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文档简介
1、第九章 项目时间管理学习任务 项目时间管理的工具与过程定义 1项目活动排序的工具和方法 2进度时间估计的基本方法 3进度编制的工具和方法 4进度控制的工具与方法 5第九章 项目时间管理通过本章学习使学生基本理解掌握项目时间管理的主要内容,了解项目活动的定义与排序,项目时间管理的技术工具特点以及作用,PERT技术与CPM关键路径方法,项目时间的计算模型,掌握箭线图的运用以及甘特图的主要功能,使学生能够在项目时间管理活动中灵活的控制时间变量。第一节 项目时间管理概述 活动排序项目时间管理 进度控制.活动时间估计 活动定义 项目时间管理也称为项目进度管理或项目工期管理,它是为了确保项目按时完工必需的
2、一系列管理过程和活动。合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容,它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。1.活动定义:指确认一些特定的工作。通过完成这些活动就完成了工程项目的各项目细目。将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务,这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。2.活动排序:在产品描述、活动清单的基础上,要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序,明确各活动间的相互联系性。3.活动时间估计:项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量,估计各活动所需时间。4.进度
3、控制:进度控制主要是监督进度的执行状况,及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施,目的是控制项目进度变化。第二节 项目时间管理的过程(一) 定义活动阶段 定义活动是一过程,它涉及确认和描述一些特定的活动,完成了这些活动意味着完成了WBS结构中的项目细目和子细目。通过定义活动这一过程可使项目标体现出来。 工作分解结构(Work Breakdown Structure) 创建WBS:创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的,更易于管理的组成部分的过程,项目工作分解为更小、更易管理的工作包叫活动或任务,这
4、些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务,(一)定义活动过程的输入 1、 工作分层结构图2、 范围的叙述 3、 历史的资料4、 约束因素5、 假设因素(二)定义活动的工具和方法 1. 分解。分解是把项目的组成要素加以细分为可管理的更小的部分,以便更好管理和控制。 2. 参考样板 前一项目的活动清单或部分清单经常可以作为执行一个新项目的活动清单模板。(三)定义活动过程的输出 231活动目录: 必须包括项目中所要执行的所有活动活动目录可视为WBS的一个细化。细节说明: WBS结构的修改:项目细目的描述需要修改或应更清楚。任何这样的修改必须在WBS相关文件中反映出来有关活动目录的细节说
5、明应表达清楚,以方便今后其它项目管理过程的利用。二、项目活动的排序 二、项目活动的排序 在进行项目活动关系的定义时一般采用优先图示法、箭线图示法、条件图示法、网络模板这4种方法,最终形成一套项目网络图。其中比较常用的方法是优先图示法,也称为单代号网络图法。(一)活动排序过程的输入 1. 活动目录,相当于MRP的BOM清单,改活动目录无一遗漏的列出项目活动细节。2. 产品描述。 产品的描述,不同的产品特征常明显地影响活动的排序,例,建设中某工厂的平面布局,一个软件项目子系统的接口。同时,对产品的描述要加以核对、审查以确保活动排序的正确性。3. 内在的相关性。内在相关性是指所做工作中各活动间固有的
6、依赖性,内在相关性通常由客观条件限制造成的。例如,一个商业项目的实施必须有地产项目完成才能进行下一步商业推广。4. 指定性的相关性。指定性是指由项目管理团队所规定、确定的相关性,应小心使用这种相关性并充分加以陈述。因为承认并使用这样的相关性进行排序会限制以后进度计划的选择。5. 与外部相关性。外部相关性是指本项目活动与外部活动间的相关性。例如,一个软件项目的测试活动依赖于外部硬件的运到,或建设项目施工之前应先听取人们对环保的意见。6. 约束:活动的受限制条件以及约束表现形式,约束条件考虑周全有利于处理非预期问题。7. 假设:假设情况应当在客观合理的范围内,是对项目活动的情况预测。(二)活动排序
