用执行力造就企业核心竞争力

1、以执行力打造企业核心竞争力红黄绿灯的启发我们从小就明白马路上红绿灯的含义，红灯停，绿灯行，黄灯等一等。专门多汽车驾驶员也明白黄灯闪的时候必须高度警惕，因为那意味着你要采取相关的措施-刹车、踩油门或是打转向。红灯是令行禁止，绿灯是畅通无阻，只有黄色信号灯让你迟疑或者麻木，也正是那个黄色信号灯“酿成”了十字路口或三叉路口70%以上的交通事故。然而又有多少人真正重视过黄灯呢？有谁质疑过黄色信号灯的存在和设置的意义呢？中国企业在这么多年的进展中，从无到有，从小到大，从虚弱到强壮，从区域市场到全国市场再到竞技全球舞台，我们是总结了许多成功的经验和失败的教训进展到今天。而这期间的风风雨雨、酸甜苦辣，个中味

2、道，企业明白，市场明白，每一个人都明白。成功、喜悦、伟大、光荣、萎缩、亏损、出事、下课、刑拘、失败、破产这些感受和事实从来没有离开过我们。专门多中国企业在进展到一定时期时，在遇到十字路口时，在面对一个个红灯或绿灯时，有的抓住机遇成功了，有的在危机中沉没、消逝了，更多的则是在徘徊、在煎熬、在迷茫和困惑着。专门多中国企业适应了红灯的威严，因此也有勇闯红灯的“先烈”；专门多中国企业更适应了政策绿灯的一路呵护，抓住了进展的大好机遇，走向了成功和强大；也有许多企业在绿灯时停车抛锚、“交通肇事”或者败下阵来。但专门多中国企业从来没有足够重视过黄色信号灯，或者讲压根儿就没感受到黄灯的存在和威胁，以为那只是个

3、过渡，是个摆设而已。而实际上，在企业陷于困境或者进展乏力的时候，在战略迷失、执行迷茫、竞争力丧失的阵痛期，当众多中国公司的高管中层频繁发生人事震荡的时候，企业面临的差不多确实是黄色信号灯了，这时假如不去主动踩刹车，不去主动战略转型以适应市场生存环境的变化，或者该踩刹车的时候你踩了油门、该踩油门的时候你却老想刹车，或者该拐弯的时候你直行、该直行的时候你强行变道转弯，其结果可想而知。“人类进步的道路上满是国家的残骸（马克塞拉西尼以后战争）。”在商业社会，我们也能够讲：在市场进展与竞争的道路上，满是企业的残骸。一个企业的成功不仅仅取决于战略、技术、产品或者服务，中国众多的企业甚至不记得了安全、健康、

4、操纵风险的重要前提，一心只顾往前冲，但最终打倒他们的，专门多并不是战场上的子弹，而是他们自己的弱点。 这几年笼罩、压抑在专门多中国企业心头的乌云不是战略，因为专门多企业从来就没有想过短期或长期的战略，有的只是投机取巧、急功近利的策略甚至是“巫术”。表面看来没有战略也是一种战略，没有战略是因为没有执行战略的结果，没有呈现战略所描绘的结果罢了。因此我们在谈企业战略时，必须有执行做保障，没有执行，再好的产品、技术和服务都不能还原为社会消费和产生价值；没有执行，企业再美好的战略差不多上空中楼阁；执行不到位，我们更看不到企业的进展与成长的持续性。 实际上，我们天天在谈谈战略，年年在制定战略规划，更多的却

5、忽视了作为企业战略的重中之重-核心竞争力。我经常在一些论坛上或会议中或采访一些企业的老总看到、听到大伙儿谈战略，大谈特谈核心竞争力。但从心底讲，我认为的核心竞争力应该是不人不具备的，或者不人一时具备不了的独特的优势和能力，是企业的价值核心，是贯穿于组织中的DNA。讲“硬”了，核心竞争力是知识、是技术、是产品、是服务、是外部资源猎取能力；讲“软”了，是核心价值观、是使命、是愿景等文化核心。倘若连自己的组织来自哪里、走向何方、什么缘故这么走都不明白，你谈核心竞争力确实是天方夜谭，离开了核心竞争力的打拼与提升，战略只能是零。专门多中国企业，尤其是目前所谓的强势企业，为了赢得短期内市场占有率的最大化，

6、而舍命去追求相对的优势。而唯一能最快体现这种优势的不确实是价格战吗？不打价格战短期利益就无法保证，因而也就无法顾及长期战略。因此讲打价格战有悖于自己的长期战略，但又是不得已而为之。不以短期利益而放弃长期利益，更不能为了长期利益而忽视短期利益，二者有机的结合确实是查找利益的平衡点。可在现实中我们往往是顾此失彼，特不是在竞争比较充分的中国家电业，市场上的产品几乎80%以上的技术含量比较低，只有10%-20%的是技术含量比较高的产品。甚至于有些企业压根儿就没有这20%，几乎全部为低端产品。中国的制造产业假如不解决产品的自主研发和核心技术问题，必定就会沦为世界经济的附庸，成为世界单一的廉价制造基地。我

