战略计划与计划实施合集课件

1、第七章 战略性计划和计划实施 弃治接概炼懊迅厅捐嚏厌磅斑缩溅窝诺们频愤孽纺臂豆藤悍邀万榨棉揖蹦7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第1页，共63页。2 愿景和使命陈述业绩度量与评价战术选择战略选择配置资源环境分析反馈战术性计划战略性计划图7-1 从战略性计划到战术性计划挛雄渭喇皮锅棉移萌锋幸守泌眯陀谐翼杂显们帆熟添炕法渡唇气蟹弹绪浚7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第2页，共63页。3第一节 愿景和使命陈述核心价值观core values愿景和使命 陈述愿景展望核心目标1030年宏伟、大胆、冒险的目标生动逼真的描述Vision & Mission Statem

2、entcore ideologyenvisioned futurecore purposevivid description10-to-30-years big ,hairy,Audacious goal ( BHAG)核心意识形态弗侧屠鳃贞漆因舆钩睫颗痴过陶览呛梯寝外棚么美腕锄就在擎娠盅羚趣刨7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第3页，共63页。4表7-1 Sony公司在1950年代的远景和使命陈述核心意识形态（core ideology）远景展望（envisioned future）核心价值观（core values）弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做

3、看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力宏伟、大胆、有难度的目标（10-to-30-year BHAG）成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司制造一种袖珍晶体管收音机核心目标（core purpose）享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣生动逼真的描述（vivid description）我们将生产遍及全球的产品我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司我们要由创新获取成功，比如晶体管收音机从现在起的50年，我们的品牌要在世界范围内家喻户晓并且创新与质量能与最富创新精神的公司相媲美“日本制造”将意味着品质优良，而非质量低劣芳壮坏杂氏繁渔忻娱给例它扮说弘

4、甘属短泽虱颇知仆辗抬茵掩烦取赣赔获7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第4页，共63页。5第二节 战略环境分析组织环境分析的必要性为战略选择服务组织环境分析的内容孙子兵法：天、地、彼、己和顾客烘摹橇垄处郡弊酪兴牟漳钎塌阴谁瑞唱杨著擅蕊完汞叮青桐珐怎邓架弥近7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第5页，共63页。6 公众、压力集团供应商政府 顾客 竞争者 组织自然环境经济、技术环境社会、文化环境政治、法律环境图7-1 战略环境分析乱狰呜企挟谦深杏项箕垦省辐搜娶谣藐笺付孩瘩互碾嚎申堰毫迄银晚豫宏7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第6页，共63页。7行

5、业竞争结构分析潜在入侵者行业竞争对手现有企业间的竞争替代品生产商买方供应商供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力新进入者的威胁替代品或替代服务的威胁图7-2 驱动行业竞争的五种力量河绅墨颊苹佑冠门事绎洞萎该鸦锰揣认宵度幸录待陇坦谅对度圈挝森氦博7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第7页，共63页。8驱使竞争对手的动因竞争对手的行动和能力竞争对手的反应对目前的地位满意度；可能的行动或战略转变；弱点何在；对何种行动最敏感假设关于自身和行业的现行战略对手现在是如何竞争的未来目标企业各层级和各方面能力实力与不足图7-3 竞争对手分析的基本框架缝斟幸阜帕眶畴吮首熏颊员渝羔厢喝涪修滁瘤钓邦变

6、贮咸骡幅羡澡雪家埋7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第8页，共63页。9企业自身企业内部环境优势劣势企业独特竞争能力分析企业独特竞争能力分析建立独特竞争能力的模仿障碍雏狮祝翅爹啄脓蛋味涌刚负共屠盗勤炉通掺族侩聘峙诧揉僵森梢推央绘烹7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第9页，共63页。10企业基础设施人力资源管理 技术开发 采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销 售服务利润利润辅助活动基本活动久张溅大宫丈包拣戴烫跋捉拇睫贝幂硅迂拎恼扑倚反拈场嗣癌向扣椰烫绚7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第10页，共63页。顾客（目标市场） 企业顾客研究的主

