金德绩效管理系统设计课件

1、金德绩效管理系统设计方案目 錄一、金德集团战略、目标及执行体系二、金德实业以战略为导向的绩效系统构建三、绩效结果的应用与经营检讨通过第一阶段共同努力，金德明确了集团未来发展战略概要：金德集团未来五年战略规划可简称为“1334战略规划”：1年变革，3年上市， 2011年实现销售额30亿，培育4大核心竞争能力“1”：1年变革 “3”：3年实现上市 “3”：2011年实现30个亿的销售额“4”：培育金德4大核心竞争能力“1334战略规划”为有效实现金德的“1334”战略，金德管理团队进一步确定金德集团未来五年的重点工作规划及各年度目标战略、目标确定后，金德面临着艰巨的战略任务，如何确保集团战略获得有

2、效的执行，需要分析战略执行中的困难与原因，并建立和完善战略执行体系及配套措施分析企业战略执行中的困难与原因建立集团战略执行配套体系战略管理组织目标制定、计划、监控选择适用管理工具完善金德集团战略执行体系建立所需核心竞争力关注长期与短期结合在金德建立执行性企业文化塑造员工思维模式有效促进员工提升能力 设定目标时 未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡计分卡目标 没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力” 等资源的配套 没有统一工作的方向 拟定计划 没有将战略目标转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中 没有明确他们的衡量指标 执行战略、监控绩效时 缺乏合理的业务流程及称职的员工 缺乏实时监控和报告

3、 没有将结果与绩效考核挂钩90%无法有效的执行公司战略，根源于企业没有良好战略执行体系，在各环节缺乏强有力的引导，各自做得最好不等于全体做得最好只有25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素只有5%的员工理解企业战略沟通的因素60%的组织不能将计划预算与战略有机结合起来资源的因素85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素90%的公司不能有效进行战略管理金德集团的战略执行体系，应由集团主导，组建战略执行管理部门，坚持两手抓，在绩效体系和执行文化上同时推进集团构建部门职能/职位设计管控体系建立BSC战略执行体系/行动计划经营目标管理薪酬体系战略监控、战略检讨与执行体系完善战略

4、规划聘用管理长期激励股权收益资源调配战略框架与目标执行文化经营检讨愿景价值观行为标准经营单位业绩管理绩效计划绩效沟通绩效考核绩效结果应用员工思维改变沟通、培训倡导我们建议金德集团完善集团管控与金德实业绩效管理系统同步进行（参见集团建议书），通过以下工作确保金德集团沿着既定的战略目标迈进 1、进行战略明晰，制定战略规划 2、根据集团的战略确定合适的管理模式 3、完善集团组织结构设计 4、依据发展战略，重新确定部门定位和部门职责 5、确定关键岗位职责，编制关键岗位说明书 6、进行核心流程规划设计 7、将战略目标进行有效分解，通过经营计划在金德实业建立目标分解体系 8、进行绩效管理体系设计，有效促进

5、员工提升能力 9、进行薪酬体系设计 10、进行长期激励及职业通道设计 11、建立企业文化，完善员工培训体系 12、完善相关的流程制度确保战略执行与经营目标管理有机结合战略目标满意的股东愉悦的客户有效率的流程士气高昂的团队我们建议通过引入平衡计分卡BSC工具将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，引导和激励员工努力的方向业绩提升降低成本争取技改资金寻找战略性资本客户关系的拓展与提升客户满意度促进团队精神促进管理技能提升促进营销能力提升HR规划与人才梯队建设加速量产强化军品研发推进信息化建设HR体系推进实施提升质量安全保密工作推进流程制度建设高新区厂区建设推进企业文化建设技术改造与创新设备升

6、级与维护加强渠道建设推进工厂景观规划与实施推进合作研发治理结构的完善财务顾客内部员工通过建立金德集团层面战略地图，将各个战略主题分配到各分子公司，行成有效的方向指导和监控体系华盈恒信举例以BSC为工具加强集团对下属企业（经营单位）指导和管控，并可针对各公司不同情况构建指标体系监控和业绩考核指标重庆开拓阶段南京进入阶段综合管理满意度项目周期开竣工面积工程质量项目建设进度资金回笼财务费用管理费用销售费用工程成本销售收入指标名称 内 部 管 理 财 务 方面考核指标福州成熟 阶段重庆开拓阶段南京进入阶段项目创新成果员工培训土地储备量员工满意度关键员工流失率地区市场研究成果客户投诉客户满意度楼盘销售率

