管理学原理最全-PPT精品课件(PPT 88页)

1、 管 理 学原理 第1页，共88页。参考书目1、管理学原理与方法，周三多， 复旦大学出版社2、管理学，（美）斯蒂芬P罗宾斯，中国人民大学出版社3、管理学，（美）哈罗德孔茨，经济科学出版社第2页，共88页。课程特点： 特点： 应用性很强； 研究范围广；交叉、边缘学科； 来自于实践； 管理理论众多； 是一门再学的课程。 第3页，共88页。课程结构：第一章 管理概论第二章 管理思想史第三章 计划第四章 决策第五章 组织第六章 领导第七章 激励第八章 控制第4页，共88页。第一章 管理概论1.1 什么是管理1.2 管理与组织 1.3 管理要解决的问题1.4 管理职能1.5 管理者1.6 管理资源1.7

2、 管理的人性假设1.8 管理与环境1.9 管理的特性1.10 日常的管理方法第5页，共88页。1、什么是管理日常生活中的管理现象： 交警指挥疏导交通 警察维持社会秩序 工厂工头监工 领导视查工作 管理人员监管市场第6页，共88页。 在现代社会中，管理可以说无时不在，无处不在。不管人们从事何种职业，人人都在参与管理：或管理国家，或管理家庭，或管理业务，或管理子女。国家的兴衰、企业的成败、家庭的贫富，无不与管理是否得当有关。第7页，共88页。 对于什么是管理，每个人会有不同的认识； 在实际工作中，每一个人都是按照其对管理的这种认识来开展或对待管理工作的。 因此，在一个组织中，要搞好管理工作，首先需

3、要全体员工对管理和管理者职责的正确理解。否则，难以理解管理者的管理行为，更不知道应该如何开展或对待管理工作。第8页，共88页。组织管理的表象： 管理就是开会讨论 管理就是分配任务 管理就是指导工作 管理就是找人谈话 管理就是签字把关 管理就是考核奖惩第9页，共88页。管理工作的核心： 管理工作的基本内容或核心是相同的，即协调 协调就是使组织中的各个部门、每一个成员、各种资源、各项活动之间有机结合，同步与和谐地开展活动。第10页，共88页。物质资源 财政资源信息资源人力资源技术资源。组织的目标管理是指在特定环境下，为了实现组织目标而对组织的资源有效地进行计划、组织、领导和控制的过程。有效地计划组

4、织领导控制管理本质与过程： 第11页，共88页。不同学者对管理的看法：管理是由计划、组织、指挥、协调、及控制等为要素组成的活动的过程。管理是在某一组织中，为完目标而从事的对人与物资的资源的协调活动。管理就是由一个或更多的来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。管理就是决策。 总结： 管理是一个组织为达到组织的管理目标，而通过计划、组织、领导（指挥、协调）、控制等手段来对人与物资的资源进行整合，以提高效益为目的的行动。第12页，共88页。第13页，共88页。对管理定义的归纳1、强调作业过程：管理是计划、组织、 领导、控制的过程；2、强调管理的核心环节：管理就是决策；

5、3、强调对人的管理：管理就是通过其他 人把事办好；4、强调管理者个人作用：管理就是领导；5、强调管理的本质：管理就是协调。 第14页，共88页。1.2 管理与组织为何要进行管理？管理与组织有直接正常运转有直接关系。第15页，共88页。组织的特点：第16页，共88页。组织的定义： 组织是为实现某一共同目标，经由分工与协作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合的系统。第17页，共88页。组织的三要素： 目标 分工与协作 不同层次的责任、权利与利益制度 第18页，共88页。组织为何离不开管理？组织存在的理由就是效率；有内外部的原因。第19页，共88页。从组织活动本身的特性上看: 新组织成员工作

6、需要领导（指导） 组织目标完成要靠专业分工 专业分工本身固有弊病需要协调、激励 组织成员工作中矛盾需要处理 有效的工作需要协调调配资源 任何集体性的活动,不管理很难圆满完成工作 第20页，共88页。从组织的外部环境上看： 行业原材料供应政治状况经济形势产品市场财政资源技术社会文化组织国家法规组织的外部环境第21页，共88页。 外部环境就是要解决组织发展与外部的协调和发展，资源的筹集、利用等问题，这些都要通过管理才能实现。第22页，共88页。组织所处的内部环境：组织内部的矛盾要处理：如何分工协调工作中出现问题的协调工作过程中的监控人际矛盾的处理如何保证计划的完成（质、量方面）第23页，共88页。

