企业业务流程重组与成本控制课件

1、 企业业务流程重组与成本控制讲座内容： 我国企业成本管理现状：基于三份问卷调查的分析 成本控制的演进逻辑 业务流程重组与成本控制 企业成本控制案例分析 第一部分 我国企业成本管理现状： 基于三份问卷调查的分析 A.南京大学会计学系20002001年对中国企业成本管理方法及成本性态管理在中国的运用进行了问卷调查（发放234份问卷中收回有效问卷72份）；B.财政部科研所与日本东京大学2002年1012月进行了“中国企业成本会计问卷调查”（839家上市制造企业收回63份；688家外商投资制造企业收回47份。横滨国立大学对东京证券交易所500家制造企业进行同样内容调查，收回137份）；C.上海财经大学

2、张鸣对企业战略成本管理问卷调查（发放322分中收回有效问卷60份）。表1：成本核算方法调查（A）有效 品种法 分批法 逐步 平行 分类法 其他样本 结转法 结转法 70 40（57.1） 4（5.7） 13（18.6） 16（22.9） 9（12.9） 6（8.6） （B） 公司类别 品种法 分批法 分步法 其他 上市公司 39（51） 6（8） 30（40） 1（1） 外资企业 27（54） 4（8） 18（36） 1（2） 日 本 60（44） 0 0 88（64） 5（4）表2：成本费用管理方法（A） 划分固定成本 划分可控与 目标成本 实行标准 项目 与变动成本 不可控成本 倒推法 成

3、本制度 30（41.1） 33（45.2） 20（27.4） 7（9.6） 制定部门 费用分类 实行质量 进行成本 费用定额 归口管理 成本管理 差异分析 39（53.4） 35（47.9） 11（15.1） 20（27.4）表3：成本管理方法使用状况（A） 类别 标准成本 计划成本 目标成本 其他 13（18.1） 28（38.9） 37（51.4） 3（4.2）表4：标准成本计算的目的（B） 目的 上市公司 外资企业 日本控制成本 17（59） 18（75） 33（46）降低成本 11（38） 12（50） 36（51）为预算及控制预算提供材料 6（21） 3（13） 20（28）为计算存

4、货和销售成本提供基础数据 7（24） 2（8） 39（55）简化记账方法以加快记账速度 2（7） 2（8） 22（31）表5：标准成本的种类（B） 种类 上市公司 外资企业 日本 理想的标准 2（7） 3（12） 2（3） 可能实现的标准 19（65） 10（42） 55（78） 预测实际发生并容易达到的标准 8（28） 11（46） 13（18） 其他 0 0 1（1）表6：标准的修改（B） 时间 上市公司 外资企业 日本 不进行修改 0 0 0 一个月 0 1（4） 0 一个季度 1（3） 2（8） 1（1） 半年 5（17） 5（21） 39（57） 一年 21（72） 16（67） 2

5、5（36） 其他 2（7） 0 5（7） 表7：按开发产品性能计算目标成本（B） 上市公司 外资企业 日本 是 28（55） 13（37） 65（53） 否 23（45） 22（63） 35（47）表8：新产品设计阶段目标成本计算项目（B） 上市公司 外资企业 日本 开发设计费 26（19） 10（11） 33（24） 制造成本中的直接费用 28（21） 20（23） 21（15） 制造成本 44（32） 29（33） 113（82） 保证成本 8（6） 4（5） 10（7） 售后服务费用 10（7） 5（6） 11（8） 销售费用 17（12） 13（15） 35（26） 商品流通费用 3（

6、2） 4（5） 32（23） 不计算目标成本 1（1） 3（3） 5（4） 其他 0 0 4（3）表9：产品设计阶段成本估价工作的主体（B） 上市公司 外资企业 日本 设计人员 18（28） 13（28） 63（46） 生产技术人员 5（8） 8（17） 45（33） 器材及采购人员 3（4） 2（5） 16（12） 成本计算及 管理会计人员 35（54） 18（39） 55（40） VE担当者 4（6） 2（5） 6（4） QC负责人 0 3（6） 1（1） 其他 0 0 13（9）表10：设定新产品目标成本的方法（B）产品目标成本的设定: a.导入期; b.成长期、成熟期 上市公司 外资企

7、业 日本 a b a b a b不设定目标成本 8（16） 0 2（6） 0 7（5） 7（5）售价-（销售成本 +希望利润） 17（33）19（37）14（40）14（40） 46（34）53（39）参考同类或类似产品 估价各环节目标成本 ，在现存技术基础上 计算预算成本 15（29） 8（35） 12（34） 10（29）60（44）48（35）考虑新技术可能性 同计算预算成本 8（16）13（26） 5（14） 7（20）30（24）27（20）其他 3（6） 1（2） 2（6） 4（11） 3（2） 4（3）表11：产品各种机能分割情况（B） 上市公司 外资企业 日本消费者立场的各机能