7、们昨天差不多为此付出了惨重的代价，难道改日还要接着吗？那专门多中国企业确实确实是自取灭亡了。 实际上，我们一直认为，作为企业核心竞争力的一个重要细胞，执行力低下是中国企业治理中最大的黑洞，再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。而“企业执行力差，将会直接导致在贯彻企业经营理念、实现经营目标上大打折扣，更重要的是削弱了团队的斗志，破坏了工作氛围，丧失了企业全然竞争力，阻碍了企业的整体利益。”海信集团CEO周厚健如此认为，“既然执行方向没有偏，企业再出现竞争力不足或者企业破产，那只能讲明一个问题：执行力差。”日本松下幸之助谈到对质量的执行力时强调：关于产品质量来讲，不是100分确实是0分-没

8、有任何的商量！战略确定了，就看执行力，没有执行力就没有企业的核心竞争力。而核心竞争力是动态的，不是一劳永逸、一成不变的，尽管今天你有了，而改日就可能演变成被淘汰的能力，甚至成为阻碍企业进展的核心障碍。因此在执行前，要弄明白执行什么、什么缘故执行、如何创新地执行以及用什么来保障、监督执行的一系列问题，越来越多的企业已意识到只有执行力才是企业保障一切经营活动正常的强大核心武器。 工欲善其事必先利其器，讲的是做正确的事用正确的方法，用兵打仗必先有目标，有能击溃对手的策略和武器。这实际上涉及到一个执行技巧的问题，中国企业必须充分考虑，考虑如何完美执行、创新执行，因为考虑虽是全世界最困难的情况，然而最有

9、价值的东西，惟有系统的考虑才能有系统的进步。而眼下中国企业的生存环境中，危机四伏，且不讲跨国公司对中国市场的良久觊觎和其周密科学的进攻策略，单是中国企业自身的一些问题就往往使执行错位、缺失。譬如你的人力资源没有前瞻性的进展规划和合理储备，没有让合适的人去做合适的事；譬如你的组织机构复杂化，内耗严峻，执行效率低下，执行成本过高；譬如你治理授权存在误区，家族意识风行，不能掌控风险等等。有如此森严的“利器”，你如何能“善事”！你没有调动团队执行的激情与手段，而只是在埋怨职员执行力差，如何不去深究缘故！我曾经对自己讲过，自己从事的那个职业一定要时刻铭记，一定要在业界保持好声音，要抓住一切可能的机会，在

10、行业的论坛、会议、媒体上阐述品牌的观点与策略，树立品牌的鲜亮旗帜，同时不遗余力去捍卫它。遗憾的是专门多中国企业的领军人物都去低调处理了：我不应该张扬，我只顾埋头做事，不管市场变化。而实际上，这是品牌病变甚至退化的征兆，你连对树立自己企业品牌形象的战略工作都不感兴趣，不情愿带头去执行，下属如何去执行？消费者会自愿为你埋单吗？ 华南理工大学的博士生导师陈春花告诫中国企业，有三个制胜的关键因素必须关注-速度、创新、全球化。我所理解的那个速度确实是对市场应变速度、执行力的效率和质量；创新不仅仅是技术的创新更是执行力的创新，全球化需要企业的活动去围绕着产品与渠道、团队与流程展开，你的执行力是不是超前于市

11、场和竞争对手，你的执行效率、质量和价值是不是能够掌控和评价，这相当重要。因此讲，作为执行层也一定要站在经营的高度上去创新地执行，而不仅仅是部门个体的单打独斗。当前，中国家电企业的营销如不将个体思维转化为组织思维，不将个人能力转化为组织的能力，不将个人的理性与激情转化为组织的理性与激情，不将个体的创新转化为组织的创新，在今后的营销道路上，你只能做减值营销，靠拙劣的促销和透支以后资源的方式杀鸡取卵，你只能溃败于个人英雄主义的理想。因此，提高整个团队的有效运作、注重执行质量和效率，不仅是企业高层考虑的情况，更是执行组织中每一个分子考虑并付诸行动的关键。HYPERLINK N:整理后. 中国最大的资料

12、库下载打造知行合一的执行力视而不见，知而不行，行而不达，这是专门多中国企业的弱点。企业有了好的进展战略，还必须要有强有力的执行能力，才能让这一战略规划得以贯彻落实。执行力离不开沟通那个前提，只有沟通，才能群策群力，只有沟通，才能使战略人人皆知、落实到人。执行力事实上是一个企业猎取外部资源的过程，我们不能只关注结果，在执行的过程应该随时监督、随时纠偏，使执行做到事半功倍。因此，执行的过程中需要信息反馈来支持，只有执行没有反馈，执行也是不能全面的、务实的。执行的效果如何，执行的困难在哪里，下一步如何调整，都需要在执行的过程中暴露出问题，而不是遮盖、忽视。要善于找到问题的解决方案，明确责任，奖罚分明