7、 因此，任何的社会、组织都要进行管理，管理成为组织和社会发展的一大要素。第24页，共88页。 经济学家眼中的管理： 五大生产要素： 人力、物力、财力、信息、管理四种经济资源： 土地、劳动、资本、管理 结论：管理也是生产力第25页，共88页。 结 论：一、组织是管理的载体，离开组织谈管理没有任何意义。二、管理是伴随着组织的出现而产生的，管理普遍存在于各种类型组织。 第26页，共88页。管理的重要性：管理甚至无法完成任务不管理会造成资源浪费无管理会造成效率低下不严格管理会赞成产品质量的下降. 学习管理学就是要探讨成功和失败的管理经验,为后人提供借鉴.第27页，共88页。管理的重要性 2019年，中

8、国创造的GDP不足全球的4，但消耗的原油、原煤、铁矿石、钢材、氧化铝和水泥分别约为世界消费量的7.4、31、30、27、25和40(国家环保总局数据)。 每创造一美元国民生产总值，消耗掉的煤、电等能源是美国的4.3倍、德国的7.7倍、日本的11.5倍。 第28页，共88页。联想集团的柳传志认为，对一个企业来说，核心技术重要，但管理也很重要，否则靠高技术暂时上去了，还会下来。成功的管理是企业发展的基础，而管理失当将是制约企业发展的瓶颈，高科技企业也要抢占管理制高点。 第29页，共88页。1.3、管理要解决什么问题（目标）有效地运用资源来实现目标运用各项资源以适当的方法通过各项工作有效达成目标管理

9、的目的第30页，共88页。1.3、管理要解决什么问题（目标）不同组织的目标要求是不同的。第31页，共88页。1.3、管理要解决什么问题（目标）组织的产出目标品种与质量产量与期限成本花费确保组织在活动过程中能按质、按量、按期、低成本地提供适销对路的产品或服务。第32页，共88页。组织的终极目标1.3 管理要解决的问题（目标）营利性组织非营利性组织追求利润、资本保值、增值。 满足社会各种需求。 尽量少的资源而尽可能多地完成预期目标。 有效的管理第33页，共88页。1。3、管理要解决什么问题（目标）破产企业90%是由于管理不善国有企业80%是管理问题第34页，共88页。1.3、管理要解决什么问题（目

10、标） 对组织而言，衡里管理好坏的标准： 效果效率效益第35页，共88页。管理的有效性管理工作需要有效地运用资源来实现目标管理效率与效果要兼顾管理是可以检验的管理有效性是可评的第36页，共88页。管理的有效性强调目的注重过程高效率地使用组织的各种资源它表明了投入与产出之间的关系选择去“做正确的事”重视“正确地做事”“正确地去做正确的事情” 效率效果管理活动取得尽可能好的效果，通过管理，实现了组织目标第37页，共88页。有效的管理就是要：有效的管理就是既要讲究效率又要讲究效益；讲求效率而不讲究效益碌碌无为；讲究效益而不讲究效率得不偿失；效率与效益相比较，效益是第一位的。第38页，共88页。1。3

11、管理要解决的问题 效益的意义： 完成组织目标，仅仅是管理者的基本任务就，做到效益最大大化，或是说做到资源的优化配置才是根本目的。 组织存在的原因就在于效率（效益）。 第39页，共88页。1。3 管理要解决的问题 古往今来，任何一个组织要发展壮大，保持强盛不衰，都离不开一套切实有效的管理。 管理的目的是为了达成组织目标，而终极是为了提高组织的运作效益。 第40页，共88页。1。3 管理要解决的问题管理不善企业没有目标，决策随意没有规章制度，各行其是；成本失控； 帐目不清； 企业部门各自为政，利益冲突倒致产品质量和效益差第41页，共88页。总结： 对任何组织活动过程进行管理的是必要，不可少的。 自

12、管理学成为一门学科开始,至今仍然有很多人持有不同的看法,因其内容相对宽泛,个人因素在管理成败中的作用等因素,使管理学成为很有争议的学科.第42页，共88页。1.4 管理职能 （基本手段） 即是管理者通过何种职能（手段）来实现组织目标的。第43页，共88页。管理职能含义：管理就是要做正确的事情手段组织领导控制计划第44页，共88页。计划组织领导控制管理是由许多活动构成的一个过程组织完成目标需要一个过程第45页，共88页。管理四大职能：计划工作： 制订行动方案，着眼于有限资源的合理配置；组织工作： 组织设计、人员配备、权力配置，着重于合理的分工与明确的协作关系的建立；领导工作： 指导、协调、激励，