8、重要度 6（12） 4（11） 8（12）厂家立场的各机能重要度 1（2） 5（14） 5（5）与并用 12（24） 2（6） 23（35）预测同种及类似产品性能和 性能组成的成本比率，并依 此比率配比 2（4） 0 20（31）依据某种政策进行配比 1（2） 0 4（6）视实际情况而定，没有固定 分割方法 8（16） 1（3） 12（18）其他 20（40） 23（66） 1（1）表12：目标成本未能达标时的对策（B） 上市公司 外资企业 日本期待在以后阶段努力达标 37（48） 27（48） 66（48）无奈进行下一步 5（7） 3（5） 9（7）修改目标成本 27（35） 16（29）

9、49（36）降低产品性能 1（1） 5（9） 15（11）将开发设计延期 5（7） 3（5） 8（6）中止开发设计 2（3） 2（4） 5（4）其他表13：开发产品时估算目标成本的阶段（B） a.主力产品；b.其他产品 上市公司 外资企业 日本 a b a b a b计划阶段 12（24） 8（17） 8（22） 6（17） 62（45） 52（38）设计阶段 16（32）14（29） 9（25） 7（19） 86（62） 86（63）生产准备阶段 20（40）18（38）16（45）14（39）17（12）17（12）其他 2（4） 8（17） 3（8） 9（25） 0 0表14：主力产品计

10、划阶段目标成本与实际成本误差（B） 上市公司 外资企业 日本 3% 5（10） 3（10） 16（16） 5% 16（31） 12（39） 21（21） 10% 18（35） 12（39） 47（47） 15% 4（8） 2（6） 6（6） 20%以下 8（16） 2（6） 8（8） 20%以上 0 0 2（2）表15：降低成本的主要方法（B） 上市公司 外资企业 日本价值分析（VA）或价值工学（VE）手法 4（6） 11（23） 80（58）QC法 6（10） 3（6） 77（56）OR法 0 1（2） 7（5）目标管理（OBM） 42（67） 21（45） 57（42）其他 11（17）

11、11（23） 18（13）表16：材料消耗定额制定权（A）有效样本 生产部门 技术部门 计划部门 财务部门 其他 69 25（36.2）38（55.1）19（27.5）21（30.4）4（5.8）表17：材料消耗定额制定方法与依据（A） 技术 历史最 过去平 同行业 同行业 上期定额 其他 测定 好水平 均水平 平均水平 最好水平 降低率37（52.1） 17（23.9） 22（31） 9（12.7） 12（16.9） 17（23.9） 2（2.8）表18：制造费用分配标准（A） 人工工时 机器工时 产量 直接材料 直接人工 其他 36（53.7）8（11.9）22（32.8）10（14.9）

12、13（19.4）4（6）表19.制造费用分配方法（B） 上市公司 外资企业 日本 直接人工 12（19） 8（17） 9（7） 直接作业时间 12（19） 13（28） 68（80） 机械运行时间 2（3） 6（13） 17（12） 产品产量 26（41） 11（23） 22（16） 直接材料 2（3） 2（4） 15（11） 直接人工和直接材料 4（7） 1（2） 29（21） 其他 5（8） 6（13） 6（4）表20：对成本管理的理解（C）a.产品设计到顾客消费；b.产品设计到销售；c.产品生产过程 上市公司 非上市公司 a b c a b c 12（20）15（25）9（15） 14（

13、23.33） 5（8.33） 5（8.33）表21：采用SWOT的情况（C） 上市公司 非上市公司 是 否 是 否 27（45） 9（15） 19（31.67） 5（8.33）表22：完整成本预算（计划）制度及效果（C） a.未实施；b.实施无法判断效果；c.实施无效；d.实施效果明显 上市公司 非上市公司 a b c d a b c d 2（3.33）3（5）16（26.67）15（25）2（3.33）10（16.67）11（18.33）1（1.67）表23：价值链、作业链与成本链分析情况（C） a. 否；b.部分有；c.是 上市公司 非上市公司 a b c a b c8（13.33） 11

14、（18.33） 17（28.33） 17（28.33） 5（8.33） 2（3.33）表24：库存控制制度及实施效果（C）a.效果良好；b.效果不明显；c.有但无效果；d.没有 上市公司 非上市公司 a b c d a b c d11（18.33）19（31.67）6（10）0 10（16.77） 9（15）2（3.33）3（5）表25：成本责任中心及其效果（C）a.效果良好；b.无法判断；c.无效果；d.管理成本上升而负效果 上市公司 非上市公司 a b c d a b c d18（30）12（20） 3（5） 3（5） 4（6.67）7（11.67） 9（15）4（6.67）表26：实施A

15、BC及TQM情况（C） 是否实施ABC 是否实施TQM 上市公司 非上市公司 上市公司 非上市公司 是 否 是 否 是 否 是 否6（10） 30（50）6（10） 18（30） 24（40）12（20） 17（28.33）7（11.67）表27：实施BPR、ERP、BSC、JIT至少一种情况（C） 上市公司 非上市公司 是 否 是 否 8（13.33） 28（46.67） 4（6.67） 20（33.33）国外作业成本法调查综述1.1989年10月，英国Coopers & Lybrand会计公司作了一次问卷调查：成本会计方法的准确程度： 25%（5%）；55%（20%）；20%（不知道）成本