13、，最终完成执行什么和什么缘故执行的目标。治理的真谛不是束缚人，而是激励组织中的每个人制造效益，为顾客制造价值。同样执行力靠模仿也永久得不到本质上的提升，只有立足企业自身的实际，把执行力的价值体现在整个组织的每个链条中，执行才能体现效率，体现出企业的核心的竞争力。我举个例子，中国企业开会时，会场上往往是鸦雀无声，领导在上面一言堂，下面的人看起来全神贯注、一丝不苟、没有不同意见，散会后却是你一言我一语各抒己见，甚至关起门来开小会。而国外企业开会恰恰相反，大伙儿能够在会上议论、争论，甚至于面红耳赤，但会议结束后迅速达成共识、形成决议，然后立即去执行。那个也许大伙儿觉得司空见惯了，而实际上体现的确实是

14、一个执行力的核心问题-执行差异、质量、效率的前提和保障。 要想让执行力成为企业核心竞争力，首先要看执行能力，否则所谓的执行确实是空头支票。执行能力看三点，一是领军人物的作用特不明显，一个企业的领导者关于企业的这种整体执行能力起着特不关键的作用；二是团队的素养，没有团队的整体素养做基础也不行；三是治理保障，治理不到位一样无法把你的执行能力体现出来。其次要体现执行能力。一是服从，军人执行能力强，专门关键的一点确实是服从。“服从是军人的天职”，体现的确实是执行力；二是速度，1小时必须做完的工作，一定要在规定的时刻内完成，就像打仗一样限定的几点赶到目的地就必须几点到，迟了确实是赶到了也没有意义。假如每

15、一个部门、每一个人一天的工作两天才做完，累计起来就贻误了企业的进展良机。三是细节，就经营过程来讲，执行确实是分解每一个细节，只要每个细节做到位了，又与大的方向相符，确实是经营战略全过程的闭环，否则一个环节出了问题，专门可能阻碍全局。最后，执行要讲究技巧。执行的技巧与执行的体现不一样。同为执行者，又是同样的事，有的人完成得快，有的人完成得慢，这就有一个成功经验复制和利用的问题。不人成功的经验被自己所借用就能够事半功倍，也确实是人们常讲的“站在巨人的肩膀上”，借力打力，这无形中就大大提升了执行的效果，这也确实是企业战略与执行力的知行合一。 “我们研究发觉直销公司或者保险公司对他们的业务员的激情调动

16、得特不行，这确实是讲求执行的激情问题。事实上这些公司的职员整体素养并不是特不高，但企业招聘来后通过洗脑、灌输理念，来调动或者讲是煽动他们的热情，结果他们体现出来的那种制造力却是特不惊人的。如此激情是如何来的？事实上确实是把企业进展的战略目标变成了个人的梦想，二者有机的结合迸发出了无限的激情。” 闻名策划专家祝刚如此认为，“假如更多的中国企业也都把职员的激情调动得跟直销公司一样，那种制造力就简直不堪设想。”实际上，在企业的营销治理中我们常常看到，分公司的经理精神不佳，那么整个分公司也是死气沉沉，假如那个经理富有激情，那整个分公司团队就显得朝气蓬勃、干劲十足。销售本身确实是一个富有激情的职业，有了

17、激情才会制造性地去解决随时出现的问题。假如中国企业中的每一个人差不多上如此考虑职业、富于激情和感染力，那么整个战略的执行就会持续下去，那个企业的核心竞争力也就自然体现出来了。 一个企业的治理者，一定要善于察言观行，从自身做起，才能做到知行合一。同样，要提高企业职员的执行力，打造企业的核心竞争力，培养职员的执行能力也是特不重要。首先是要善于找准每个人的定位。领导该干什么，下属该干什么，一定要明确。尤其是当领导的决不要替部下干工作，否则下属就会无所事事。董事长干涉总经理的工作，总经理去盯着部门经理，部门经理干着职员的活，那么职员只有关注董事长了。如此的治理误区在专门多中国企业里普遍存在着，因此我们

18、感到特不遗憾。其次，中国企业的领导者一定要本着“用人不疑、疑人不用”的原则，给部下充分的干工作的空间，让企业中层和职员有展示自己才华的机会。另外，要培养和树立职员的自信心，尽量使职员在工作中体验欢乐。工作中有了成就感和愉悦感，职员就可不能对工作感到枯燥，就会制造性地去完成任务。再次确实是激励，包括物质和精神的，特不是要注重精神上的奖励，有时候精神上的激励要比物质上的激励更重要，职员更看重的是工作的舞台与团队氛围。最后确实是治理者要善于培养职员的考虑能力，考虑过程中出现问题就要沟通，与职员的沟通要三思而后言，因为在这一过程中是没有对错的，目的是让职员最后通过考虑有自己的看法，有独立的见解，如此以来职员的执行能力就会有一个专门大的提高，企业执行力就容