大一管理学课件2

1、第八讲 战略管理一、战略管理概述：含义：战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。理解：战略制定者的任务不在于看清企业目前是什么，而在于看清企业将来会成为什么样子7/23/20221战略包括两部分：2愿景和使命陈述 核心价值观 核心目标核心意识形态 1030年宏伟、大胆、冒险的目标生动逼真的描述远大愿景7/23/20222核心价值观（Core Values）是组织持久的和本质的原则目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，不随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化7/23/20223核心价值观示例Google核心价值观：不损害我们搜索结果的完整性。不做邪恶

2、的事情，无论商机有多大专注解决用户的问题，赚钱和其他问题以后再说坚决以网络群体利益为首，无论自身的利益如何坚持最好还不够好的标准，永远提升自己，寻找更好的解决方案 47/23/20224核心价值观示例微软公司核心价值观：诚实和守信公开交流，尊重他人、于他人共同进步用于面对重大挑战对客户、合作伙伴充满激情信守对客户、投资人、合作者和雇员的承诺对结果负责善于批评和自我批评 永不自满 57/23/20225核心价值观示例海尔核心价值观创新注重品质尊重个人一切以顾客为中心 67/23/20226核心目标 （Core Purpose）是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略有效的核心目标反映了为

3、公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂7/23/2022710-30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标(10-to-30-year BHAG)有强大的吸引力非常明确，能够使人受到鼓舞一目了然，几乎不用任何解释生动逼真的描述(vivid description)远景描述是“组织的梦”7/23/20228二、战略管理过程1、确定组织当前的使命、目标和战略：使命说明了企业存在的理由，阐述了： 谁是组织的顾客； 组织的产品和服务；市场； 技术状况； 对生存、成长和盈利的关注； 基本信念和价值观； 竞争优势和核心能力；公共形象； 对雇员的关注7/23/202292、分析环境

4、（环境常决定人的选择）3、识别机会和威胁4、分析组织的资源和能力5、识别优势和劣势6、构造战略7、实施战略8、评估结果7/23/202210SWOT：优势（Strength）劣势（Weakness）机会（Opportunity）威胁（Threat）SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。 11SWOT分析法7/23/202211SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况。在战略分析中，它是

5、最常用的方法之一。S、W是内部因素，O、T是外部因素按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。127/23/202212优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。劣势，是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。 137/23/202213机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手

6、失误等。威胁，是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。147/23/202214内部劣势内部优势环境的机会环境的威胁增长型战略扭转型战略多种经营战略防御型战略7/23/202215管理你的职业生涯进行个人SWOT分析：步骤1：评估个人的长处和短处；步骤2：识别职业生涯的机会和威胁；步骤3：描绘未来5年职业生涯目标，进行自我评估；步骤4：描绘未来5年职业生涯的行动计划7/23/202216三、组织战略的类型 组织战略包括公司层战略、事业层战略和职能层战略。分别对应于高层、中层和低层管理者。7/23/2022177/2

7、3/2022181、公司层战略： 公司层战略寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望从事什么事业，它决定了组织的方向以及每一个事业部将在公司战略中所扮演的角色7/23/2022191）大战略稳定性特征：基本不进行重大的变革做法：提供相同服务、产品； 服务于同样的客户； 保持市场份额； 维持公司投资回报率适用条件：环境稳定安全，对组织绩效满意7/23/2022202）大战略增长：扩张战略直接扩张：扩大原有业务实现增长纵向一体化：试图获得对输入或输出或同时 对两者的控制横向一体化：合并竞争对手的业务多元化：合并或收购相关甚至不相关的公司7/23/2022213）大战略紧缩当组织面临绩效困境时，紧缩战

8、略有助于稳定经营，激活组织的资源，重新恢复竞争力7/23/2022224）公司业务组合分析：当组织的公司战略包含多种业务时，可利用公司业务组合矩阵对业务组合进行管理。由波士顿咨询公司提出，以相对竞争地位和业务增长率为维度相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限7/23/202223幼童明星金牛瘦狗相对竞争地位业务增长率高低低高7/23/202224瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损采取收缩甚至放弃的战略幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金有前途