13、致力于积极性的调动和方向的把握；控制工作： 检查和监督，着力于纠偏。第46页，共88页。1.5、管理者1、管理者定义2、管理者的角色3、管理者分工4、管理者的职责5、对不同管理者的要求第47页，共88页。1.5、管理者定义： 管理者是指管理活动发起者，执行者，对最后的活动结果负有直接责任的人。第48页，共88页。组织活动作业活动和管理活动管理活动：保证作业活动顺利、有效进行的活动，为作业活动服务。作业活动：直接面向生产对象科研对象、服务对象的活动。作业人员：直接从事具体实施和操作的人员。管理人员：从事部分或全部管理工作的人员（指挥别人活动的人员）作业人员和管理人员管理者的含义第49页，共88页

14、。管理者与一般人员区别： 管理者是指那些在组织中指挥他人完成具体任务的人。管理者虽然也承担一定的具体事务性工作，但他的主要的职责是指挥下属工作。有下属向其汇报工作，是管理者区别于操作者的显著特点。 第50页，共88页。管理人员只从事管理工作?作业人员只从事作业活动?No在鼓励民主管理或参与管理的组织中作业者可能常常参与管理活动；而在不少情况下，管理者也可能从事某些作业活动（目的：沟通与理解）管理人员的“份内”工作是促成他人努力工作并对他人工作负责（并不一定亲自从事具体工作，而是委托他人去干，主要从事计划安排、组织落实、指导激励和检查控制一定注意第51页，共88页。1.5、管理者管理者角色：决策

15、制定方面决策主导；排除干扰；资源分配谈判人信息传递方面追踪信息；传播信息；发言人人际关系方面挂名首脑；领导者；联络人第52页，共88页。第53页，共88页。明茨柏格对管理者应担负角色的描述角 色描述特征活动人际关系方面1、挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律文件2、领导者负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和效的职责实际上从事有下级参与的活动3、联络者维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息发感谢信，从事外部委员会工作。从事其他外部人员参加的活动信息传递方面4、监听者寻求和获取各种特定的信息（其中许多是既时的），成为组织内部和外部信

16、息的神经中枢阅读期刊和报告，保持私人接触5、传播者将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其它成员举行信息交流会。用打电话的方式传达信息6、发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息，成为组织所在产业的专家举行董事会议，向媒体发布信息决策制定方面7、企业家寻求组织在环境中的机会，发起变革，监督某些方案的策划制定战略，检查决议执行赋发新项目8、混乱驾驭者当组织面临重大、意外的动乱时，负责采取补救行动制定战略，检查陷入混乱和危机的事实9、资源分配者负责分配组织的各种资源，批准所有重要的组织决策从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作及授权10、谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与工

17、会进行的合同谈判第54页，共88页。1。5、管理者管理者的分类： 1.按管理者所负责的组织活动分类： 直线管理者与职能管理者 2.按管理者所处的层次分类：高层管理者、中层管理者、基层管理者第55页，共88页。高层管人中层管事基层管操作高层管战略中层管人基层管事1.5、管理者的分类第56页，共88页。高层管理者的工作：对管理负有全面责任；负责制定组织的大政方针；沟通组织与外界交往联系；对组织发展战略、行动计划、资源安排拥有充分的权力。第57页，共88页。中层管理者：贯彻高层管理者所制定的大政方针；指挥基层管理者活动；指导和协调基层管理者的工作；上下级之间的信息沟通；承上启下的作用。第58页，共8

18、8页。基层管理者：直接指挥和监督现场作业；带领具体操作人员完成上级下达任务；协调和解决工作中遇到的具体问题。第59页，共88页。管理者的职责 设计和维护一种环境，使组织成员和谐地工作，从而实现组织的目标，这是所有管理者需要承担的基本职责。具体要做到：（1）要保证组织活动的顺利进行。 （2）作为信息收集和发布者，要保证信息的集散和畅通。 （3）作为决策者，保证决策的及时正确。 （4）作为联络人和谈判者，保证同组织内部成员之间和外部沟通渠道的畅通。 第60页，共88页。1.5、管理者的技能要求 成功的管理者，总有一般人所不具备的管理才能，这些才能可归纳为： 技术技能、人际技能、概念技能第61页，共

19、88页。管理者应当具备的素质：管理者的素质管理者的身体素质管理者的心理素质管理者的品质管理者的管理道德管理者的知识结构管理者的能力技术技能、人际技能、概念技能第62页，共88页。 专业、业务方面的能力(知识、技术、程序、方法）1.5、管理者的技能要求有利于管理者同本领域的专业技术人员进行有效的沟通和相互理解 比较而言，技术技能对基层管理者更为重要基层管理者要经常指导下属的具体工作；对中上层管理者来说，技术技能要求低一些技术技能第63页，共88页。理解鼓励他人并与他人共事的能力（处理内外上下人事关系的能力）掌握评价和激励员工的技术和方法正视尊重别人的成果了解尊重别人的感情、思考方式和个性敏锐观察

