企业经营哲学4-PPT精选课件

1、（八）企业经营与市场份额案例中兴电子老板侯为贵说，他做企业永远三个东西排序： 现金流第一， 利润第二， 份额第三。 1企业利润与市场份额的矛盾。 一方面，“先要市场，再要利润”是不少企业家的策略。 市场份额具有战略价值。 为了份额可以牺牲利润 自然界有这个现象。两头狮子，一头叼着个猎物正准备吃呢，突然看到另一头狮子正侵占它的领地，叼着猎物的狮子会马上放下它的猎物与入侵的狮子打个你死我活。只有把入侵者赶走了，把地盘保住了，种群才有了生存、发展、延续下去的最根本的保障。对于企业而言，连份额都丢掉了，就算眼前有高额的利润，也不是长久之计。 例如，软饮料行业1%的市场份额，就是5亿美元的零售额。软饮料

2、行业由两大巨人统帅，可口可乐公司占42%的市场份额，位居第一；百事可乐公司以约32%的市场占有率，向可口可乐发动强劲的挑战。 市场份额具有战略价值。一些“第二层”的可乐品牌，如彭伯、七喜、皇冠，共同占领了约20%的市场份额。它们在较小的可乐和非可乐细分市场中挑战可口可乐和百事可乐。当可口可乐和百事可乐争夺货架时，这些第二层品牌经常会被挤出来。可口可乐和百事可乐制定了基本原则，如果较小的品牌不遵守，就会有被挤出或被吞并的危险。这同样说明了企业市场份额的重要性。 另一方面，片面追求市场份额，常常导致企业经营业绩下滑，甚至面临破产的境地。 案例摩托罗拉最新一任CEO德华詹德表示：“当你一直成功时，你

3、就会染上坏习惯。我认为，目前这种利润前景不乐观的情况下，市场份额战略应该做出一些调整。” 摩托罗拉的全球市场份额已经从2019年的14%增长至2019年的22%，公司内部有一个超过诺基亚的目标日期。芬兰的诺基亚公司在20世纪末超过了摩托罗拉，目前大约拥有35%的全球市场份额。摩托罗拉公司近两年来的快速增长需要感谢其Razr手机在全球的流行。 摩托罗拉2019年秋季对其Razr手机和其它高端进行降价以争夺市场份额，特别是在新兴市场的市场份额。但是，结果却出人意料，摩托罗拉手机业务第四季度利润大幅下滑，甚至已经滑至2019年以来最低点。目前，争夺市场份额的计划已经暂时搁置。 案例再如，2019年秋

4、季，山东秦池酒厂的销售额，约为1亿元，利税3000万元。为争夺全国白酒市场份额，2019年11月，秦池酒厂厂长姬长孔以6666万竞得央视标王中央电视台黄金段位的广告播放权。 案例2019年，中央电视台对秦池给予了巨大的造势回报，秦池酒迅速成为中国白酒市场上最为显赫的新贵品牌，当年销售额，9.8亿元，利税2.2亿元。 2019年11月，当竞争对手喊出2.2019999999亿元时，姬长孔又以自己的电话号码3.212118亿元竞得央视标王，预期2019年销售额能达到15亿元。 案例姬长孔说，2019年我们每天向中央电视台开进一辆桑塔纳，开出一辆奥迪，今年我们每天要开进一辆豪华奔弛，争取开出一辆加长

5、林肯。 案例但是一个县级小酒厂根本生产不出15亿元销售额的白酒，于是从四川收购大量的散酒勾兑，不幸被记者发现曝光，而且报道称，秦池的罐装线是手工操作，酒瓶内盖是专门由一个人用木榔头敲进去的。结果2019年秦池销售额只有6.5亿元，2019年3亿元，从此下滑至销声匿迹。案例相似的是，2019年11月，广东省中山市爱多VCD的胡志标以8200万争得央视天气预报后的一个5秒广告权。2019年销售额从2亿元骤增至16亿元。8200万广告费使爱多获得90%的全国知名度，市场份额为老大新科37%的一半。 案例2019年爱多又以2.1亿元竞得央视标王。同时为与新科抢夺市场份额，竞争最激烈的时候，买一台150