7、的工具和方法 第二节 项目时间管理过程(二) 1. 前驱图法(PDM)这是编制项目网络图的一种方法,利用节点代表活动而用节点间箭头表示活动的相关性图6.2表示一个用PDM法编制的简单网络图,这种方法也叫活动在节点法(AON)是大多数项目管理软件包所采用的方法。PDM法可用手算也可用计算机实现。 有四种相关的前驱关系: 结束开始:某活动必须结束,然后另一活动才能开始。 结束结束:某活动结束前,另一活动必须结束。 开始开始:某活动必须在另一活动开始前开始。 开始结束:某活动结束前另一活动必须开始。活动排序的工具和方法 1. 前驱图法(PDM)这是编制项目网络图的一种方法,利用节点代表活动而用节点间
8、箭头表示活动的相关性图6.2表示一个用PDM法编制的简单网络图,这种方法也叫活动在节点法(AON)是大多数项目管理软件包所采用的方法。PDM法可用手算也可用计算机实现。第二节 项目时间管理过程(二)2. 箭头图方法(ADM)这是项目网络图的另一种方法,箭线表示活动,用节点连结箭线以示相关性。图6-3表示用ADM法做的一个简单项目网络图。这种技巧也叫箭线代表活动(AOA),虽比PDM法较少使用,但在某些应用领域仍是一种可供选择的技巧。ADM仅利用结束开始关系以及用虚工作线表示活动间逻辑关系。(三)活动排序过程的结果 1. 项目网络图:一个项目网络图是项目所有活动以及它们之间逻辑关系(相关性)的一
9、个图解表示。网络图应伴有一个简洁说明以描述基本排序方法。但对不平常排序应充分地加以叙述。 项目网络图经常不正确的被称为PERT图。计划评审技术实际上PRET图是一类特殊类型的项目网络图,现在这种图很少使用。 2. 修改后的活动目录:活动定义的过程可对WBS做修改,以几乎同样的方法,编制网络图也同样出现这样的情况,例,一个活动必须进一步分划或重新定义以画出正确的逻辑关系。第二节 项目时间管理过程(二)一、活动工期估算1专家评审形式。由有经验、有能力的人员进行分析和评估2模拟估算。使用以前类似的活动作为未来活动工期的估算基础,计算评估工期。3定量型的基础工期。当产品可以用定量标准计算工期时,则采用
10、计量单位为基础数据整体估算 4保留时间。工期估算中预留一定比例作为冗余时间以应付项目风险。随着项目进展,冗余时间可以逐步减少。二、项目活动时间估计 1(一)活动所需时间估计的输入活动目录:相当于MRP的BOM清单,该活动目录无一遗漏的列出项目活动细节,并对该活动可能消耗的时间资源给予科学估计。约束:活动的受限制条件以及约束表现形式,约束条件是导致时间变化的必要条件。假设:合理的预测时间等于为实际时间提高了实现的概率。资源需求:多数活动所需时间由相关资源多少所决定。例如,二人一起工作完成某设计活动只需一半的时间(相对一个人单独工作所需时间)。然每日只能用半天进行工作的人通常至少需要二倍的时间完成
11、某活动(相对一个人能整天工作的所需时间)资源质量 大多数活动所需时间与人和材料的能力(质量)有关,例如,对同一活动,设有两个人均全日能进行工作,一个高级技工所需时间少于低级技工所需时间。历史资料 有关各类活动所需时间的历史资料是有用的,这些资料来源来自于以下情况:(三)活动所需时间估计的结果1. 各活动所需时间的估计。 活动所需时间估计是关于完成一活动需多少时间的数量估计。活动所需时间估计值用某一范围表示:例如:2周2天,表示该活动至少需8天和不超过12天;超过3周的概率为15%,表示以85%概率活动将用3周或更短时间。 2. 估计的基础 。在制订进度时所用的假设必须被确认合理可信。3. 活动
12、目录修改。 对活动目录按照实际实现的概率情况适当进行修改。(四)确定工作延续时间的主要工具和方法1.专家判断2.类比估计3.单一时间估计法4.计划评审估计法计划评审估计法美国海军于20世纪50年代为北极星潜艇和导弹项目而开发的计划评审技术(PERT),是一种双代号非确定型网络分析方法。PERT用三个不同的数值来估计每一活动工期:1、乐观时间(a):完成一项活动所需的最短时间。2、最可能时间(m):完成一个活动所需时间之可能性最大的估计。3、悲观时间(b):完成一个活动所需的最长时间。并假定活动工期服从贝塔分布。活动时间估计每个活动的平均工期:期望时间t=(a+4m+b)/6每个活动工期的标准差
13、:标准差是衡量分布离散程度的尺度(s)=(乐观的a-悲观的b)/6每个活动工期的方差:(s2)=(乐观的a-悲观的b)/6)2PERT用三个不同的数值来估计每一活动工期:(四)活动时间估计的结果1、工作延续时间的估计结果 2、基本的估计假设 3、工作列表的更新(五)进度编制 (五)进度编制 进度表的确定应根据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享情况、项目执行的工作日历、进度限制、最早和最晚时间、风险管理计划、活动特征等统一考虑。进度限制即根据活动排序考虑如何定义活动之间的进度关系。一般有两种形式:一种是加强日期形式,以活动之间前后关系限制活动的进度。另一种是关键事件或主要里程碑形式,