16、核算方法的使用： 40%（ABC）；40%（TC）;20%（LCC）分配间接成本的基数： 40%（工人工时）；15%（机器小时）；25%（两者并用）；20%（其他）2.19901994年英国成本与管理会计师协会（CIMA）对1000家大公司作了两次调查： 1990年：187份 11家（ABC） 1994年： 89份 14家（正在使用） 4家（曾使用但已放弃） 15家（尚未考虑） 13家（考虑但不采纳） 43家（正在考虑）3.1996年美国管理会计师协会（IMA）的成本管理组（CMG）的一次调查结论： 1996年采用的企业高达49%； 53%公司用于会计职能以外的领域，如销售与工程； 89%认为

17、效果大于实施成本； 2/3的答卷称用于经营或战略决策； 15%用于财务报表以代替传统的成本制度。4.爱尔兰1999与2004年同样性质调查，对比英国2000年与新西兰2003年的数据，如下： 2004年 1999年 英国（2000） 新西兰（2003） 正在使用 34（27.9） 24（11.8） 31（17.5） 60（20.3） 考虑采纳 11（9） 42（20.6） 36（20.3） 33（11.1） 曾考虑但未采纳 13（10.7） 26（12.7） 27（15.3） 32（10.8） 迄今未考虑采纳 64（52.4） 112（54.9） 83（46.9） 171（57.8） 合计 1

18、22（100） 204（100） 177（100） 296（100）5.美国在2003年发表财富500强实施ABC的调查报告，85家公司中41家没有采用ABC；44家不同程度的采用，其中，1年以下的4家，12年的17家，23年的12家，34年的3家，5年以上的8家。结论及启示：1.成本控制是一个理论性与实务性都非常强的议题，成本控制的构成要素，甚至成本控制本身，仍然比较模糊。2.不同的成本适用于不同的目的。一定程度上各种成本方法具有互补性质。3.伴随科学技术、市场竞争和社会经济环境的变迁，企业经营理念和组织形态的不断演进，成本控制历经了一个逐步迈向科学、精确、系统和公平的发展与变革过程。 第二

19、部分 成本控制的演进逻辑 一、企业本质的界定1.企业具体形态的简化模型价格机制范围（市场） 非价格机制范围（企业） 价格机制范围（市场） （官僚组织行政权威范围）要素所有者签订市场契约 企业 真正产出 资本转换 投入产出价值链系统（资本价值初次确认） 层级管理 企业价值市场评估 以市场行为作为规则 资本保值增值为 （资本价值再确认） 终极目标 外部治理 内部管理 管理业绩评价 企业本质被界定为不完备要素使用权资本化交易合约履行的过程，从价值角度可以描述为财务资本、人力资本、组织资本与社会资本的一个不完全契约组合。 The nature of the firm which defined the

20、 fulfilling process of incomplete contracts about transactions of capitalized using rights of elements, from the view of value, can be defined as a combination of incomplete contracts which made up of Finance Capital, Human Capital, Organization Capital and Social Capital. 企业资本价值（总资本）有形生产性资本 无形生产性资本

21、 资本 资本 时间 风险 价值 价值 物质资本 人力资本 组织资本 社会资本（财务资本） 资本 资本 企业主体 个体所有 内部 外部 交换 使用 人力资本 人力资本 治理 治理 价值 价值 （整体观） （所有观） 资本 资本 财 购 实 预 时 一 特 专 显 潜 务 买 物 期 间 般 殊 属 现 在 资 力 资 资 资 组 组 组 社 社 本 资 本 本 本 织 织 织 会 会 本 资 资 资 资 资 本 本 本 本 本 知识资本 2.工业经济时代层级管理特征环境 阶段性；来自效率；相对稳定；本地化。生产 劳动分工、流水线式作业；少品种、重复制造、批量 生产。管理 劳动分工理论；注重运用T

22、QM、JIT、SE等方法改善 各环节管理；金字塔式多级职能部门管理。IT手段 手工、信息孤岛。3.后工业经济时代管理特征环境 持续性、来自创新、瞬息万变、全球一体化。生产 流程化、动态联盟；多品种、小批量、个性化。管理 流程管理；注重业务流程整体最优；扁平式业务流程 管理。IT手段 协同商务、知识管理。4.工业经济时代演进至后工业经济时代的新企业观念 （1）新企业观，是把企业理解为服务于顾客利益需要而设计的一系列作业的集合体，每一项作业都有特定的功能，它的完成需要消耗企业的资源，同时也为企业创造了一定的价值，不同的作业之间通过流程的传递，价值进行累加，直到最终完成所有的作业，将产品提供给用户。

23、 （2）新企业观的基本描述 作业A 作业B 作业C 作业 D作业E 作业F 作业M 作业H 作业I 作业N 产品1 产品2（3）作业成本核算制度下两维成本计算观 成本分配观 资源 资源成本的分配 过程分析观 成本动因 作业 业绩计量 作业成本分配 产品两个解释前因（过程分析观）：成本是由作业引起的，形成一个作业的必要性？要追溯到产品的设计环节。 否 消除该项作业 一项作业是否必要 是 是 继续保持 作业效率 优化资 是否满意 源配置 否 提高作业效率后果（成本分配观）： 作业的执行以至产品完成实际耗费多少资源？ 资源的耗费对产品最终给顾客价值有多大贡献？ 作业中心1 A产品 作业中心2 所耗资