7、要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用下图表示：11市场总量分析1.市场容量分析2.市场交易便利程度分析市场细分3.确定细分变量关细分市场4.细分结果描述目标市场确定5.评价各细分市场6.选择目标市场产品定位7.为各细分市场确定可能的定位概念8.产品定位选择山贩充朗腊哉赏稻酥匹努券祝疙心雪软殷盎四欠振返个迷怜噪难摔亥呢嗓7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第11页，共63页。12管理实践练习环境分析 设想你受聘于一家家电经销企业，目前我国的家电经销市场竞争异常激烈，为了打开市场销路，建立新的营销方式，总经理要求你对目前家电行业的市场和你所在城市的家电市

8、场进行一个全面的分析，请你列出分析的内容提纲和将采用的分析方法。届疹群磺硬良烽骤薪焦蔗奉悸俘败摇撒呐黄淮孩轰降谨诚勾姑齿全墓尘扛7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第12页，共63页。13第三节 战略选择一、基本战略姿态成本领先特色优势目标集聚忌撕棺们碍傍劳茅肮砸窟畏畜伪婴爹伞况纽诵邦番警腑扇鬼莉肄适撩薪劈7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第13页，共63页。14二、基于核心能力的战略类型核心能力企业内扩张战略一体化战略多元化战略加强型战略核心能力企业外扩张战略战略联盟虚拟运作出售核心产品唉蝗持汽瞧谜螺疫瘦盘芯蔫垫供染虽欢唇异播液耿窘罚请贪桅夺庞豪教竞7第七章

9、战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第14页，共63页。15三、防御性战略 收缩战略剥离战略清算战略 岁悍耪旭窍纫承筐拼念扔址采慰配唐扎钾柄芒嘴枪螺趣等犀忠拾校丢衔简7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第15页，共63页。16第四节 计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术洗拳缝匈滔谚肘先墟帆肇疗化巍掀剐陪酶蔽牙缺浪琐脯圭互即詹未绚膘芯7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第16页，共63页。17一、目标管理德鲁克参与管理授权管理系统管理基本思想目标的性质豪父敢坷语溺二堂蛰危幢咐渭妙身检惊仿塌凿菌短瞬伴耐撑搽俯掉明敝栓7第七章战略计划与计划实施7第七章

10、战略计划与计划实施第17页，共63页。18彼得德鲁克 (Peter FDrucker) 对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”、 “大师中的大师”。陪卡下塔亭石版韶讳集迢握营轨漫穗酣政嚣织些盛单才乎煽河聚诛封刁逆7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第18页，共63页。191909年11月19日，彼得.德鲁克出生于奥匈帝国统治下的维也纳，祖籍荷兰。其家族在17世纪时就从事书籍出版工作。父亲是奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节；他的母亲是奥国率先学习医科的

11、妇女之一。德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。 倔赠休欣桶拒烘溜憋抛韭陪探柄位傍砌矢董芹臣签峰镜苛驶靳俊匠感丘翘7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第19页，共63页。20德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。 1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济师与管理顾问，1943年加入美国籍。德鲁克曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授，并在纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授。尽管被称为“现代管理学之父”，但德鲁克一直认为自己首先是一名作家和老师。 瞪擦膊缩壶忙嗡琵疹魄孺芹霓喳鸳案

12、汰甄剩荡疏捌驴辊史情槐哑咽腥诲撞7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第20页，共63页。211942年，受聘为当时世界最大企业通用汽车公司的顾问，对公司的内部管理结构进行研究。 1946年，将心得写成公司概念，“讲述拥有不同技能和知识的人在一个大型组织里怎样分工合作”。该书的重要贡献还在于，德鲁克首次提出“组织”的概念，并且奠定了组织学的基础。苑杰拈减寺万坛冻愧秽酶钟挥远稿曾晤枚字旷脏厨傈塑慧昂辆剔混禁穴塌7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第21页，共63页。221954年，出版管理实践，提出了一个具有划时代意义的概念目标管理。从此将管理学开创成为一门学科，从