7、行业地位排名指标名称 持 续 发 展 市 场 方面考核指标福州成熟阶段华盈恒信举例集团指标下达根据BSC为各公司设立仪表板，对各公司经营管理和战略执行有效的实时的绩效监控，并可根据指标综合反应决定管控措施和介入程度102030405060708090当前状况上次调查客户满意度5075100125150175200225250 不合格率(PPM)目标产品质量当前状况目标人员匹配51015202530354045当前状况经营规划毛利率406080100120140160180200当前状况经营规划收入95100105110115120125130135当前状况目标产品成本1015202530354

8、04550当前状况目标管理费用华盈恒信举例102030405060708090当前状况目标员工满意度102030405060708090员工所需的价值观素质指标奖金薪资晋升解雇关键绩效指标行动由信念所驱动价值观是指导人们日常决策和行为的无形之手价值观在个人或企业面对困难决策时最能反映出来当文化/价值观被广泛接受、深切信奉，会成为影响公司运作的重要指引注重沟通，通过绩效系统将战略转化为执行语言，培育执行性企业文化，改变员工价值观，将战略落实到行动上，通过企业文化变革塑造员工思维模式（专业能力+核心能力） （数量和质量） 员工所需的能力 外购 内建留才解雇能力评估 借才能力提升（目前有什么能力，主

9、要差距在哪里？）专业能力知识、技能、能力与具体工作相关，并会影响到工作业绩核心能力团队合作、变革、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律的、以客户为中心针对公司的战略，并会影响到组织能力建立能力素质指标，通过测评和素质指标考核，有效促进各层员工提升能力金德管理干部的能力、素养与性格测评模型概述素养测评模型全局意识主动性团队精神变革精神能力测评模型性格测评模型感知型（S）测试直觉型（N）测试思考型（T）测试外向型（E）测试内向型（I）测试判断型（E）测试认知型（E）测试感觉型（F）测试组织协调能力领导能力过程控制能力决策能力计划能力口头表达能力书面表达能力人际交往能力创造能力适应能力团队建设能力与外

10、部世界互动信息收集决策方式生活方式通过能力、素养及性格特征分析结果可有效指导管理人员提升，并对用人决策辅助决策能力计划能力组织协调能力领导能力过程控制能力团队建设能力人际交往能力书面表达能力创造能力适应能力口头表达能力团队精神敬业精神全局意识主动性纬度领导能力团队精神人际交往能力敬业精神计划能力组织协调能力过程控制能力口头表达能力书面表达能力全局意识团队建设能力决策能力创造能力主动性适应能力评价分3.64.63.8 4.3 3.84.24.1 3.7 2.23.7 32.434.23.3 标准分555555555555555性格测试结果（ESFJ）外向E内向I感知S直觉N思考T感觉F判断J认知

11、P3723322829313129性格特征及适合工作个性特征适应工作特点相应工作喜欢通过直接合作以切实帮助别人；尤其注重人际关系，因而通常很受人欢迎，也喜欢迎合别人；态度认真、遇事果断、通常表达意见坚决 工作倾向于，整天与人交往，密切参与整个决策流程；工作的目标明确，有明确的业绩标准；希望能组织安排自己及周围人的工作，以确保一切进展得尽可能顺利 公关客户经理、个人银行业务员、销售代表、人力资源顾问、零售业主、餐饮业者、房地产经纪人、营销经理、电话营销员、办公室经理、接待员、信贷顾问、簿记员、口笔译人员 性格弱点分析经常根据自己的感觉和喜好决策，不善于注重客观实际华盈恒信举例目 錄一、金德集团战