6、0元的爱多VCD，就可以送电饭煲、剃须刀、焖烧锅、电风扇等四件礼品，VCD从暴利变成微利，终于使市场份额与新科齐平，各占23%。 案例当时胡志标只有一个目标：把爱多VCD做大、做大、再做大。但是从2019年下半年开始爱多流动资金出现困难，第四季度旺季到来之际竟无钱购买原材料。2019年12月，因资不抵债，欠1.35亿元，爱多VCD进入破产程序。 案例启示摩托罗拉的案例说明，企业究竟看中利润还是看中市场份额，要视当前的实际情况而定。秦池酒和爱多VCD的案例说明中国企业在争夺市场份额，做大的过程中，经营策略应视企业自身的能力而定，无论是生产能力，还是资金实力。在将企业做大的同时，需要考虑如何实现企

7、业的稳健发展，不能过把瘾就死。 2市场份额与市场机会。 案例秦池酒和爱多VCD的案例同样说明，在企业发展过程中，自然会有很多机会，但是市场机会中常常包含着伤人的利器。 案例北极爱斯基摩人喜欢吃北极熊的肉，北极熊很强壮，不好捕猎。但是爱斯基摩人发现北极熊有个特点，嗜血如命。爱斯基摩人拿一把匕首，磨的非常锋利，飞快，然后把动物的血刷在刀刃上，刷一层，北极很冷，冰冻一层，刷一层冻一层，直到匕首变成冰雪疙瘩，仍到外面。 案例北极熊鼻子很灵，远远地闻到腥味了，过来就舔，越舔越薄，冬天舌头老舔冰雪会木的。北极熊把血舔化了，最后舔到刀，舌头上划个口子，自己的血喷出来了，新鲜的血，越舔越高兴，直到流血过多，死

8、了。爱斯基摩人可以不太费劲地就把北极熊的皮剥了、肉吃了。 每一个机会里面都可能包含着伤人的利器，这对于我们今天做人也是一个道理。今天我们所处的环境叫花花世界、鸳鸯蝴蝶；叫美女如云，美腿如林呀。诱惑很大呀，但是稍不留神掉沟里去了。今天没有什么比一个人的定律更关键了，心中的定律和把握机会的能力。案例现在与脑白金有着神秘关系的史玉柱，身高1.80米、体重不到120斤的瘦长青年，1984年毕业于浙江大学数学系， 1989年硕士研究生毕业于深圳大学软科学管理系，东挪西借4000元下海创业，自己吃方便面在电脑前呆了150天，发明并向市场推出桌面中文电脑软件。 案例1991年成立巨人公司，1992年巨人资产

9、规模超过1亿多元，流动资金几百万元。1994年6月江泽民总书记视察巨人集团，写下：“中国就应该做巨人。”2019年史玉柱被列为大陆富豪第8位。 案例1992年决定建造38层的巨人大厦自用，一位中央领导来巨人视察，兴致高昂地说，这座楼的位置很好，为什么不盖的高一点？于是巨人大厦设计从38层升到54层。但这时又听说广州想盖全国最高的楼63层。有人建议史玉柱为珠海争光盖64层。1994年初，又一位中央领导要来视察，有人建议说“64”这个数字好像不吉利，索性就定在了70层。这就是最后导致史玉柱身败名裂的巨人大厦的投资决策过程。案例在当时，盖38层的大厦，需资金2亿元，工期2年；盖70层大厦，需12亿元

10、，工期6年。资金缺口巨大，时间长，充满变数。为了筹钱建巨人大厦，先到香港卖楼花，圈得1.2亿元。1994年史玉柱看到全国保健品市场有300亿元的市场机会，2019年开始进入保健品行业，总攻全国保健品市场。一下就推出12个品种，减肥、健脑、强肾、醒目、开胃，几乎涵盖了所有保健品概念，摆出一副广种薄收的架式。广告铺天盖地，一时间定货量达15亿元。 案例但是广告只能起到一个诱发购买的作用，要让消费者有持续的购买行为则必须依赖于产品本身的服用效果。数年后有人问史玉柱，搞保健品最关键的是什么？他回答说，是产品，一个好产品要具备两个条件：一是从科学角度证明它确实是个好东西，坑蒙拐骗长不了；二是效果消费者能