9、：投入必要的资金，使其向“明星”型转变无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资产生的大量现金可以满足企业经营的需要明星型：市场占有率和业务增长率都较高不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模7/23/2022252、事业层战略：组织怎样在每项事业上竞争开发有效的事业层战略，关键是竞争优势，这种优势来自于组织的核心能力：组织能力、特定资产、资源、质量等7/23/202226事业层战略制定的最关键的部分是分析公司投入竞争的一个或几个行业的环境，然后再选择合意战略美国学者波特（michael E.Porter）提出了著名的五

10、力模型7/23/202227环境分析-行业环境28行业竞争对手现有竞争对手供应商潜在入侵者替代品生产商买方新进入者的威胁供方讨价还价能力买方讨价还价能力替代产品或替代服务的威胁7/23/202228一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争作用力这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化297/23/202229战略环境分析-行业环境现有企业间的竞争现有竞争者的力量和数量产业增长速度固定或库存成本产品特色或转移购买成本生产能力增加状况竞争对手类型战略利益相关性退出成本307

11、/23/202230战略环境分析-行业环境入侵者规模经济产品差别化转移购买成本资本需求在位优势政府政策317/23/202231战略环境分析-行业环境替代品生产商判断哪些产品是替代品判断哪些替代品可能会对本企业经营构成威胁327/23/202232战略环境分析-行业环境买方的讨价还价能力买方是否大批量或集中购买买方这一业务在其购买额中的份额大小产品或服务是否具有价格合理的替代品买方面临的购买转移成本的大小本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入买方是否有“后向一体化”策略买方行业获利状况买方对产品是否具有充分信息337/23/202233战略环境分析-行业环境供应商的讨价还价

12、能力要素供应方行业的集中化程度要素替代品行业的发展状况本行业是否是供方集团的主要客户要素是否为该企业的主要投入资源要素是否存在差别化或其转移成本是否低要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁347/23/202234三种战略选择：成本领先战略：高效率、低费用差异化战略：与众不同的产品提供聚焦战略：选择特定市场或顾客，寻求成本 聚焦或差异化聚焦Q：下棋能赢聂卫平吗？7/23/2022353、职能层战略：寻求决定如何支持事业层战略，也需要后者的支持。7/23/202236思考与练习影响买方讨价还价能力的因素主要有哪些？影响供方讨价还价能力的因素主要有哪些？战略管理的一般过程。如何选择竞争战略？7/2

13、3/202237第九讲 计划工作一、计划概述：1、含义：计划包括定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。计划工作关系到结果和手段。7/23/202238计划工作的内容描述为“6W”：What 做什么？目标。Why 为什么做？原因。Who 谁去做？人员。When 何时做？时间。Where 何地做？地点。How 怎样做？手段。7/23/2022392、计划的目的：指明了方向:统一的目标和计划会提高效率减少了环境变化的冲击：计划不能消除变化，但可以减少不确定性。最小化了活动的重叠和浪费：设定了目标和控制的标准：7/23/2022403、计划的类型：计

14、划的类型分类标准类型时间长短长期计划短期计划职能空间业务计划财务计划人事计划综合性程度（涉及的时间长短和涉及的范围广狭）战略性计划战术性计划明确性具体性计划指导性计划程度化程度程序性计划非程序性计划7/23/202241长期计划和短期计划长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求业务计划、财务计划和人事计划业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行人事计划：分析如何为业务规模的维持

15、或扩大提供人力资源的保证427/23/202242战略性计划与战术性计划战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案具体性计划与指导性计划具体性计划：具有明确的目标指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权437/23/202243程序性计划与非程序性计划西蒙：组织活动分为两类例行活动与非例行活动程序计划非程序计划纽曼：常规计划与专用计划常规计划用来处理常发性问题的专用计划处理一次性的而非重复

16、性的问题447/23/202244计划的层次体系：哈罗德孔茨和海因韦里克从抽象到具体把，将计划分为一种层次体系45抽象具体7/23/202245（1）使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所出的地位。“存在的理由”，有别于竞争对手的经营目标（2）目标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标（3）战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划（4）政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书467/23/202246（5）程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划（6）规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动（7）方案（或规划）：一个综合