24、源成本 作业中心3 B产品 资源动因 作业动因（4）几个基本概念 作业：企业为提供一定的产品或劳务所发生的、以消耗资源为重要特征的各项业务活动的统称。将类似作业归集在一起便构成了作业中心。 作业链：企业为满足顾客需要而建立的一系列有序的作业集合体。企业本身就是一个由此及彼，由内而外的作业链。作业链也称供应链，有些情况下作业之间的关系是网络状，因为多项作业之间可能存在互为投入产出关系。 成本动因：决定成本发生额与作业消耗量之间的内在数量关系的根本因素。成本控制的关键是控制成本动因。 流程：为达到预想的目标或产品的一系列有序和完善的步骤或操作。作业就是业务流程，是由一系列的组成要素构成，包括信息、

25、资金、人员、技术、文档等，最后通过流程产生所期望的结果，如产品、服务等。 流程的参与者 企业内部各项业务活动的承担者 客户 供应商（包括产品、服务、资金的供应者） 其他利益方（社会大众、中介机构、政府部门）业务流程的组成要素： 流程概况 组成要素 描述 流程执行情况的描述，包括批准执行、输出结果是什么等 驱动因素 触发流程运行的因素或条件 输入信息 流程启动时需要的输入信息 输出信息 流程最终交付的增值结果 流程拥有者 谁为流程带来增加的那部分价值信息提供和接收者 对于某一流程的信息提供者和接收者 假设条件 在进行流程重组过程中符合业务规范的环境因素 业务规程 流程执行的原则对组织结构的影响

26、为符合当前业务模式向未来流程转变所需进行的组织结构 变革 效率评估 观测流程运行和改进的关键指标 流程重组领域 发现能够更有效地提高流程运行效率的领域价值链：一系列企业的价值活动，是构筑企业竞争优势的基石。它主要描述供应商、生产商、中间商和顾客及其内部战略经营单位之间的相互影响和依赖关系，从而识别它们为顾客创造的价值，强化公司的竞争优势。 价值的主要两种形式： 以比竞争者更低的价格提供无差别的产品或服务 以合理的额外费用提供唯一的优质产品或服务价值链中产品或服务的概念包括下述含义： 产品/服务系列。指对特定顾客而言，厂家提供产品或服务的宽度、深度和可得性。 定单管理和交货服务。针对不同顾客而言

27、。 顾客服务过程。包括在顾客满意的程度上和顾客可以接受的时间内的通讯接受和问题解决。作业管理：以顾客链为导向，以作业链-价值链为中心，对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造，强调协调企业内外部顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除作用链中一切不能增加价值的作业，使企业处于持续改善状态，促进企业整体价值链的优化。作业管理的原则 管理作业而非资源 客户 让客户决定作业 在流程内整合作业程序 计划并改进作业 消除无价值的作业 持续改进作业 面向变化的 保持作业的一贯性 管理尚未利用 管理 减少作业操作 确定

28、产能而改变作业时间 的产能 的不一致性二、成本控制方法的演进1.成本控制演进的四个阶段及其特征 研发 制造 营销 使用 弃置 制造 周期 企业角度 寿命周期 顾客角度 寿命周期 社会角度 寿命周期 100 成本（%） 80 成本决定曲线 成本发生曲线 60 40 20 产品 产品 生产 制造 销售与一般 策划 设计 准备 活动 管理活动 批量生产以前 批量生产 （源流管理） （传统管理对象）四个阶段成本控制特征： 控制战略 制造成本 企业成本 顾客成本 社会成本 比较项目 控制 控制 控制 控制 控制内容 制造成本 研发、制造 研发、制造 研发、制造 营销成本 营销、顾客 营销、使用 使用成本

29、 、弃置成本 出发点 生产者利益 生产者利益 生产者和顾 生产者利益 客利益 、顾客利益 与社会利益 控制机制 封闭系统的 接受环境反 与环境交互 强调系统和 反馈机制， 应的半开放 作用开放系 环境的融合 单节点控制 系统的反馈 统，前馈为 立体控制 和前馈机制 主，点与线 多节点控制 控制结合 成本动因 技术统计相 逻辑和因果 因果相关和 社会统计相 关性 直接相关性 社会统计相 关性 （结构性） 关性（半结 （非结构 构性） 性为主）2.成本避免观念 引起某项资源耗费的作业是不必要的作业，就应该避免发生。某项耗费不能避免，才是成本控制层次。 成本避免杜绝或消除浪费，成本控制最大限度减少浪