11、感觉到。可惜，2019年的史玉柱并没有悟到这两点。 案例更糟糕的是，在忙乱的推广过程中，他还犯下了一个诋毁竞争对手的低级错误。巨人保健品中有一种儿童开胃的“巨人吃饭香”，类似当时最畅销的“娃哈哈儿童营养液”。 案例为了与娃哈哈抢夺市场份额，巨人文案人员居然在广为散发的小册子中写下：“据说娃哈哈有激素，造成儿童早熟，产生许多现代儿童病。”2019年10月，娃哈哈向法院起诉，巨人答应庭外调解，向娃哈哈陪200万元，并召开新闻发布会，公开向娃哈哈道歉。 案例这一道歉，使巨人集团保健品市场销售停滞。在迫不得已的情况下，史玉柱走出一步下策之棋，不断抽调保健品的流动资金填补到巨人大厦的建设中。2019年9

12、月，耗尽巨人集团精血的巨人大厦完成地下工程，开始浮出地面。但是买楼花的债权人失去信心，不断上门讨债。各家媒体落井下石的宣传不断造成集团骨干纷纷离去。2019年巨人集团在四面楚歌中覆灭。案例史玉柱可谓梦想到了建成巨人大厦、成为“巨人”后的风光，保健品市场的机会同样很诱人。但是在巨大的资金缺口下，在忙乱争夺保健品市场份额的过程中，犯下了低级错误，跌倒在了沟里。 “大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。” “知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。” 大学曾子“知足不辱，知止不殆，可以长久。” 老子3企业利润与市场份额的统一。 “贵必以贱为本，高必以下为基。” 老子道德经案例

13、对于今天的企业而言，企业有丰富的产品线，可能有不同的产品，同一产品可能有不同的档次、不同的型号。要搞清楚你们企业产品线的分工是什么，哪些产品是带来利润的，哪些产品是留住份额的。 案例这就像飞机编队，前面的叫长机，后面的叫僚机，僚机掩护长机。有的企业老板说，要向所有的产品要同样的利润回报。这其实是不现实的。案例科龙公司有四个品牌：科龙、容声、华宝、康拜恩。科龙空调能效比最高，制冷制热双高效，高端品牌。可是老百姓不懂得什么叫制冷制热双高效，只懂得一按电钮出冷风，一按电钮出热风。麻烦大了，高端品牌价格高，老百姓不懂。 案例不降价吧，市场份额没了，于是不得不做出两个低端的品牌，华宝和康拜恩跟市场争夺者

14、打价格战。你降，我降的比你还厉害，一直降到你没有利润，我的高端品牌还有利润。结果打成一个市场的动态平衡，谁都不降价。4市场份额与企业做大做强。 案例我们说，企业要持续不断地比竞争对手好那么，让顾客别无选择。但是像秦池酒、爱多VCD那样想在短时间内通过广告轰炸成为老大，把行业内竞争对手全部干掉，只是一种理想化的状态。企业还需要带着找问题的眼光看市场，针对自己的目标顾客持续不断地比竞争对手多为顾客创造多出那么一点点的价值，让自己的目标顾客对自己别无选择。 案例市场营销学中的“市场细分”是个很好用的方法。从细分市场这个角度而言，市场份额是两个东西，是每个企业都能做到的：第一，要么不做，要做就做细分市

15、场第一；第二，要么不做，要做就做区域市场老大。能做到这两个字，企业哪怕再小，一个字，强。 案例广东省中山市小榄镇民营企业圣雅伦，老板梁国强，做指甲钳1.6亿，占全世界高档指甲钳市场50%以上的份额，太强了。美国的GE公司，再牛，能做导弹，不一定能做高档指甲钳。案例东阿阿胶，用驴皮熬制补血品，年产值近10亿元。在上海股票市场盘子非常小，但是上海股票市场连续10年综合排名前50强。大和小是相对概念。中石油大，全世界算小的。东阿阿胶小，在驴皮胶这个行业他老大，占中国70%市场份额。把中国毛驴杀光了，杀到哈萨克斯坦去了。当之无愧地强。企业不在大小，在强弱。案例日本任天堂游戏机软件公司，典型的小企业，员

16、工850人，1994年公司税前利润排名于全日本上市公司的第二位，仅次于汽车行业的霸主丰田。他凭的是特色、专利。案例我看中国企业家通常具有金庸小说中的武侠情结，总想华山论剑，唯我独尊，总想当武林盟主。问题是他们对世界500强存在着误解，以为500强是500大。以为将企业做强，就是将企业做大。好像将企业大就一定强一样。案例大并不意味着强，就像胖并不意味着壮是一个道理。胖子肚子里都是库存，库存很大不健康，容易得病，血脂高、血压高、糖尿病。案例中国做企业的98年之前想学韩国。韩国大企业当家，三星、LG占韩国GDP60%。由政府出面把一些小企业拼到一块儿，美其名曰打造中国航空母舰。吨位也够了，体积也够了