17、性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等（8）预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的477/23/2022474、计划的原理限定因素原理（木桶原理） 限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。 限定因素原理其含义是主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有针对性的采取得力措施。许诺原理 任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小 即计划的时间不可太长7/23/202248灵活性原理 计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。 说明制订计划要留有余地改变航道原理 计

18、划制定后，在执行计划过程中，必要时根据实际情况作必要的检查和修订。 说明执行计划要有应变能力7/23/202249二、计划的编制过程确定目标目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准认清现在认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神研究过去不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律演绎法、归纳法7/23/202250预测并有效地确定计划的重要前提条件前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况前提条件限于那些对计划来说是关键性

19、的，或具有重要意义的假设条件拟定和选择可行性行动计划拟定可行性行动计划拟定尽可能多的计划评估计划选定计划7/23/202251制定主要计划将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件清楚地确定和描述6W的内容制定派生计划如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等制定预算，用预算使计划数字化一方面是为了使计划的指标体系更加明确另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制7/23/202252计划编制过程过去 研究过去现在 认清现在未来 确定目标 确定计划的前提条件 拟定和选择可行方案制定主要计划制定派生计划制定预算研究过去从过去找出些规律注：图中序号表示计划编制的步骤7/23/202

20、253三、目标的设立1、设立目标的传统方法：设立组织的最高层目标；分解为各层子目标7/23/2022542、目标管理目标管理（management by objective）简称MBO，是美国当代管理大师彼得德鲁克在1954年在管理实践中首先提出来的。目标管理是一种将组织目标转换成各个部门乃至个人岗位目标并以此为行动指南和考核标准的管理方法。MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。7/23/202255目标管理基本思想企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，

21、确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献管理人员和工人依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标567/23/202256目标管理的性质目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。组织及其各层次的目标形成了一个目标网络。目标具有如下的特征：57可接受性富有挑战性多样性可考核性层次性网络性伴随信息反馈7/23/202257孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统

22、，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标。目标管理会经历如下过程：制定目标明确组织的作用执行目标评价成果实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环58目标管理的过程7/23/202258目标管理的过程59明确组织的作用制定新目标开始新循环制定目标实行奖惩目标管理的过程执行目标评价成果7/23/202259目标管理的问题：要求相对稳定的环境；员工会过分关注自己的目标而少顾及他人；如果被作为一种填写表格的例行工作，就失去了意义。7/23/202260设计良好的目标的特征：以结果而非行为来表述的；可度量和量化的；具有清楚的时间框架；具有挑战性但

23、又是可达到的；书面的；与有关成员沟通过的7/23/202261四、计划制定方法1、滚动计划法：基本思想根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来7/23/202262例：五年期的流动计划方法63绩效分析2001实际执行情况绩效分析2000实际完成情况实际执行中的经验加强或改善措施具体计划比较具体计划比较粗略计划20012002200320042005具体计划比较粗略计划20002001200220032004计划本身的原因五年计划调整的措施方案选择比较具体计划7/23/202263 2006 2007 2008 2009 2010根据

24、计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划，并逐期向前推进，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。 2007 2008 2009 2010 2011 2008 2009 2010 2011 2012具体 较 细 较 粗 具体 较 细 较 粗 具体 较 细 较 粗滚动计划法7/23/202264对滚动计划法的评价最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它

25、可以提高组织的应变能力657/23/2022652、网络计划技术20世纪初，HL甘特创造了“横道图法”，人们都习惯于用横倒图表示工程项目进度计划。随着现代化生产的不断发展，项目的规模越来越大，影响因素越来越多，项目的组织管理工作也越来越复杂。667/23/202266目标234月份活动 编辑加工设计版式制图打印长条校样印刷校样报告日期实际进度设计封面17/23/2022673、网络计划技术网络计划方法起源于美图，是项目计划管理的重要方法。从1956年起，美国就有一些数学家和工程师开始探讨这方面的问题。1957年，美国杜邦化学公司首次采用了一种新的计划管理力法，即关键路线法(Critical p