20、别人的动机和需要提供帮助，助人为乐人际技能管理者的技能要求第64页，共88页。 综观全局、认清为什么做某事的能力（洞察力、理解力、分析力、判断力、决策力）要求管理人员能正确、迅速地看到事物的全貌，了解事物内部以及事物与环境的相互关系。能快速、敏捷地从复杂的动态变化中找出关键问题和影响因素，作出分析和判断，抓住问题的本质，作出正确的决策。概念技能管理者的技能要求第65页，共88页。 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 人际关系技能 概念性技能 技术性技能管理层次与管理技能第66页，共88页。1.6 管理资源(对象)人、财、物、时间、地点信息、技术、产品、客户（ 即组织所拥有的各种资源）第6

21、7页，共88页。1.7 管理的人性假设（被管理者的人性假设）经济人假设社会人假设自我实现人假设复杂人假设第68页，共88页。管理中人性假设的现实意义： 人是社会生产活动中最活跃、最具潜力的因素。人才使用的宗旨就是把人潜在的能量最大限度地发挥出 来，这就涉及到人的激励问题。一个有效的激励机制、恰当的激励措施，而对人的激励是以对人性的理解和认识作为理论基础的。 一个管理者持什么样的人性观点，对他的管理方式会产生很大的影响。 第69页，共88页。一、“经济人”假设 “经济人”，又称“理性经济人”，也称实利人。这种假设认为，人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的利益，其工作动机主要是为了获得经济报酬

22、。第70页，共88页。经济人假设： 麦克雷戈假设的“X理论”是对“经济人”假设的概括，其主要观点如下：（一）一般人生来就厌恶劳动，他们总是想方设法逃避它;（二）由于人对劳动有厌恶的天性，所以，对大多数人必须实行管、卡、压，这样才能使他们努力去完 成企业的目标;（三）一般人宁愿受人指使而不愿自己承担责任，他们没有抱负，安于现状；第71页，共88页。相对经济人的管理措施 “经济人”假设的核心是把人看作是以追求物质需要为最大满足，并且厌恶劳动，不负责任的一类人。因此，在这种假设下采取的激励策略主要加强管制，严格工作规范，用金钱提高士气，用严惩对待消极怠工者。 包括泰罗的科学管理在内的早期管理对有关人

23、的看法和实践。第72页，共88页。社会人”假设 这一假设认为，职工并非象所描述的“经济人”那样，他们还具有更重要的一种需求，也就是社会方面、心理方面的需求，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重。因此，必须从社会心理方面来激励职工提高生产率，而不是单纯从经济、物质条件来着眼。 第73页，共88页。社会人”假设 “社会人”的思想，开创了管理科学发展过程中的一个新阶段, 使现代管理学中“ 人”的研究开始进入一个全面的发展阶段 , 并最终确立“ 人”这一因素在整个管理过程中的主导地位。第74页，共88页。“自我实现的人”的假设 自我实现的需要要是指实现个人理想、抱负、发挥个人聪明才智的需要

24、。 这种理论认为：人们除了一般的社会需求外 , 还有一种想充分运用自己的能力，发挥自己潜力的欲望。 “自我实现”是马斯洛的需求层次理论所列出的人的最高层次的需求 ,也是该理论的核心所在。 他认为 , 每个人都有需求发挥自己的潜力，表现自己的才能的需要，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。 第75页，共88页。马斯洛需求层次：第76页，共88页。“自我实现的人”对管理启示： “自我实现的人”这一假设对人的认识,显然比 “ 社会人”的认识更进了一步。在这一假设的基础上管理开始将注意力放在如何能创造一个使人能更充分发挥其才能的工作环境上，而不是放在对人的具体行为的管理上。 第77页，共88页。 复杂人”的假设 有关“ 经济人”、“ 社会人”和“自我实现的人”的假设,是对应于科学管理时期，早期行为科学和后期行为科学时期有关人性的假设。这些假设虽各有其合理的一面,但却并非适用于一切人。因为人是很复杂的, 对于许多现象,过去关于人性的假设已难以解释,管理理论和实践迫切需求对人的问题做出新的解释和研究。 “ 复杂人”的假设便出现了。 第78页，共88页。复杂人”的假设 “ 复杂人”的假设是六十年代末，七十年代初提出的一种有关人性的假设,它包括下面几个最基本点:（一）人不仅是复杂的,而且是高度可变的;