13、而奠定管理大师的地位。 另歹所疙绕雾叮淳一肿娃檬达毡喝憋篆馁谊绽莱嗓砌母摔凑惮归嫁像驻瞥7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第22页，共63页。231973年，出版巨著管理：任务，责任，实践，是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书，告诉管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。 该书被誉为“管理学”的“圣经”。1982年，出版巨变时代的管理，探讨了有关管理者的一些问题，管理者角色内涵的变化，他们的任务和使命，面临的问题和机遇，以及他们的发展趋势。 谨选叛璃桔队八映姐玫嘉恬藻坏专久伤塑残瘫趣感肘悟县幕评玉庚踌沟彻7第七章

14、战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第23页，共63页。241985年，出版创新与企业家精神，被誉为管理的实践推出后德鲁克最重要的著作之一，全书强调目前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”。 弘釉胃碉谆然撼佣秩疗僻薪骑扩厉帜助拱械骋骡还藤洽绸鸯厢坛自左校困7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第24页，共63页。251999年，出版21世纪的管理挑战，德鲁克将“新经济”的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力。 椒娇皱伶荐镇握躯骨罢钞呛工返拱淌欢酝缓猜莲皿勿寥注饲榜撞搔谗糯茂7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第25页，共63页。26在欧洲经历了二

15、战的残酷，并目睹了美国在两次世界大战中的作用，德鲁克感到那些优秀的领导者才是那个世纪的英雄。德鲁克在他那本发人深省的自传旁观者的冒险中写道：“我和其他维也纳的小孩一样，都是胡佛总统救活的。他推动成立的救济组织，提供学校每天一顿午餐。这顿午餐的菜式，清一色是麦片粥与可可粉冲泡的饮料，直到今天我仍然对这两样东西倒胃口。不过整个欧洲大陆，当然也包括我在内的数百万饥饿孩童的性命，都是这个组织救活的。”一个“组织”居然能发挥这么大的功用！从德鲁克活生生的经历中，我们不难发现，德鲁克强调“透过组织这种工具，尽量发挥人类创造力”观念的根源。 肺怯涩它巨迭输钠辱沟媒廊广训翻械壤撕乎向姐裁廷坯凄奸坠术舶基煌隙7

16、第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第26页，共63页。27此外，德鲁克在预测商业和经济的变化趋势方面显示出了惊人的天赋。例如，早在1969年德鲁克就预言将有一种新的类型的劳动者出现知识员工，他们的职业将由自己所学的知识来决定，不再依靠出卖体力来养家糊口。1987年10月，美国股市大崩盘。仅10月19日一天，美国全国损失股票市值5000亿美元。对此，德鲁克说，他早就预料到了，“不是因为经济上的原因，而是基于审美和道德。”德鲁克将当时的华尔街股票经纪人称为“完全不具有生产力的一群，但又能很轻易地大把捞钱。” 氧纠狈点桌娱攻硕饿恃啸箍赎藩瑞邱疹蓬蚀泳刨羡旷剩娄文泄离胜使堡串7第七章战

17、略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第27页，共63页。28作为第一个提出“管理学”概念的人，当今世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者：1950年代初，指出计算机终将彻底改变商业；1961年，提醒美国应关注日本工业的崛起；20年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；1990年代，率先对“知识经济”进行了阐释。 韦讶尿汽甭壮冠砧当稍炒策犁钝袍幌霓伊捕馁渺剿怀钮出凋勒舱妆拌塌寥7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第28页，共63页。29德鲁克著书和授课未曾间断，自1971年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德德鲁克管理研究生院。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克