26、ath method，CPM），第一年就节约了100多万美元，相当于该公司用于研究发展CPM所花费用的5倍以上。687/23/2022681958年，美国海军武器局特别规划室在研制北极星导弹潜艇时，应用了被称为计划评审技术(Program evaluation and review technique, PERT)的计划方法，使北极星导弹潜艇比预定计划提前两年完成。统计资料表明，在不增加人力、物力、财力的既定条件下，采用PERT就可以使进度提前15一20，节约成本10一15。697/23/202269国内外实践证明，应用网络计划技术组织与管理生产，一般能缩短20左右，降低成本10左右。当前，网

27、络计划技术已被许多国家认为是当前最为行之有效的、先进的、科学的管理方法。网络计划方法在我国各类大型工程项目的管理中已经得到普遍应用707/23/202270网络图是一种类似流程图的箭线图，用来描绘项目所包含的各种活动的先后顺序，标明每项活动的时间或相关的成本。项目管理者必须考虑要做哪些工作，确定时间之间的依赖关系，识别可能出现问题的环节，借助于该方法还可以方便地比较不同方案在进度和成本方面的效果。因此，它可以使管理者监控项目的进程，识别可能的瓶颈环节，以及必要时调度资源，确保项目按计划进行。7/23/202271事件 ：表示主要活动开始或结束的那一点；活动 ：表示从一个事件到另一个事件之间的过

28、程；关键路线 ( 紧要关头的路径 ) ：是网络图中花费时间最长的事件和活动序列。 建立一个完整的网络图，要求管理者确定完成项目所需的所有关键活动，按照活动之间的依赖关系排列它们的先后顺序，并估计完成每项活动的时间。7/23/202272事件描述期望时间紧前事件事件描述期望时间紧前事件审查设计和批准动工10G室内布线5DEFB挖地基6一H安装电梯5GC立屋架和砌墙14BI铺地板和嵌墙板4DD建造楼板6CJ安装门和内部装饰3IHE安装窗户3CK验收和交接1JF搭屋顶3C 举一例子：假定你是一家建筑公司需要施工。你需要仔细地将整个项目分解为活动和事件：AJIDFHGECBK1061435533146

29、35开始57/23/202273网络计划技术的评价能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线可对工程的时间进度与资源利用实施优化可事先评价达到目标的可能性便于组织与控制易于操作747/23/202274网络计划技术既是一种科学的计划方法，又是一种有效的生产管理方法。网络计划技术的最大特点在于它能够提供施工管理所需要的多种信息，有利于加强工程管理。网络计划技术有助于管理人员合理地组织生产，做到心里有数，知道管理的重点应放在何处，怎样缩短工期，在哪里挖掘潜力，如何降低成本。在工程管理中提高应用网络计划技术的水平，必能进一步提高工程管理的水平。757/23/

30、202275何谓目标管理？如何利用目标管理组织计划的实施？网络计划技术的基本原理是什么？滚动方式计划有何基本特点？设计良好的目标的特征76思考与练习7/23/202276第十讲 组织结构与设计一、组织的含义 巴纳德认为“组织就是两个或两个以上的人有意识协调活动的系统” ； 伊兹尼把组织描述为“组织是一个有计划的单位，是为完成特定的目标而设计起来的”； 韦伯提出了“理想行政理论”的概念，把理性合法权力看作组织的基础和支柱； 哈罗德孔茨把组织定义为“正式的有意形成的职务结构或职位结构”；7/23/2022771、名词（静态）：一种实体组织是人们为了实现某一特定目的而形成的系统集合。特点： 有一个共

31、同的目标； 由一群人组成； 有一个系统化的结构。7/23/2022782、动词（动态）：组织工作 组织工作：是指在组织目标已经确定的情况下，对实现组织目标所必需进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理幅度的原理，划分出不同的管理层次和部门，对指挥和监督各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员，以及规定这些层次与部门间的相互配合关系。7/23/202279 组织是由两个人以上的群体组成的有机体，是一个为了共同目标，内部成员形成一定的关系结构和共同规范力量的协调系统。 1、组织有一个共同的明确的目标。 2、组织是实现目标的工具。3、组织包括不同层次的分工协作。4、组织是由不同层次的权力、