12、略、目标及执行体系二、金德实业以战略为导向的绩效系统构建金德实业以住绩效系统实施中存在的问题金德实业战略导向绩效系统图与以住绩效系统运作的接轨三、绩效结果的应用与经营检讨金德实业在2005年通过TQM引入目标绩效管理，绩效管理综合分析表明，前期的绩效考核是有一定成效的，在此基础上构建更科学绩效管理体系更为有效数据来源：问卷调查金德公司已经建立了绩效管理制度,有38%的员工认为绩效制度执行不佳，绩效管理制度及流程的执行有待加强近一半员工认为绩效管理在公平公正和公开上做得不够好。近一半的员工认为考核出现不合理能获得公正申诉处理！ 构建战略导向的目标绩效管理体系，并有计划推动实施存在问题 对 策标

13、杆依据公司战略建立可以衡量的战略指标体系；完善部门、员工的绩效目标；将个人的绩效指标和公司的业务目标相联系；鼓励个人承担责任，并将绩效管理的职责赋予给各级管理层；绩效成绩的最大化应用。分 析绩效管理制度缺乏战略导向，公司目标、部门目标和员工个人目标不能高度统一；绩效指标以职能指标为主，而忽略了对整体和管理指标的考核与评价；考核成绩的应用领域很窄，起不到激励员工，改进工作的目的。绩效考核与绩效管理员工培训与发展人力资源规划招聘管理薪酬管理与激励绩效管理没有真正执行，设计不完善，没有激励作用；资料来源金德诊断报告金德实业绩效考核体系设计遵循了四大原则战略导向性实效性改进提升导向以集团战略和发展期望

14、为整体方向，注重将战略转化为具体行动强调考核体系的实效和可操作性，在以住绩效系统基础上,以易于执行为基本设计思路, 在实际过程中逐步完善与绩效管理相关的人力资源管理体系以能力提升和绩效改进为考核目的，强调部门和员工的绩效改进和提升124差别性不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别3公司以住的经营指标体系，只关注了企业的财务和质量方面，考核提供信息不全，可能歪曲企业实际经营能力和管理能力，从而影响决策，对长期利益和长期竞争能力培养是不利的集团对金德实业公司经营班子将应用平衡计分卡进行考核，新增的考核指标将与长期激励挂钩，如下图华盈恒信举例金德以住通过目标与策略进行目标分解，但在策略制定和目

15、标分解上还需进一步深入方法顾问将运用策略规划工具进行部门目标分解，与金德项目组一同制定可行的措施1、目标市场容量2、市场占有率3、产品技术优势4、整体员工素质5、销售队伍的建设6、市场体系的建设7、品牌效应8、客户分布状况9、投入资源状况10、技术支持、售后服务11、竞争对手了解程度12、市场把握程度（项目预见性）13、项目成功率14、老客户的丢失率15、新增客户贡献率16、销售利润率17、到期应收款回款率18、电信产业政策19、技术发展方向20、产品线21、销售费用22、客户投诉率23、客户满意度24、销售人员满意度25、产品质量1、积极宣传以太网接入的优越性2、加大销售力度，引进核心销售人

16、员，加强销售队伍建设3、加强研发、保持技术领先4、加强培训、提高整体员工素质5、增加企业集团用户6、合理分配大区、匹配销售、技术人员7、引进技术型人才8、建立竞争对手档案和信息反馈制度9、建立一套信息收集制度10、充分把握市场状况，了解市场动向11、建立客户回访制度12、建立合理的激励机制13、加强上层沟通，预测政策变化14、完善销售费用控制制度15 、建立完善的技术、服务体系16、提高市场占有率17、严格按照ISO9002执行1、增大目标市场容量2、提高市场占有率3、提升产品竞争力4、提高公司知名度5、增强销售力量、提高产品竞争力6、充分了解、把握市场状况7、实现品牌效应8、增大容量、提高市

17、场占有率9、充分利用资源，节约成本费用10、增加客户满意度，提升品牌11、知己知彼，保证成功率12、降低销售的盲目性13、提高市场份额，打击竞争对手14、保证良好的客户关系15、提高销售人员积极性16、提高销售人员积极性17、加速资金周转，提高利用率1、广告策略2、人力资源规划3、激励机制4、销售费用管理办法5、研发计划6、竞争对手档案7、售后服务记录卡8、ISO9000质量体系9、市场信息状况表影响销售收入的因素 可能的措施 预计效果 可行性华盈恒信举例通过对措施可行性、效果分析，确定部门KPIA1：提高市场占有率A2：加强研发、保持技术领先A3：加大销售力度，引进核心销售人员，加强销售队伍