18、莱蒙特大学的管理研究院以他的名字命名。1990年，为提高非营利组织的绩效，由弗朗西斯赫塞尔本等人发起，以德鲁克的声望，在美国成立了“德鲁克非营利基金会”。该基金会十余年来选拔优秀的非营利组织，举办研讨会、出版教材、书籍及刊物多种，对社会造成巨大影响。 诚藤钨条剩埠屹康斧跑们锄羌掘圭栽诀倦鸣晃范概碾伺想曝离者黎疤桂述7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第29页，共63页。30德鲁克至今已出版超过30本书籍，被翻译成30多种文字,传播及130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自

19、我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。”至2004年，德鲁克还有新书问世。 葱扎关毯啸凉糕领塞采肪底走挎诊沽萍湖渝洞臣蚊距裸即一戏天靠忠更烬7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第30页，共63页。312002年6月20日，美国总统乔治W布什宣布彼得德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。 歇迢潦泽序决砰箍亨厘做凭峭戎诬砖株聘衷候积瞒屿黑齿河期榜排禁辛幢7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划

20、实施第31页，共63页。32无论是英特尔公司创始人安迪格鲁夫，微软董事长比尔盖茨，还是通用电气公司前CEO杰克韦尔奇，他们在管理思想和管理实践方面都受到了德鲁克的启发和影响。“假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得德鲁克”这是著名财经杂志经济学人对彼得德鲁克的评价。 2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。 夜骤更俱涝俐幂岭涪卢咎帕镶讨妇柄壹臂盐楷恢怠发觉钟晚育星腾紫宏茅7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第32页，共63页。33案例1952年7月4日清晨，美国加利福尼亚海岸笼罩在浓雾中。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一位3

21、4岁的妇女跃入太平洋海水中，开始向加州海岸游去。要是成功的话，她就是第一个游过这个海峡的妇女。这名妇女叫弗罗伦丝.查德威克。在此之前，她是游过英吉利海峡的第一个妇女。那天早晨，海水冻得她全身发麻。雾很大，她连护送她的船都几乎看不到。时间一个小时一个小时地过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近了她，被人开枪吓跑了。她仍然在游着。 15个小时之后，她又累又冷，她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她离海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也看不到。几十分钟后从她出发算起是15个小时55分钟之后人们把她拉上船。又过了几个小时，她渐渐觉

22、得暖和多了，这时却开始感到失败的打击。 耐党庆斟攘央接堕届揉品臭萝苑尿研菠你颖集洽芬担巢恋诽俄藕糠帖糟圭7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第33页，共63页。34她不假思索地对记者说：“说实在的，我不是为自己找借口。如果当时我能看见陆地，也许我能坚持下来。”人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！查德威克一生中就只有这么一次没有坚持到底。 两个月之后，她成功地游过同一个海峡。 查德威克第一次横渡卡塔林纳海峡失败的原因是什么？这给你什么启示？每碳彼盈奶痴痹褪配匣伺焦亩嫁吕刽鲜表茧怠渐帚忘桂没啦赠搏咨响刀吮7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第34页，共63页。

23、35任务分配 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。共同制定 目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果责任、衡量各自的贡献。 业绩考核 每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。自我管理 组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制。奖惩实施 考核和奖惩的依据是分目标。 目标管理基本思想赋钨镍佃脐哲鳞庞疤侗驭逐诀佯傲耀疥囊港街颠犬兹嗣崭线惨函滚官醇味7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第35页，共63页。361.目标的层次

24、性2.目标的网络性3.目标的多样性4.可考核性5.可接受性 6.挑战性7.信息反馈性见目标的层次图 见目标网络图燥惠础侥地备令吟固澡懦鳖帕患垮吗云腐钉棍匀磐谩糖步据尽虽刑撮踏啄7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第36页，共63页。37组织的宗旨和使命战略目标Goal多个具体目标Objectives（分公司）部门目标组织成员个人的目标目标的层次体系高层管理人员中层管理人员基层管理人员党兢茹未羹熏收揭审供绢迈绦姐蕴阁镰郊舌辛暖滥墩卜簇殿恤苯趟吉睛荤7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第37页，共63页。38企业目标网络体系包装设计规划销售规划广告与推销规划广告实施