32、责任形成的一种结构。总结：组织是人们为了实现共同目标而采用的一种手段或工具7/23/202280二、组织理论的发展（一）古典的组织理论韦伯认为，一个组织应该是“科层结构”（是一种金字塔形的结构）。 （1）科层结构的特点 分工和专业化 明确规定职权、等级制度 有明确的规章制度 理性 规范录用7/23/202281（2）科层结构的优点 建立层次制，便于自上而下的管理。 明确了每层的权力、责任、保证了组织的正常运行。 理性标准体现了人人平等。 理性标准便于调动积极性。7/23/202282（3）科层结构的缺点 规章制度过多，会使员工混淆目标。 过分重视形式，易使组织僵化。 层次过多，不利于个人的发展

33、。 忽视了非正式组织的作用。 理性人际关系难于实现。 漫画漫画7/23/2022837/23/202284（二）人际关系组织理论1、主要特点：（1）人是组织的主导因素 （2）组织建设和工作任务分派要考虑人的需要和特点。（3）强调上下级组织的和谐关系。（4）重视和推动非正式组织发挥积极作用。 7/23/2022852、人际关系理论的优点：（1）有利于建立和谐的上下级关系 。（2）有利于激发个人的主动性和创造性。3、人际关系理论的缺点：（1）组织管理变得复杂。 （2）可能会使工作效率降低。 7/23/202286（三） 现代组织理论 将系统理论和权变理论用于组织方面，把组织看作是一个开放的社会技术

34、系统。7/23/202287三、组织结构与组织设计1、含义：组织结构就是组织中正式确定的使工作得以分解、组合和协调的框架体系。组织设计就是组织结构的发展和变革。组织设计涉及到六方面的关键要素：7/23/2022881、分工：亚当斯密：一个人如果独立生产，每天只能制作20枚针，而如果进行分工合作，一个工人的平均日产量可达到四万八千枚7/23/202289分工的优缺点分工的优点熟练程度提高减少时间损失发明新机器节约劳动成本提高质量人尽其材分工的缺点工作单调能力畸形官僚机构人浮于事7/23/202290克服分工缺点的尝试扩大工作范围丰富工作内容轮换制高薪制丰富工作外内容企业重构7/23/202291

35、分工的原则有无专业特长工作量是否饱满优点是否大于缺点7/23/2022922、部门化部门化就是将若干职位组合在一起的依据和方式。部门化可以依据多种不同的标准，如业务的职能、所提供的产品或服务、目标顾客、地区、流程等进行选择安排。组织部门化应遵循以下基本原则：因事设职和因人设职相结合的原则分工与协作相结合的原则精简高效的部门设计原则7/23/2022931)职能部门化概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门94总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理7/23/202294职能部门化 优缺点优点：能够突出业务

36、活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现缺点：不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长957/23/2022952）产品或服务部门化概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组96总经理人事部总经理办公室法律事务部A产品总经理B产品总经理财务部研发部供应部经理生产

37、经理营销经理财务经理供应部经理生产经理营销经理财务经理7/23/202296产品或服务部门化 优缺点优点：有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于比较不同部门对企业的贡献有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本977/23/2022973）地域部门化概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动9

38、8总经理研发部日本市场部财务部人事部法律部中国市场部韩国市场部美国市场部生产部营销部人事部财务部7/23/202298地域部门化 优缺点优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高997/23/2022994）顾客部门化概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动1

39、00市场经理部零售商部批发商部法人团体部7/23/2022100顾客部门化 优缺点优点：能满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，能有效获得用户真诚的意见反馈，有利于企业改进自己的工作企业能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势缺点：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的人员企业可能无法时时都能明确顾客的需求分类1017/23/20221015）流程部门化概念：按照工作或业务流程来组织业务活动102总经理维修部燃煤供应部锅炉部汽轮机部发电机部送配电部生产部财务部人事部7/23/2022102流程部门化 优缺点优