14、以定义为里程碑的事件作为要求的时间进度的决定性因素,制定相应时间计划。(五)进度编制 关键路径法(CPM)是时间管理中很实用的一种方法,其工作原理是:为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图,找出必须的最长的路径,即为关键路径。时间压缩是指针对关键路径进行优化,结合成本因素、资源因素、工作时间因素、活动的可行进度因素对整个计划进行调整,直到关键路径所用的时间不能再压缩为止,得到最佳时间进度计划。 (二)进度编制的工具和方法 1.数学分析。 数学分析包括理论上计算所有活动各自的最早和最迟开始与结束。考虑活动的资源限制和其它约束条件
15、,把活动安排在上述时间区间内 最常用的数学方法有: 关键路线法(CPM)-借助网络图和各活动所需时间(估计值),计算每一活动的最早或最迟开始和结束时间。CPM法的关键是计算总时差,这样可决定哪一活动有最小时间弹性。CPM算法也在其它类型的数学分析中得到应用。 GERT(图表审评技术)-对网络结构和活动估计作概率处理(即某些活动可不执行,某些仅部分执行,某些可不只一次执行)。 PERT(计划评审技术)-利用项目的网络图和各活动所需时间的估计值(通过加权平均得到的)去计算项目总时间。PERT不同于CPM的主要点在于PERT利用期望值而不是最可能的活动所需时间估计(在CPM法中用的)。PERT法如今
16、很少应用,然类似PETR的估计方法常在CPM法中应用。(二)进度编制的工具和方法 2.时间压缩法。 时间压缩是一种数学分析的方法。在不改变项目范围前提下,例如,满足规定的日期或满足其它计划目标,该方法寻找缩短项目计划的途径。时间压缩包括如下: 应急法-权衡成本和进度间的得失关系,以决定如何用最小增量成本以达到最大量的时间压缩。应急法并不总是产生一个可行的方案且常常导致成本的增加。 平行作业法-平行地做活动,这些活动通常要按前后顺序进行(例如,在设计完成前,就开始在软件项目上写出程序;或在25%的工程点被达到前,就可开始建一个电影摄影棚的地基)。(二)进度编制的工具和方法3. 资源调整尝试法。
17、数学分析法通常产生一个初始进度计划,而实施这个计划需要的资源可能比实际拥有的更多。或要求所用资源有大幅度变化(这给管理带来困难)。尝试法(如首先把稀有资源分配到关键路线)可在资源有约束条件下制定一个进度计划。用资源调整尝试法计算出的项目完成时间一般比初始进度长。用计算机优化软件编制进度计划时尝试法叫建立在资源约束基础上的方法。 资源有约束的进度编制是资源调整的一个特例,前者涉及的仅是可利用资源在数量上限制。(二)进度编制的工具和方法 4. 项目管理软件。 项目管理软件被广泛地使用以帮助项目进度的编制。这些软件可自动进行数学计算和资源调整,可迅速地对许多方案加以考虑和选择。用这些软件,还可打印显
18、示出计划编制的结果。 (三)进度编制的结果 项目进度。 项目进度至少要包括每一具体活动的计划开始日期和期望完成日期,求出的进度计划仍是初步的,一直到资源分配被确定是可行的,资源分配可行性的确认应在项目计划编制完成前做好。六、进度控制 (一)进度控制的输入 1. 项目进度表。 项目进度表,被认可的项目进度表(又称基准进度)是项目总计划的一部分。它提供了度量和报告进度执行情况的基础。 2. 执行情况报告。 执行情况报告提供进度进展方面的信息。如哪一活动如期完成了,哪能一活动未如期完成。报告中也可提醒项目团队值得注意的问题。 3. 改变的要求。 要求改变进度的形式有多种-口头或书面,直接或间接,由外
19、部或内部因素导致的,强制性的或有多种选择的。这些具体的改变要求的结果可能是加快进度也许是进度的延长。 4. 进度管理计划:进度计划编制主要工具是网络计划图和横道图,通过绘制网络计划图,确定关键路线和关键工作。 (二)进度控制的工具和方法1. 进度改变控制系统。2. 执行情况测定。3. 另外的计划。4. 项目管理软件。 (三)进度控制的结果 1. 进度的更新 进度更新指根据进行执行情况对计划进行调整。如有必要,必须把计划更新结果通知有关方面。进度更新有时需要对项目的其它计划进行调整。在有些情况,进度延迟十分严重以致需要提出新的基准进度,给下面的工作提供现实的数据。 2. 纠正措施 指采取纠正措施使进度与项
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