18、建设A4：严格按照ISO9002执行，保证产品质量A5：完善销售费用控制制度A6：建立完善的技术、服务体系A7：建立竞争对手档案和信息反馈制度A8：建立合理的销售激励机制A9：加强培训，提高整体员工素质A10：充分把握市场状况，了解市场动向A11：引进技术型人才A12：合理分配大区、匹配销售、技术人员A13：加强上层沟通，预测政策变化A14：增加企业集团用户A15：建立客户回访制度A16：积极宣传以太网接入的优越性A17：建立一套信息收集制度销售收入市场占有率项目成功率项目预见率销售利润率销售费用到期应收款回款率老客户的丢失率新增客户贡献率客户投诉率客户满意率销售收入。市场占有率。项目成功率。

19、项目预见率。销售利润率。销售费用。到期应收款回款率。老客户的丢失率。新增客户贡献率。客户投诉率。客户满意率可能的措施 可能的指标 确定KPI华盈恒信举例小 效果 大高 可行性 低销售收入关键影响因素及其对策分析金德实业初步建立指标收集体系及公司绩效监控指标，但指标相互作用，影响关系尚不明确，缺乏绩效监控和经营检讨的标准绩效考核未能很好的与激励挂钩，降低了员工努力，缺少激励与约束机制，使再好的考核结果失去激励和改进作用在绩效指标执行上，实施和执行状况不如人意，并存在数据不真实、量化管理基础不够，这是下步绩效考核推行的必须克服难点金德实业绩效系统构建思路如下图SWOT矩阵分析中长期目标O/S矩阵分

20、析市场优势策略顾客市场产品管理核心能力员工素质T/W矩阵分析体质强化策略运营分析战略地图/年度目标拟定经营计划制定部门KPI岗位目标人员配置人力发展计划企业文化调查资源计划员工素质、发展愿望调查使命愿景年度培训规划经营检讨部门绩效计划目标执行与监督部门/职位设计入职资格考评岗位编制培训/日常指导全面预算编制年中经营环境分析绩效考核能力评估态度评估业绩考核员工发展计划目标修正绩效工资年终总结/述职外训、发展培训绩效分析/反馈行动规划高层愿景企业价值观战略、绩效与文化研讨企业文化白皮书战略实施文化推进实施计划 文化适应度诊断与战略阶段绩效阶段文化阶段辅导阶段改进阶段担当工作执行工作完成工作战略报告

21、能力素质指标测评根据金德实业的基础和实际需求，顾问组建议对不同层面应用不同工具进行绩效管理，并配套辅助策略应用工具关注方面推进策略追求结果公司BSC明确方向预 测有力管控流程完善信息战略目标赢利长期能力部门KPI+素质指标习惯/意愿能力提升计划及执行力协作及解决问题培训与职业规划资源调配实施改进效率能力提升岗位计划+CPI成长愿望素 质任务及工作标准招聘配置内 训优秀员工发展计划士 气效 率公司总部部门员工实业配件利莱德镁在公司经营管理者层面进行BSC考核，以保证战略有效执行和经营管理长期性华盈恒信举例中层管理人员将定期进行管理能力与素质指标考核，以帮助管理人员提升管理绩效，并将在以后逐步向B

22、SC考核过渡华盈恒信举例员工层面的绩效考核将进行简化，增加文化及行为指标，引导员工行为，有效降低考核难度，加强上级管理，如下列华盈恒信举例金德KPI指标体系设计步骤第1步编制战略地图运用平衡计分卡将战略形成战略地图对每个战略主题进行详细的定位说明第2步将战略主题分解为KPI依据现有组织结构及部门职能分工，寻找各部门与战略主题的强相关关系分解形成KPI第3步编制各部门年度KPI根据部门与公司战略主题的相关性，建立KPI对部门的职能进行KPI的提取第4步对KPI进行分解/筛选应用策略规划与执行表对KPI进行筛选和判断，删除掉效果和可行性不佳的，保留真正意义上的KPI第5步对KPI进行定义、规划对每

