个要素： 协作( Collaboration )：当 人们感受到相互帮助、鼓舞和合作 ：当人们感受到相互帮助、 成功时，会激励人们更努力工作。

21、成功时， 会激励人们更努力工作。 满意( Content )：如果你能帮助下属觉得自己工作有价值， ：如果你能帮助下属 觉得自己工作有价值， 重要时，员工会觉得这种投入很值得。 且非常 重要时，员工会觉得这种投入很值得。 决择( Choice )：如果人们在工作中得到授权，有权选择自己 如果人们在工作中得到授权， 如果人们在工作 中得到授权 希望的工作方法及资源支持时，也会受到极大的激励。 希望的工作方法及资源支持时， 也会受到 极大的激励。52工作中最重要的因素工作动机 工作中最重要的因素 工作动机 任何员工在不同的阶段有不同的工作动机 工作保障、高薪和福利并不是员工工作动机的 工作保障、

22、全 部 挖掘隐藏其后的深层心理原因。如：工作环境， 挖掘隐藏其后的深层心理原因。 工作环境， 培训及发展 的机会，持续的工作兴趣。 培训及发展的机会，持续的工作兴趣。53赫茨伯格的双因素理论激励因素 与工作内容紧密相关的因素 改变这些因素会使人获得 工作满意感 保健因素 与工作环境相关 的因素 这类因素得不到改善 会引起对工作的不满公司政策 监督 工作条件 薪金 工作安全感54成就感 认可 工作本身 责任感 晋升和个人发展需求层次自我发展 自尊需求 社会需求 稳定与安 全需求 生理需求 个人或职业的提升，自主权， 个人或职业的提升，自主权，满意的工作 被咨询请教，成功，承认 被咨询请教，成功，

23、 共同目标，团队成员， 共同目标，团队成员，受重视 工 作种类，职责， 工作种类，职责，结构 环境， 环境，空间Maslow55 高级主管看需求排序 看自己 成就感 进步 工作兴趣 薪水 责任 职务成长 看中级主管 薪水 进步 被赞赏、 被赞赏、 肯定 工 作兴趣 安全感 地位56中级主管看需求排序看自己 成就感 工作兴趣 进步 薪水 责任 职务成长 看高级主管 薪水 进步 被赞赏、 被赞赏、 肯定 安 全感 工作兴趣 地位57 基层人员看需求排序 看自己 成就感 工作兴趣 薪水 进步 责任 职务成长 看中级主管 薪水 与上司的关系 地位 安全感 公 司政策 进步58了解工作动机的方法你如何了

24、解到你的员工的需求呢？ 而且这些需求是否会得到满足和怎样才 能得到满足呢？请考虑下面 的建议：观察人们工作。 观察人们工作。是什么使他们愿意或不愿意工 他们喜欢何种方式工作？ 作，他们喜欢 何种方式工作？ 组建员工中心小组， 组建员工中心小组，调查他们希望从工作中得 到什么。 到什么。 了解工作动机的方法 要意识到每个人都有自己的特点， 要意识到每个人都有自己的特点， 了解员工的 特技， 从矿石中发现钻 石。 特技，从矿石中发现钻石。 与离职员工坦诚交流，人们最讨厌什么。 与离职员工坦诚交流，人们最讨 厌什么。 让员工描述一下理想的工作环境是什么样子。 让员工描述一下理想的工作环境是什么样子聪

25、明管理：经理们应该四处走走，有时员工会以为 你是在监视他们，但当员工意识到你不是敌人时， 你 就能认识员工，会搞清楚员工究竟有什么需求。 指挥型的激励技巧 支持他们的目标，赞扬他们的效率； 要在能力上胜过他们，使他们服气 ; 帮助他们通融人际关系； 让他 们在工作中自己弥补自己的不足，而不要指责他们； 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿； 容忍他们 不请自来的帮忙； 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得自己安排自己的工作； 别试图告诉他们怎么做； 当 他们抱怨别人不能干的时候，问他们的想法。 关系型的激励技巧 对他们的私人生活表示兴趣，让他们感到尊重； 对他们的私人生活表示兴趣，让他们感到尊重