17、，份量也够了，但还不是航母，叫小舢舨开会，一个风浪一打，全完蛋了。亏是亚洲金融风暴来的好，韩国大企业先跨掉了。让我们看明白了，大并不意味着强。案例这与自然进化是一个道理，恐龙大不大？大，灭了。蟑螂小不小？小，活着呢。企业首先选择是要做强。 “天行健，君子以自强不息。” 易经乾挂第一小结市场份额具有战略价值；市场机会中常常包含着伤人的利器；要搞清楚你们企业产品线的分工是什么，哪些产品是带来利润的，哪些产品是留住份额的；市场份额是两个东西：要做就做细分市场第一，要做就做区域市场老大，企业自强才能不息。 （九）企业经营与企业战略企业战略战略是企业生存发展和战胜对手的策略。企业的成功80%赢在战略。企

18、业战略毛主席说： 抓战略就抓两样东西： 一抓方向； 二抓主动权。 企业战略企业战略管理： 一是抓方向（使命、目标）； 二是抓主动权（经营模式、竞争优势）。企业战略管理是塑造独特的经营模式，建立独特的竞争优势，完成企业目标，实现企业使命的过程。 1抓方向进行企业使命创新。 案例企业经营的创新，归根结底就是使命创新。使命包含哪些内容？ 首先是定位，你是干什么的，你的业务是什么？ 其次，你在市场中独特的价值是什么，你的不可替代性是什么？ 案例德鲁克说： 我们每天应当反思三件事情： 我们的业务是什么？ 我们的业务将是什么？ 我们的业务究竟是什么？案例使命首先是定位，你是干什么的，你的业务是什么？201

19、9年6月，美国著名战略学家迈克尔波特到大陆讲学，临走时讲了一句话：战略在某种意义上就意味着定位。案例2019年12月底，全国农药峰会，山东全国农药大省，农药厂的老板都说自己是卖农药的。他们说，现在棉花不长虫了，要是玉米也不长虫，咋办呢？原来棉花棉铃虫很厉害，大量使用农药，现在科技进步了，给棉籽里接种了一个病毒蛋白，转基因工程，棉花不长虫了。 案例可是转基因棉花穿在身上，没问题，为什么没有转基因玉米、大豆呀？吃在肚子里害怕呀。但并不是技术不成熟，只要人的思想这一关一过，很快玉米也不长虫了，大豆也不长虫了，小麦也不长虫了。案例我国棉花、玉米、大豆、甜菜、小麦的播种面积占到80%左右，等到农作物都不

20、长虫了，这时一个农药企业的定位应当是什么？你的使命是干什么的？卖农药？卖给谁啊？ 案例这就相当于你们厂生产搓衣板，雕着龙刻着凤、左青龙右白虎、老牛在中央的搓衣板，有用吗？自从发明了洗衣机以后，再好的搓衣板只有三条出路：一、进卧室收拾老公；二、进厨房当劈柴；三、好看一点的进博物馆。 案例我们从来没有像今天体会到一个企业发展空间有多大，能走多远的路，跟使命密切相关。企业经营的创新归根结底就是使命的创新、定位的创新。案例我国保健品行业走过了一个误区，把保健品当药卖。保健品若是能治病还要医院干嘛？拼命扩大宣传，结果把500亿的市场萎缩到今天100多亿。这是经营使命问题、定位问题。保健品能治病吗？案例湖

21、北有个圣医堂，我们从来没把保健品当药卖。什么人吃保健品？老头、老太、有钱人，共同特点，怕死。得什么病？生活方式的疾病，吃的太好了。生活方式如果不改变，我给他吃灵丹妙药都没有用。 案例所以改变使命，我不是一家卖保健品的公司，而是经由我的教育和服务，改变我的目标顾客的生活方式，提供一个健康的生活方式。高明啊。血压高，每天坚持游泳，坚持跑步，血压正常了。只要生活方式改变了，不吃保健品，改吃两条黄瓜也得有作用。 案例所以难怪圣医堂在北京生意这么火爆，火爆啊。改变你的生活方式，卖卡，几万元一张的卡，配健康督导员，买了他们的卡，他们会不定期到你家，抽查你的冰箱。猪蹄子、猪肝不合适，扔掉。用这种方法把你的生