23、一个KPI进行详细、准确的定义，确保实施中统计口径第6步确定指标标准结合经营计划制定及历史数据，确定指标标准完善收集系统第7步编制季度/年度考核表对以住系统上进行清理，编制公司、部门、员工的绩效考核表考核开始前并经考核双方沟通确认BSC树图法鱼骨图法安达信四纬法经营计划效果和可行性定性等级描述定量10纬定义权重4321法指标计分法绩效沟通1234567新绩效系统将与以前考核接轨，经过分析筛选后，沿用部分已运作的考核表单与信息收集系统，并在指标设定时参考以前的历史数据金德2005年目标绩效考核资料表单指标数据备 注TQM2005年總辦各部門2005年資料上交匯總統計.xls05年方針目標(REV

24、1).doc2005年公司目標管理表.pdf人力資源日常2005.pdf生產部目標2005.pdf品係部日常2005.pdf品係部目標2005.pdf生產部日常2005.pdf香港行政部日常2005.pdf電腦課日常2005.pdf行政部目標2005.pdf采購部目標2005.pdf05年方針目標(REV2).doc2005年公司目標管理表R2.pdf庫存周轉率更改要求.rtf采購部日常2005.pdf公司目標實施狀況核查表0506.xlsTQM2005年TQM1215采購部200511部門目標實施計劃表0511.doc采購部2005年11月份日常管理績效統計表.xls改善計劃(05年11)T

25、S部品.doc改善計劃(05年11月)採購總退貨價.doc目標管理差異分析表0511.doc日常管理績效計算表0511.doc部門方針目標數據統計表0511xls.xls採購部績效指數匯總表0511.xls採購部目標達成核查表11月.doc日常管理差异分析表0511.docTQM2005年05年各部門日常管理人力資源課2005人力資源課日常管理要項表.doc2005人力資源課日常管理績效計算表.doc目 录一、金德集团战略、目标及执行体系二、金德实业以战略为导向的绩效系统构建三、绩效结果的应用与经营检讨绩效考核结果与激励的结合绩效考核结果与员工发展结合有效执行战略：实时的绩效监控经营检讨与企业

26、绩效提升建议金德在绩效系统后进行薪酬体系设计，建立宽带薪酬，以保证绩效考核有更强激励和约束作用职位说明职位评估目标设定绩效考核薪酬策略/政策人才能力发展职位管理能力管理体系绩效管理体系根据职位付薪根据业绩付薪根据能力付薪高管以下员工的综合考评结果作为员工工资调整和奖金发放的依据，并结合强制正态分布和未位淘汰制已强化激励效果业绩表现调整方法连续2次卓越晋升1级工资总经理特别奖1次卓越，1次优秀晋升1级工资连续2次需改进1次不称职1次需改进降一级工资连续2次不称职降两级工资视情况给予留用查看处分，其中综合考评分数最低的10解除劳动合同 员工薪酬级别只能在所在岗位的薪酬级别范围内调整； 从长期来说，

27、达成集团目标要靠提高管理团队能力和素质，其关键是应用绩效结果进行绩效改进，人才配置优化，培训开发将优秀人才抽调到公司急需加强的部门/新公司逐步建立良好的职位轮换机制，培养发展人才高级职位上招聘优秀的新员工鉴别各部门各级别上的最优秀的人才将最有潜力的优秀人才提升到重要职位上去淘汰不合格的员工/干部为优秀人才提供空位对不同职位提供最优秀人选淘 汰 轮 换 招聘与提升 形成具有综合管理/技能的干部队伍 根据绩效结果进行人才的配置考核结果在长期激励应用级别序列职位参考系数备注1总经理1.02副总0.83职能部门正职0.5可预留4职能部门副职/关键员工0.3可考虑设置1、金德可采取有股权激励及延期激励两种形式对经营管理人员和骨干进行长期激励。2、股权激励将采用购股权的方式进行，辅以业绩配送股方式，根据三年计划达成情况完成实股股权分配。长期激励可有效将核心员工的长远利益和公司的长远利益及价值增长相联系，收益与风险共担 ，有力促进3年上市目标达成高管以下员工的综合考评结果还可作为员工岗位调整的依据，以便于公司将合适的人放到合适的位置，以求人尽其才，人尽其用培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转