26、；与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重； 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重； 由于 他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任；由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任； 给他们安全感； 给他们安全感； 给他们机会充分地和他人分享感受； 给他们机会充分地和他人分享感受； 别 让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安； 别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安； 把关系视为团 体的利益来建设，将受到他们的欢迎； 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎； 安排工作时，强 调工作的重要性， 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的 影响，他们会因此为关系

27、而努 力和拼搏。 影响，他们会因此为关系而努力和拼搏。62智力型的激励技巧肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣； 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣； 提醒他 们完成工作目标，别过高追求完美； 提醒他们完成工作目标，别过高追求完美； 别直接批评他们，而是给他 们一个思路， 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己 发现了错误； 发现了错误； 不要 用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇； 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇； 多表达诚意比运 用沟通技巧更重要， 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别 人诚意的水平； 人诚意的 水平； 他们喜欢事实，你必须

28、懂得和他们一样多； 他们喜欢事实，你必须懂得和他们一样多； 别指望说服 他们，除非他们想法与你一样； 别指望说服他们，除非他们想法与你一样； 赞美他们的一些发现， 赞美他 们的一些发现，因为他们想来想去得出的结论可不希 望别人泼冷水。 望别人泼冷水。63工兵型的激励技巧支持他们的工作，因为他们谨慎小心， 支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出 大错； 大错； 给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉； 给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉；保持管理的 规范性； 规范性； 多给他们出主意、想办法； 多给他们出主意、想办法；64激励的方法 方法排行榜 排行榜 方法 设立全公司的业绩排行榜， 每月 （季）

29、 将员工的销售业绩或生产业 绩进行排行， 同时举行打榜比赛。 获 胜者有奖，可设“月度状元奖” 对排行第一名予以奖励，可设“榜 主奖，”对于连续三个月名列第一 者发 奖： 类似的奖励： 销售额比赛 质量比赛 利润比赛 其他游戏活动特 点八、举行打榜比赛， 活跃工作气氛的同 时提高工作效率。 对于业绩不好者有压力 简单， 方便 是一种竞赛活 动 要有一定的企业文化环境 了解员工目前最关注的是什么 规则不能复杂 奖励要有诱惑性 活动结束，尽快 奖励65激励的方法方法旅游 旅游 方法让员工携带配偶或同伴出去旅游或 团体旅游； 类似的奖励： 考察 参观 听音乐会 做专项研究 露天联 欢会 看足球比赛特

30、 点八、较高层次的奖赏 85% 的人认为带着自己的配 的人认为带着自己的配 偶去想去的地方， 偶去想去的地 方，是很好的 奖赏 昂贵 离开工作岗位 耗费精神影响工作66激励的方法 方法职业发展 让员工依据各自的兴趣送他 们去外面参加会议， 们去外面参加会议，讲习班 或研修班让员工在职攻读 更 高的学位或学历， 高的学位或学历，如 MBA 举办内部培训， 举办内部培训，让员工参加 为员工制订专 项职业发展计 划 公布明确的职业发展路径点八、87%的员工相信， 给予员 的员工相信， 的员工相信 工特殊的在职培训， 工特殊的在职培训， 是一种 积 极的激励 MBA 热，使 75% 的中国雇 热 的中

31、国雇 员认为如果公司出钱让他们 的话， 读 MBA 的话，对他 们是一 的话 个很好的激励 花费比较高 影响工作67激励的方法方法晋升 /增强责 任与地位 升职或升级 让他主持一个项目 让他作顾问 给予充满荣誉的职务 给予 特别任务 一般来说激励效果明显 职位有限 增强某个人的地位可能会有些 负作用 难以多次重复使用 特 点68激励的方法方法公司股份将公司的若干股分作为奖 励，让员工以期权等形式 持股， 或直接奖给员工； 持股， 或直接奖给员工； 员工持股计划 每名员工都有分红的权利 内部股特点使公司成为员工自己的 公司 为了自己的事业而工作 股权变更为敏感， 股权变更为敏感，有时 代价很 高