22、活方式改变了，不吃任何保健品都有用。 案例山东潍坊海王集团，当对手还定位在我就是药品经销商，孔总首先改变使命，做物流配送商，赚上游企业的佣金。他抓配送体系，将上游药品以最快的速度配送下去。他走与众不同的路，抓关键环节，在全国2万家的药品流通企业中脱颖而出。其次，你在市场中独特的价值是什么？你的不可替代性是什么？要想方设法给竞争对手设置障碍。案例1979年正大饲料在中国投资建厂，获得了高额的利润，到处宣扬。利润是什么？利润就是臭肉，利润越高，臭味越浓。等于你给对手放出信号，我有高额利润，来跟我分享。 案例只要有臭味就一定能招来苍蝇，苍蝇不可怕，很小，沾一点血就飞了。徐志摩的再别康桥，挥一挥衣袖，

23、不带走一片云彩，说的就是苍蝇般的潇洒。老虎、老鹰来了怎么办？要跟你抢肉吃的。我们很多饲料企业，只是看到了机会，却从来没想过给对手设置障碍。 案例我们要学习广东顺德格兰仕的老板，梁庆德。1993年，他发现好的行业，微波炉，1年产量20万台，零售价3900元，暴利。于是把羽绒服厂卖掉，全身心加入微波炉行业竞争。他的做法跟别人不一样，一方面把握机会，满足顾客需求，另一方面设法给对手设置障碍。 案例由于制造业在一定的范围内，产能越大成本越低。当他做到160万台的产能时，就把出厂价定到80万台的成本价；做到320万台产能时，定到160万台成本价；1200万台产能时，定到800万台成本价。给对手设置一个个

24、高的壁垒。800万台微波炉啊，又不是800万颗花生米。 案例饲料行业没有这么想。中国31个省市自治区，没有几家饲料企业年销售量突破20万吨的。怎么走出来？案例假如饲料企业只是把自己的使命定位在我是卖饲料挣钱的，自然会把自己的资源配置到销售环节。一个行业，1万家企业，都把资源配置到销售环节，就可想而知，这个行业要命的问题出来了，只有价格战。因为销售环节就那么点花花草草，还能玩出什么花样来？案例湖北一家企业走出来了。改变战略、改变使命，进行使命创新。德鲁克说：使命不在企业内部，在外部，在顾客身上。到今天东西卖不掉了，没钱赚了，终于研究谁是我的顾客了。案例过去饲料行业都把经销商当顾客了，他不是顾客，

25、他是客户。谁是顾客？养殖户，那些可怜巴巴的农民。 案例开始做调查了，亲爱的农民顾客，你为什么养猪啊？农民说，养猪是因为没有零花钱。要零花钱干嘛啊？孩子要上学，老婆要看病。为什么没有零花钱？是因为种的粮食卖不上价钱，好不容易卖掉，打的是白条。案例农民养猪是为了换零花钱，你让农民先把零花钱买成猪饲料，变成小猪、变成大猪，再去换零花钱。这里有个怪圈，自己走不出来。我的饲料要想卖的好首先要解决农民手上的零花钱问题。 案例到这一步，企业经营使命发生重大变化，从我是一家卖饲料挣钱的企业，变成我要引领农民脱贫致富。思路就完全不一样了。 案例托尔斯泰讲过一句话，太到位了：“全世界最难的事情是两件：第一件，把我

26、的思想放到你的脑子里；第二件，把你口袋里的钱掏出来放到我的口袋里。” 案例怎样让农民有零花钱？农民养的猪能卖掉。活物要能够卖掉，猪越养越卖不掉，猪肉价格越低越卖不掉。挣钱不挣钱看成本，谁成本低谁挣钱。于是在当地推广大户加散户的养殖模式。通过扶植大户，带动周边散户，共同来养猪，养殖规模扩大，成本降到最低。 案例农民把堂前屋后的土地腾出来办养猪场，土地不算成本；小两口没白天没黑夜地伺候猪奶奶猪祖宗，不算成本；毛竹砍掉搭猪窝，不算成本；成本最低。这就是为什么牛奶可以卖的比水还便宜，因为构成牛奶成本的许多要素都可以不算成本。 案例然后做了一个别的饲料企业想都不敢想的事情，帮助农民养殖户找出口把猪卖掉。