30、费。三、应用举例：质量作业成本控制 质量的改进会导致成本增加，企业只有在提高产品质量的同时，降低不增值作业质量成本，在有望在市场中具有更大的竞争优势。 质量作业成本管理是通过对各种质量作业活动的动态反映，在分析和优化质量作业的基础上，对质量作业及其成本进行动态控制，以提高质量作业成本管理水平。 质量成本以价值链作业过程为标准可分为预防成本、鉴定成本、内部失败成本和外部失败成本。 质量作业成本控制主要包括三个方面的内容： 质量作业分析 质量作业成本计算 质量作业成本控制MN公司2002至2004年的有关质量成本数据如下： 分类 作业 2002 2003 2004 品管训练 202300 3011

31、00 443500 预防成本 供应商稽核 29200 48600 40200 （生产准备过程） 新产品审核 14400 18000 22000 合计 245900 367700 505700 新材料试验 12800 18920 21600 来料检验 3120 5070 11060 制程抽检 27000 48900 101700 最终成品检验 22500 55800 144200 化学品检验 180000 226000 638000 检验用器具 2220 4380 5120 鉴定成本 检验仪器校正 11000 18900 21800 （生产过程） 检验仪器确效 2240 40050 32100

32、检验仪器维护 36000 51800 58300 合计 296880 469820 1033880 分类 作业 2002 2003 2004 报废不良品 48000 60400 98200 内部失败成本 返工 7200 9100 1350 （生产） 停工损失 8600 8010 10100 合计 63800 77510 109650 抱怨处理 9600 9440 14600 外部失败成本 折让损失 36000 8800 11100 （营销和售后 服务费用 5200 4280 5800 服务过程） 合计 50800 22520 31500 质量成本总计 657380 937550 1680730

33、 销售额 37000000 55800000 113366000 占销售额比例 1.78% 1.68% 1.48%由于内部失败成本与外部失败成本是应该消除的非增值作业所产生的成本，因此，这里主要就内部失败成本进行分析。1.内部失败成本分析 用质量控制（QC）方法中的帕累托法（Pareto Charts）与因果分析图（Cause and Effect Diagram）对MN公司内部失败成本进行分析。 内部失败成本分析图 科目 项目 金额 所占百分比 累计百分比内部失败成本 报废不良品 48000 75.24% 75.24%（金额63800） 返工 7200 11.29% 86.53% 停工损失

34、8600 13.47% 100%内部失败成本中占主导地位的是报废不良品，这是分析关键。2002年报废不良品有关数据如下，其中生产数为136813个。 2002年报废不良品数据采集 分类（序号） 不良数（个） 不良率 累计不良品率（AI/A） I=（1，N） 染色不良（A1） 12190 8.91% N=1 46.41% 边缘不良（A2） 8824 6.45% N=2 80.00% 刮迹（A3） 3242 2.37% N=3 92.34% 光差（A4） 1121 0.82% N=4 96.61% 表面不良（A5） 588 0.43% N=5 98.85% 其他（A6） 301 0.22% N=6

35、 100% 合计（A） 26266 19.2%企业80%的问题是由于20%的原因造成的，即80/20定律，帕累托法是通过定量分析以识别少数关键因素，优先采取解决措施。 2002年报废不良品数据的帕累托分析25% 100% 90%20% 80% 不良率 70%15% 累计占不良数率 60% 50%10% 8.91% 40% 6.45% 30%5% 20% 2.37% 0.82% 0.43% 10% 0% 0.22% 0% 染色不良 边缘不良 刮痕 光差 表面不良 其他 合计 染色不良分析因果图 人 设备 温度 时间 染色液分注量 时间 温度 染料 配置比例 染色不良 催化剂 搅拌时间 材料 调配

36、 环境 质量成本占销售额比率图2%1.8% 20021.6% 20031.4% 20041.2%1%0.8%0.6%0.4%0.2%0% 预防成本 鉴定成本 内部失败成本 外部失败成本 质量成本 质量成本和销售额增长趋势 增（减） 项目 2002 2003 金额 % 质量成本 657380 937550 280070 42.62 销售额 37000000 55800000 18000000 50.81 增（减） 项目 2003 2004 金额 % 质量成本 937550 1680730 743180 79 销售额 55800000 113366000 57566000 103质量成本控制有助于

37、对质量成本投入的方向和产品改进措施作出决策。质量成本控制有助于提高公司产品的知名度和美誉度，进而获得较高的投资回报率。质量成本控制有助于公司质量成本管理系统的优化，进而提升整个企业的核心竞争力。 第三部分 业务流程重组与成本控制一、业务流程重组（Business Process Re-engineering） 1.BPR就是“对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。 2.业务流程重组的基本要素 主要目标：流程；尽量减少无增值活动 改进模式：激进式

38、组织侧重点：基于流程 顾客侧重点：“结果”驱动 过程侧重点：“理想化”整顿 主要技术：流程图、标杆瞄准、自我评价、信息系统/信息技术、创造性/现有思路3.BPR的企业需求与准备程度分析框架 风险区 冲击区 高 象限A：力保生存 象限B：发动准备 立即行动 不久将启动BPR 管好风险 在能力上投资 重组 高度承诺 危机区 需求 象限C：三思慎行 象限D：再争优势 维系区 关注持续的改进 创造新范式 发起宣教活动 关注业务个案 扩展能力应用 低 低 准备程度 高4.BPR的涵盖范围 营运 研发管理 采购管理 库存管理 制造管理 营销管理 流程 品质管理 管 预算管理 理 财务管理 支 固定资产管理