32、 难以操作69激励的方法方法加薪增加其基本工资标准 增加津贴额 增加其他取得更多收入的机 会特 点八、加薪是一件令人高兴的事 对于迫切希望挣很多钱的员工 来说， 来说， 具有激励作用 有不少员工认为是 应该的 成本较高 由于加薪一般是定期进行 （ 由于加薪一般是定期进行 （年 度）的有不少员工认为是应当 的、 例行的70激励的方法方法福利美味的工作餐（免费） 美味的工作餐（免费） 严格的社会保障 额外的商业保险 送给员工比较流行的饮 料或食品 报销子女的部分入托费或学费 交通补贴 住房补贴 班车 住宅电话 健康保险储蓄 购买健身卡 送 健身器械 节日礼金 职业保健 节日礼品 付钱为员工订杂志

33、美容71福利激励方法的特点培养员工的归属感 感受公司对员工的关怀 与其他公司相比， 有一种优越感 与其他公司相比， 稳定大多 数员工 费用比较高 如果公司没有很好的竞争机制， 如果公司没有很好的竞争机制， 福利项 目很容易养出惰 性 与员工工作成就无关72激励的方法方法特殊成就奖 表扬员工在职责之外的特殊 表现 奖励员工的重大成就 改善服务奖 明星计划 革 新奖 内部发明奖 只奖励第一次的表现 有弹性、 有弹性、易操作 优秀员工获得满足感和成 就感 需要明确 什么是特殊成就， 需要明确什么是特殊成就， 不可滥用73 特 点八、激励的方法方法业绩奖 提成 季度奖 年终奖 超额奖 奖励与业绩之间要

34、有准确的 赠送贵重物品 关系， 关系，使员工心服口服74特 点八、促进员工努力完成公司 最 重要的目标利润 利润 重要的目标 奖励业绩良好的员工， 奖励业绩良好 的员工，刺激 业绩增长激励的方法方法显示身份 配专车 配秘书 办 特 点 适 用 于 较 高 职 位 的 人 员75激励方法（中层主管可以直接动用） 激励方法方法道贺主管亲自向下属道贺 公开表扬 让员工到办公室， 让员工到办公室， 当面感谢 请公司的老总或让你的上 司会见你的 下属， 下属， 表示感谢 一块去吃饭， 一块去吃饭， 你请客 看到员工做得好， 看到员工做得好， 立即表扬他 员工有哪些地方做得好时， 员工有哪些地方做得好时，

35、 立即告诉他 告诉其他员工， 告诉其他员 工，你对某个员工的工作相 当满意，讨论员工的想法或建议时， 当满意，讨论员工的想法或建议时，首 先 对这个建议予以适当的肯定， 先对这个建议予以适当的肯定，或者将 这个建议称赞几句特点不要经常做 选择关系到公司的重 大工作完成后进行 只要你能承受 旁边没有其他下属时 随时 随时76 激励方法（中层主管可以直接动用） 激励方法 激励方法写工作报告或总结时， 写工作报告或总结时，要提到执行工作 的员工姓名， 的员工姓名，以求不埋没 员工的功劳 替员工承担过失 激励使用优秀员工的姓名， 激励使用优秀员工的姓名，来为某一 计划命名 把 高层人士向杰出员工祝贺的相片拍 下来， 下来， 送给他 你替他应付一些难对付的客户 让他代表部门参加公 司会议 生日祝贺 部门内77特点偶尔过失特别有必要时 激励方法（中层主管可以直接动用） 激励方法 激励方法让员工参加同业大会或专业性会议 围绕杰出下属成立项目小组 当你听到别人对你的下属评价时， 当你 听到别人对你的下属评价时， 尽快让下属