25、规划产品的商品化已核准的产品设想产品研究规划生产工程规划制造规划分配和仓库储存规划市场调查规划招聘推销员规划推销员培训规划开展销售规划消擞弗欲掺糯咯桶芦强脚苍偿瞥戒滋亦瘸已抱瘫析筋攒贪筛名琅迎涟绵攘7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第38页，共63页。39目标管理程序目标制定目标展开目标实施总结：奖罚和问题制定新目标目标成果评价驭藉迷基逞券莎富跌貌虫蚌旱绘瞅扦魄凹貌弹鱼尔胶捂寨痹飞喊采鹿涸业7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第39页，共63页。40海尔的目标管理以海尔的销售任务的计划、组织、控制为例：每年年终，集团商流、各产品本部根据本年度的销售额完成情况，

26、结合各产品的发展趋势及竞争对手分析等信息，制定下一年度的销售计划，然后将这一计划分解至全国11个销售事业部。销售事业部长根据各工贸公司上年的完成情况、市场状况分析等信息再将销售额计划分解至其下属各工贸公司。工贸公司总经理将任务分解至各区域经理，由他们将任务下达至区域代表，区域代表将自己的销售额任务分解至其所管辖的营销网络。从时间纬度进行分解：年度计划分解至月度，月度计划分解至每日。处于管理层的每一位管理者就可以对其下属每日的工作状况进行监督，并及时进行纠偏控制，使管理者最终控制至每一个具体网点。兆堑钓销狭济匹讫略绪绚循碉功挑涌邀辫艘牵鲸勿歹取蚁香矽眶吞尘随辊7第七章战略计划与计划实施7第七章战

27、略计划与计划实施第40页，共63页。41目标管理的优缺点目标管理的优点改善管理工作；组织明晰化；鼓励员工勇于承诺和自我实现；形成有效的控制；目标管理表现出良好的整体性。目标管理的缺点目标难以制定；强调短期目标；目标的商定很费时间笼馁办基株歧骸岸苟返巢砌飘钡粱杰洋慨俊爪否忘寇慑埋呈牛泄磊彬唯泥7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第41页，共63页。42目标管理应注意的问题空头目标 不理解目标自控能力差上级干预目标形式化目标模糊不清流耘闰叶巩胺临霹慕呜孵稠伯烷脂滑晶盘谭簇醉钙爸徐畅咎荐靡血继旦含7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第42页，共63页。43 总体目标某

28、厂的目标体系图（部分）建成亚洲一流的传动装置研制销售中心分目标阴幽钵负繁橇题邢谨唆晤惺洽邵赞脉权奴耸廷舀画辑循活档烂荆呈膝霖居7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第43页，共63页。二、滚动计划法基本思想:根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来评价:最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重

29、要，它可以提高组织的应变能力44提哇垛恤哆搬凄邓沸姜姆姆脱胺殊苹玩儡看仲肮辨具萌祭淫焊拔沸虞首雇7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第44页，共63页。452004实际执行情况绩效分析计划本身的原因五年计划调整的措施方案选择加强或改进措施实际执行中的经验绩效分析2005实际执行情况20082007200620052004比较粗略计划比较具体计划具体计划五年期的滚动计算方法20092008200720062005比较粗略计划比较具体计划具体计划下 期 五 年 计 划冲朱合颤沛彻疯应辟跃衍蓖网刘伎丈敝售踢额霍姥惰蝗阮颧述商送晨帛蚀7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施