39、 持 人力资源管理 流 信息技术管理 程 行政事务管理5.BPR的主要工作评价企业现有的业务流程状况删减重复的、未增值的业务活动疏通流程中的瓶颈或效率受制点根据已有的最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程获得对业务流程重组的概念、方法、工具与技术等等具体、详细的理解6.如何评价现有业务流程什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在哪些地方作出改进？现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织架构，还仅仅是流程本身的问题？现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？这些后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的？7.如何设计未来流程什么是行业的最佳经验？有哪些地方

40、可供我们从其它地方学习？未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩效管理上作出效应的调整？如何实现流程的不断改进与优化？8.业务流程重组的关键成功因素来自高层管理者身体力行的领导与承诺客户至上的目标拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人员、流程与技术之间的相互关系扩展了的经营视野，能延伸至客户与供应商，与利益相关方建立起合作关系需要有普通员工的的积极参与，他们要运用他们各自的思想，并作出承诺注重运行结果的思维9.流程设计应遵循的原则 要从工

41、作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责 工作目标是可衡量的 只有达到预期的目标，工作过程才是有意义的 如果只考虑工作过程的活动，最多只能简化现有过程 剔出对内部客户和外部客户不增值的活动 使企业对内部和外部客户反映速度加快 在工作的过程中设置质量检查机制 质量控制是工作过程的一部分，只有工作的成果符合质量标准，工作才告完成 对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多。 使决策点尽可能靠近需进行决策的地点作出 在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加 部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行 凡事汇报给部门领导，由部门的

42、领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加 部门领导对具体问题的了解比基层人员少 部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员作出决定 反复的上下沟通可能会带来信息失真 尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则） 完整的工作增加员工的工作积极性和成就感 完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据 由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作 在工作过程中尽量减少交接的次数 工作过程中的交接对工作的结果不增加价值 大多数的工作过程中的问题是由交接引起的 大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟 在工作过程中建立绩效考核机制 对工作绩效的评价和反馈及必要的纠

43、正的工作的一部分，不是另外的工作 建立工作过程的内在激励机制 不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励机制更有效 内在的激励机制可以减少外在的对工作过程的监控 极可能将组织的目标分解到基层 将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念 对基层员工授权，以增强员工的责任感 减少工作过程中的非工作时间 工作过程的等待时间是一种浪费 识别不增值的工作过程 不增值的作业并非不重要的作业 对不增值的工作过程进行判断 设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来 明确定义职责、相互关系和工作的协作关系流程驱动体系的建立过程 阶段1 阶段2 阶段3 服务 设 市 生 投 设 市 生 投 用户

44、满意度 计 场 产 资 计 场 产 资 产品改进 部门职能 认同的流程，但 以流程驱动 驱动的运营 部门职能占据主导 的运营二、一个具体案例：某石油管理局下属一钻井公司领料流程分析 钻井分公司 钻井分公司 物资供应分 物资供应分公司 时间 小队大班 队长和大队长 公司材料员 站长或相关领导 作业 周期 队长申请表 否 填写申请表 10分 10分 临时用料 符合实际 申请表 是 签字 2分 40分 否 审批并填写 常规品 物资申请计 2分 40分 是 划表 一库 签字 1分 5分 物资申请 计划表 四联物资拨单 转成本员 转库房取料 转财务部门 入账 留存 15分 95分领料流程主要问题及改进意

45、见 问题 影响 原因 改进意见用料申请 1.有可能等待很长 1.大队长审批使得 1.可以身略大队长审批手续复杂 时间； 2.取料过程 申请耗费时间2.大 环节； 2.或者改为大队 中需要跨越相当的 队长在分公司办公 长对一段时间的申请表 地理空间才能完成 成本员必须在去物 进行事后检查或抽查 资分公司领料之前 绕道先去分公司 物资公司审 有可能等待很长 质量组和主管主 质量组的审批环节可以批手续复杂 时间 任双重审批多余 省略物资申请计 浪费了时间、人 在整个过程中没 可以省略物资申请计划划没有必要 力和物力 有发挥作用 表，通过调整临时用料 申请表的格式使其具备 物资申请计划表功能所有审批程

46、 不能真正起到内 1.审批完全依据 1.制定相应的审批标准 序没有明确 部控制作用 经验执行，无制 2.对所取物料可以按金标准 度可循2.相关审批 额分类，金额较小的可 人员没认真审批 以简略审批手续二、传统成本管理系统与现代管理理论、方法的不适应性 适时生产 标杆管理 对 全面质量管理 企 业务流程重组 业 价值管理 的 影 响 工时 工作标准 机器生产 差距 传统成本 自动数据 集成财务 系统 收集 系统 时间 1920 1940 1960 1980 2000 （年份）差距的弥合：战略成本管理 价值链分析法 Kaizen成本法 产品生命周期 竞争对手成本 成本法 战略 分析与标杆 成本管理