27、让农民养的猪直接对接肉联厂，直接卖给肉联厂，双方都是经济行为，把中间的二道贩子砍掉。他发现传统的饲料经销商功能太单一了，就是“贩货、回款”。 案例农民养猪可以不吃猪饲料，但是两个环节少不了。第一个，防疫。防疫很重要，四川秭阳猪链球菌，死了30多人。这年头都分不清到底是人杀猪，还是猪杀人了。这个防疫搞不好是要命的事情。第二，良种。小猪崽如果种不好，光吃不长个。该企业把原饲料经销商砍掉一部分，嫁接当地防疫、良种作为自己的经销商，给防疫和良种增加设备、服务。 案例这样就把当地的防疫、良种整合捆绑到自己的产品上，形成自己产品独特的差异化。农民想要防疫、想要良种、想要把猪顺利地以高价卖掉，就得买我的猪饲

28、料。而且，一个地区的防疫、良种是有限的资源，我先整合了，别人就没机会了。 案例这是通过整合资源的手段，打通生产、流通、消费一条产业价值链。改变使命，进而改变了整个战略。 2抓主动权塑造企业经营模式。 经营模式究竟是什么？现今我们到处可以看到“经营模式”这个专用术语，经营模式究竟是什么？用比较专业的话来分析，“经营模式”实质就是：一个企业吸引和保持收入来源的能力，即企业向他的客户提供什么样的价值以及企业怎样才能持续不断的向客户提供这样的价值。 经营模式究竟是什么？企业经营模式：是企业为实现生存和发展而采用的方式方法的集合。在消费而不是生产作为市场主导力量的情况下,分析企业经营模式要回答三个方面的

29、问题：企业的顾客是谁?企业的产品是什么?企业的价值如何实现?经营模式是企业能力转化为企业竞争力,并形成企业竞争优势的关键环节。案例毛主席说：失去主动权就已经等于被打败。做一件事之前，要首先考虑，做这件事的主动权在不在你手里。 案例2019年底，上海股票市场某某股份有限公司，上市公司，预亏4600万。4600万坏帐准备。他是做实业的，觉得做实业辛苦，投资4600万到深圳某某证券公司，占到这家证券公司2.6%的股份。结果这家证券公司大盘脱裂，垮掉了。破产、清盘。2.6%的小股东，4600万打了水漂了，根本拿不回来。 案例老板痛心疾首地说，我眼睁睁看着那家证券公司一步一步滑到泥潭里去，我根本无能为力

30、。因为我是小股东，没有发言权，没有主动权。老板讲了一句话，将来做任何一件事情，一定要看主动权在不在我手里。4600万人民币呀。案例对于做三来一补的企业而言，没有主动权容易造成企业突然死亡。给别人做OEM、做代工的企业，可能挣钱挣了89年，但是一夜之间垮掉了。我国有个著名VCD企业，不是爱多，广告歌这么唱的，“熟了，熟了，苹果熟了。”广告歌有问题，啥玩意儿熟了都得坏掉。红了，红了，螃蟹红了。螃蟹一红，死了。企业要做老辣椒，越老越有味道。 案例江西一家小企业给这家VCD企业做贴牌生产的，过去关系好的不得了，零件、器件、配件做好了，你拉走，三个月帐期，应收帐款打过来，从来没出过事。结果这家VCD企业

31、出事了，城门失火，殃及池鱼，800万应收帐款收不回来，一夜之间江西那家小企业就负资产了，要老命了。 案例老板逃跑了，他的供应商追债。他跑了，老婆孩子留下了。他想的倒是很开，没老婆再娶，没孩子再生。老婆孩子跟着倒霉了。三来一补企业，没有主动权，容易突然死亡。 案例做事情要好好想想，主动权不在我手里我能不能干？干的时候一定要想清楚我怎么把主动权过渡过来。 案例长安汽车2019年年报，由长安本部、长安铃木和长安福特合资成立长安汽车公司，三足鼎立，各占33.3%的销售额。但是长安本部和长安福特的合资协议里有这么一条，合资企业1年内允许我把合资企业干部轮换15%，那长安福特就成了我长安本部的黄埔军校了嘛，而且都插上我的人。刚开始我是没有主动权，但是我跟你合作，我一定要把主动权过渡过来，这才重要。 抓主动权塑造企业经营模式。人民大学包政老师说：机会就在对手经营模式的缺陷上。案例我国很多企业，例如，很多饮料企业说，全国有23亿的青少年，只要每个孩子喝我一瓶饮料，1年就是23亿的销售量。说这话显得很有信心，但其实就跟没说一样，是费话。问题不在于孩子要不要喝饮料