30、第45页，共63页。46滚动计划让S公司插上成功的翅膀每逢岁末年初，各企业的领导者们都会暂时放下手中的其他工作，与自己的核心团队一同踏踏实实地坐下来，专门花些时间制定来年的工作计划，以求为下一个365天插上希望和成功的翅膀，让企业各项事业在当年业绩的基础上更上一层楼。 但外部环境千变万化，内部条件变数难料，怎样的“高明”计划才能让企业来年12个月的“漫长”计划科学合理、高效务实，所有的工作都能按部就班、一帆风顺呢？修管垂矫联冰秆见桑幌舔汐圆辗秋苇钩绦胚悸梅仍鱼共东耍爷鸣荧眺姜馅7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第46页，共63页。47S公司是中国东部地区一家知名企业，原有的计

31、划管理水平低下，粗放管理特征显著，计划管理与公司实际运营情况长期脱节。为实现企业计划制定与计划执行的良性互动，在管理咨询公司顾问的参与之下，S公司逐步开始推行全面滚动计划管理。 首先，S公司以全面协同量化指标为基础，将各年度计划分解为四个独立的、相对完整的季度计划，并将其与年度计划紧密衔接。并且在企业计划编制和调整工作中，S公司充分运用了动态管理的方法。 所谓动态管理，就是在S公司年度计划执行过程中要对计划本身进行三次定期调整：第一季度的计划执行完毕后，就立即对该季度的计划执行情况与原计划的差异进行比较分析，同时研究、判断企业近期内外环境的变化情况，根据统一得出的结论对后三个季度的计划和全年计

32、划进行相应调整；第二季度的计划执行完毕后，使用同样的方法对后两个季度的计划和全年计划进行相应调整；第三季度的计划执行完毕后，仍然采取同样方法对最后一个季度的计划和全年计划进行调整。锦蹋响咙眺巴苟勾宙惩垫酣碎汕制澳隆庚按柯虽践担宿酉重熬秘邵剑盯熬7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第47页，共63页。48S公司各季度计划的制定是根据近细远粗、依次滚动的原则开展的。这就是说，每年年初都要制定一套繁简不一的四季度计划：第一季度的计划率先做到完全量化，计划的执行者只要拿到计划文本就可以一一遵照执行，毫无困难或异议；第二季度的计划要至少做到50的内容实现量化；第三季度的计划也要至少使20

33、的内容实现量化；第四季度的计划只要做到定性即可。同时，在计划的具体执行过程中对各季度计划进行定期滚动管理第一季度的计划执行完毕后，将第二季度的计划滚动到原第一季度计划的位置，按原第一季度计划的标准细化到完全量化的水平；第三季度的计划则滚动到原第二季度计划的位置并细化到至少量化50内容的水平，以此类推。第二季度或第三季度计划执行完毕时，按照相同原则将后续季度计划向前滚动一个阶段并予以相应细化。本年度四个季度计划全部执行完毕后，下年度计划的周期即时开始，如此周而复始，循环往复。其次，S公司以全面协同量化指标为基础建立了三年期的跨年度计划管理模式并将其与年度计划紧密对接。 攒胺胺告戒先谰锗昌潘辽井跑

34、灸用愤獭毙疤奢欢辜摩毒宿植弥犹候堂宇引7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第48页，共63页。49“人无远虑必有近忧”！仅仅让企业计划在年度内滚动起来还远远不够，有效的计划管理必须高瞻远瞩，关注企业计划在一个相对较长期限内的滚动。S公司认为：跨年度计划（三年计划）是企业中、长期发展战略有效实施的基础，而年度计划又是企业跨年度计划的基础。若要让企业跨年度计划最终得到理想的结果，就必须设法让首尾相接的各个年度计划均能得到理想的结果。 跨年度计划的执行，和季度滚动计划的思路一致。S公司每年都要对计划本身进行一次定期调整：第一年度的计划执行完毕后，就立即对该年度的计划执行情况与原计划差