47、 管理 目标成本 规划法 成本动因分析法 战略成本 战略经营 规划层面 改善层面著名教授Cooper & Slagmulder 认为：战略成本管理指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的。而基于价值链分析的战略成本管理将鼓励人们更广泛地关注价值链的经验估计，把它当作现代战略成本分析的一个有用的延伸。战略成本管理的一般框架与基本步骤 竞争战略把企业内部结构与外部环境结合起来，企业价值链贯 穿在自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间， 任何一个企业都不可能超越它经营所在的产业价值链，是整个 价值创造作业全部链节中的一部分。 一般框架： （一）价值链分析 1.产业

48、价值链分析 2.企业价值链分析 3.竞争对手价值链分析 4.价值链与成本分析 确定成本分析的价值链 分析各种价值作业的成本动因 开发持久竞争优势（二）战略定位分析 1.总体战略 2.竞争战略 成本领先战略 差异化战略 目标集中战略 3.总体战略与战略成本管理 总体战略与不确定分析 总体战略与中长期盈利的均衡 不同总体战略下战略成本管理机制 竞争战略下的成本管理机制 总体战略与竞争战略的结合 4.目标集聚战略 5.整合战略（三）战略成本动因分析 1.结构性成本动因 企业规模 业务范围 经验积累 技术和厂址 2.执行性成本动因 参与 全面质量管理 能力利用 联系 产品外观 厂址布局 基本步骤： 1

49、.战略环境分析 2.战略规划 3.战略实施与控制 4.战略业绩计量与评价业务流程重组与企业价值创造关系图： 重新定义 价值 该行业 流程优化 创造最佳 创 业务 新 业务流程重组 的 业务最佳 水 简化 配置 平 提高效率 改进的范围 单个职 核心流程 供求链 扩展了 能部门 价值链价值方程式企业流程改进可归纳为3类： 简化：使现存流程自动化及缩减企业日常管理费开支。 简化用于渐进式改进 业务流程重组（BPR） 业务流程重组力求取得最佳方法，甚至创造最佳方法 流程优化：广义、全面的流程改进。 流程优化意味着企业经营方式的根本改进业务流程重组与作业管理 流程（作业）确认 流程（作业）分析 流程（

50、作业）改进 作业成本管理 作业（产品）成本计算 （一）程序 1.流程（作业）确认 三种方法可以采用：作业地图法；作业流程图法；征求意见法 至少有两角度进行： 其一，基于现有组织结构的各业务部门的职能来“圈定”企业主要业务流程，即以职能定流程； 其二，基于企业生产过程的主要流程和作业以及责任主体的确认来刻画企业主要业务流程，即以流程定职能。2.流程（作业）分析 通过流程图方式详细展现流程的具体内容，目的在于找到实现企业战略的合适流程和作业，其方法是利用源于企业战略的指标，找出并分析指标实际数额与战略目标的差异。3.流程（作业）改进 根据分析结果，消除非增值作业，同时尽量减少增值作业对资源的消耗。

51、企业可采用工序改进、质量管理、技术革新等手段从成本、时间、质量、创新、安全等几个纬度进行。4.作业（产品）成本计算 企业根据实际需要和自身条件对全部流程或者具体的某项流程进行作业成本计算，最终归集到产品上，得到产品成本。5.作业成本管理 （二）整合 作业基础预算（ABB）实现了企业内部成本控制与基 于价值链优化的业务流程重组的整合。 1.平衡计分卡（BSC） 有效实施企业战略目标的能动工具。 2.经济增加值（EVA） 是衡量股东价值最大化企业目标的最好评价指标 3.作业成本管理（ABM） 与平衡记分卡有效结合共同服务于客户导向的企业战略 平衡计分卡基本框架 财务：“要在财务方面取得 成功，我们

52、应向投资者展示 什么？” 目标 评估 指标 计划 顾客：“要实现目标，我们 目标 内部业务流程：“要投资者和顾客 应向顾客展示什么？” 与 满意，哪些业务流程应有所改进” 目标 评估 指标 计划 战略 目标 评估 指标 计划 学习与成长：“要实现目标， 我们将如何保持改善和提高 的能力” 目标 评估 指标 计划BSC、EVA、ABM三者的结合方式 以EVA作为核心衡量指标 EVA 财务 通过影响成本而影响利润（账面） 平 通过指导定价而影响实际利润 作 衡 业 计 顾客 合理确定客户成本以此确定客户 成 分 盈利性保留客户 本 卡 管 内部业务流程 衡量内部业务流程 理 改进内部业务流程 学习

53、与成长成本管理系统纵向整合 公司使命 行业结构分析：五力分析 SWOT分析 战略 设计 公司战略 学习与成长 内部业务流程 客户 财务 平衡 计分 手段 员工因素 流程因素 客户因素 客户因素 卡 作业基础预算（ABB） 基础： 供应商管理 采购 库存 制造 储运 销售 客户管理 作业 企业 作业 价值 管理 人力资源管理 资金管理 设备管理 资源 链 作业管理及分析 业务流程合理化 成本管理信息 成本管理系统 作业成本核算（ABC）ABB法总览 第一阶段：经营循环 第二阶段：财务循环 短缺或过剩 资源能量 经营平衡 调整能量 资源 调整资源价格 资源需求 资源动因率 作业 调整消耗 作业量

54、产品或服务 调整产品价格 作业动因率 调整需求 市场需求 财务结果 目标结果 财务平衡 其他战略驱动因素 其他因素作业基础预算的控制与差异分析1.变动作业成本差异分析 实际成本 弹性预算 弹性预算 （基于实际作业量） （基于预算作业量） 价格差异 效率差异 2.固定作业成本差异分析 实际成本 作业能量成本 标准作业量成本 （基于企业作业能力） 预算差异 能力差异 第四部分 企业成本控制案例分析一个归纳：成本管理同企业管理的其他问题一样，也存在战略的、策略的和经营性三个层面。 战略性成本管理解决的商业问题 我们专注的产品和市场应是什么？ 我们要如何开发与供应商和客户的关系？ 我们如何运用成本信息

55、全方位地支持战略性决定？ 我们如何制定有竞争力的价格？ 我们和竞争者比较处于何种地位？ 我们如何提高现在的产品/市场组合的盈利能力？ 策略性成本管理解决的商业问题我们有什么资源？我要如何有效地利用它们？自行生产还是向外采购？我们产品和服务的价格合理吗？我们如何在不影响重要客户服务的前提下节约成本？我们如何作出的战略决定？ 策略性成本管理解决的商业问题我如何控制成本？我如何衡量我们工作的效率？我怎样改进流程？我如何决定预算？我如何认定预算超支的责任？我要采用什么成本基准来衡量目标？我们的绩效系统如何影响业绩？我如何将日常控制行为同战略相连？什么经营性信息是对我们整体的成功有着至关重要的作用？ 常

56、见的成本管理框架 业绩评估 盈亏平衡点 目标成本 分析 价值链分析 成本动因分析 成本对象 复杂性 战略性 产品周期成本 基于作业 持续改进 的预算 策略性 经营性 案例1 江南某一空调生产商，与海尔比较发现，自己各主要环节的逐项成本平均比海尔低6%，但最终利润却没有海尔高。它极低利润的主要原因来自三个方面：其一，产品规划失误导致低需求品种产量过高；其二，新产品生产流程调整时间过长影响了市场营销最佳时段；其三，某些零部件供应商根本做不到同步同质配合导致质量不稳定增加翻修率。其中每年产品规划的偏差给企业造成经济损失约7000万元；供应链管理薄弱造成实际维修成本上升30%。反思： 第一，各个环节的

57、成本相加并不是企业的实际成本，许多影响企业整体利润的因素并不都戴着“成本”帽子。 第二，降低成本的同时公司利润下降与提高成本的同时公司利润上升的实例都存在。 第三，局部最优并不必将导致整体最优，因为它可能割裂了价值链中各组成单元之间的依赖。成本优化潜力只能通过管理整个价值链才能实现。 第四，供应链成本管理要求将传统成本管理方法进行相应的延伸，主要考虑供应链作业成本与供应链目标成本的使用。 案例2 总部位于美国俄亥俄州的Geon公司是世界上最大的聚氯乙烯（PVC）生产商。该公司是垂直一体化公司，它在20世纪90年代中期致力于打破公司内各部门之间的隔阂，以降低成本，为消费者创造更多的价值。Geon

58、公司短期治理效益得益于它对公司核心业务流程进行整合简化，并建立起ERP系统来支持整合后的流程。通过信息和交易在公司不同部门之间的便捷流动，公司获得了丰厚的利润。准时出货率直线上升，客户投诉几乎不见踪影，运费和库存水平急剧下降，总体生产率得到了极大的提高。通过实施业务流程重组， Geon公司的成本下降了数千外美元，营运资本占销售额的比重从高于16%降至低于14%。反思： 公司采用各种方法来确定流程改进的先后次序，基本的逻辑可描述为以下系统方法： 关键流程 核心流程相关 核心流程不相关 渐进的改革简化 激进的改革BPR 高度相关性 低相关性 非核心流程相关 非核心流程不相关 简化取消 重构取消 非

59、关键、非核心流程 左上象限代表与“应该如何”设想高度一致的关键流程。目标：进行持续的、渐进的改进。 右上象限代表远未达到其理想状态的关键流程。目标：采取根本的、迅速的改革。 左下象限代表与组织战略高度一致的非关键流程。目标：尽量减少投资或外包。 右下象限代表与组织战略不一致的非关键流程。目标：转移到能够带来更高附加值的企业。通过诊断出影响企业运营绩效的关键流程，然后集中优势兵力进行改善，业务流程重组可以迅速降低企业的管理费用并剔除多余的业务活动；可以迅速消除组织中的差错和沟通中的误解，使产品与服务的质量得到提升；可以迅速推倒各部门之间的藩篱，使员工开始协力工作、共享信息。所有这些无形的内部费用，是企业一笔可观的“协调成本”。 事实上，美国惠普公司2005年所自做的：一个跨业务部门所的销售平台重新分拆到各业务部门，同时将PC部门再次列为单独的事业部，在全公司