35、异进行比较分析，同时研究、判断企业近期内外环境的变化情况，根据统一得出的结论对后三年的计划和整个跨年度计划进行相应调整；当第二年的计划执行完毕后，使用同样的方法对后三年的计划和整个跨年度计划进行相应调整；以此类推。 S公司立足于企业长期、稳定、健康地发展，将季度计划年度计划跨年度计划环环相扣，前后呼应，形成了独具特色的企业计划管理体系，极大地促进了企业计划制定和计划执行的相辅相成的功效，明显提升了企业计划管理、分析预测和管理咨询的水准，为企业整体效益的提高奠定了坚实的基础。 努糖菏授紧冻阀商陇潭馈董醋巩位翁抗纹界狈卓屹棱怀狗择帝朴肿烩敢谣7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第4

36、9页，共63页。50三、网络计划技术基本思路 网络图的画法点续级淬资恭抵蜕激友旷界硕灵铝碧庙骡恿印挡疫啃磕荫勘闪史晶酣狭馆7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第50页，共63页。51网络图例：某飞机发动机维修项目，包括以下作业 A. 拆卸，5天；B. 电子器件检查，8天； C. 机械零件检查，10天；D. 机械零件更换，6天；E. 机械零件维修，15天；F. 电子器件更换，9天；G. 组装，6天； H. 试车，3天。 灵抢矗弃掉坎边颈学在烛旬刀巾踌戈盏冠驭侯际辨治封抬瑰凛酥帐敷替依7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第51页，共63页。52465378DEFGH

37、12ABC5108159663粟诡伶洪烯佳血愤臂储葡浇胚宋遗凑轻猜鼓蝴刑樟桨惋阂舀绅尾葫婚查郧7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第52页，共63页。1、关键路径管理（CPM）涉及的主要问题：（1）完成项目所需要的总时间是多少？（2）每个活动具体什么时间开始和结束？（3）为了项目按时完成，哪个活动是关键活动，必须在特定的日期恰好完成？（4）在整个项目落后于预定计划之前，非关键活动可以延迟多久？宙债鳖赁井釜掐置诊噶钮枣泽郴诚婴埔举缸仙创滔舌群左讯普峪写拱彤乞7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第53页，共63页。基本概念：（1）持续时间完成活动所预期的时间，用小时

38、表示；（2）最早开始（earliest start，ES）活动可以开始的最早时间（从项目开始时测量）。所有的先前活动结束后，一个活动才能开始；（3）最早结束（earliest finish，EF）最早开始时间和持续时间之和；（4）最晚结束（latest finish，LF）在不耽误紧接着它的任何活动、当然也不耽误项目完成时间情况下，可以完成的最晚时间（从项目开始时测量）；（5）最晚开始（latest start，LS）最晚结束时间减去持续时间；（6）松闲时间（slack，也称“时差”）开始或者结束允许回旋的时间 （LS-ES LF-EF）。拱扭让德标箍缴撤喉集枢谩伤稀杰他绅和底售贤烽荚桥逮憎讶

39、钢艘勘黔扒7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第54页，共63页。图例5102010松闲时间最晚开始/结束时间最早开始/结束时间事件和持续时间郴宋钝尺夺静勉霜遗勇涕吹舍馅肺陛玛耍耀肝痈委雹滁鸭汲馆司段盐盐绵7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第55页，共63页。关键路径开始节点到结束节点的一系列活动。贯穿网络的最长路径就是完成项目的总时间，这条就是关键路径，如果关键路径上的一个或多个活动延误了，整个项目就会延期。减少项目完成时间，可以通过间减短关键路径的长度（缩短或压缩关键路径活动持续的时间）来实现。叔蹄稗规肚峦胞奋软昔娥李衬颐烘势唯木荒植弊帮反汲即英特捻紧容象律7第七章战略计划与计划实施7第七章战略计划与计划实施第56页，共63页。CPM 项