40、点：能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动能快速反应，容易取得明显的集合优势能简化培训，产生较为明显的学习经验曲线效应缺点：部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，产生部门间的利益冲突权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才。1037/23/2022103最近的趋势：顾客部门化日益普遍的使用。跨职能团队的日益受青睐。7/23/20221043 指挥链一个真理:任何一种行政工作,如果涉及到两个不同的个人或团体,而且双方对大政方针具有同等的权力或发言权的话,几乎可能肯定有一定程度的争执和摇摆不定,而事业也必然会受到相应的影响.反之,如果任何一方完全掌握方向的话,那么掌权的即

41、使是错误的一方,事业仍会继续发展,并且双方也许会和睦相处.7/23/20221051）统一指挥一个下级只接受一个上级的指挥一个独立的单位应由一个人最终负责一个项目只有一个计划讨论:越级指挥怎么办?面试题：作为秘书，要事发生时领导不在怎么办？7/23/20221062）职权与职责权力:支配资源的能力责任:对后果应承受的义务原则:有多大的权力就应负多大的责任;或负多大的责任就应有多大的责任权力大于责任:滥用权力,交学费责任大于权力:巧妇难做无米之炊7/23/20221074、管理幅度管理幅度与组织层级的互动性管理幅度：也称组织幅度，指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。组织层级：由于

42、组织任务存在递减性，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成的层次。加大管理幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度，会增加管理层次。 组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：扁平式的组织结构形态、锥型式的组织结构形态1087/23/2022108上图中，主管人员A的管理幅度为（），B的管理幅度为（），C为（），D为（）。 3、5、7、8ABCD7/23/2022109管理幅度、管理层次与管理规模的关系相互制约关系：管理幅度管理层次 = 组织规模管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比；组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比；管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。7/23/

43、2022110组织的层级化与管理幅度管理幅度与组织层级的互动：111假定组织幅度为4 假定组织幅度为8组织层级12345671416642561024409618645124096幅度：4非管理人员人数：4096管理人员人数（16层）：1396幅度：8非管理人员人数：4096管理人员人数（14层）：5857/23/2022111扁平式、锥型式组织结构的优缺点扁平式优点：信息失真度低；有利于发挥下属人员的积极性和创造性。缺点：监督和协调控制难度加大；下属缺少更多的提升机会锥型式优点：对下属的及时指导与控制；下属的更多提升机会。缺点：信息失真度大；高层主管与基层之间的沟通成本高，管理工作的复杂性增

44、加1127/23/2022112管理幅度设计的影响因素113工作条件 工作环境工作能力工作内容和性质影响因素 稳定的环境多变的环境主管所处管理层次下属工作的相似性计划的完善程度非管理事务多少主管的能力下属的能力助手的配备情况信息手段配备情况工作地点的相近性7/23/20221135、集权与分权权力的性质与特征：性质：职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从特征：职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关职权被接受的四个条件：下属能够了解沟通内容、深信要求与组织宗旨一致、深信要求与他本人兴趣一致、体力与精力。1147/23/2022114管理中职

45、权的来源：在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权职责1157/23/2022115集权：决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中分权：决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散集权与分权是相对的1167/23/2022116 优缺点:集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。 而分权的优缺点则正与集权相反。 高层管理者应重点控制计划、人事、财务等决策权；而将业务与日常管理权尽

46、可能多地放给基层。7/23/2022117影响组织分权程度的主要因素118影响因素政策的统一性组织规模的大小组织的可控性员工数量和基本素质组织所处的成长阶段7/23/2022118组织层级设计中的授权授权：组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。它包含三层意思：分派任务授予权力或职权明确责任1197/23/2022119组织层级设计中的授权授权与分权的区别：分权是授权的一个基本方面授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人1207/23/2022120组织层级设计中的授权有效授权的要素：信息共享提高授权对象的知识与技能充分放权奖励绩效授

47、权的原则：重要性原则适度原则权责统一原则级差制授权原则1217/23/20221216 正规化正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。正规化程度越高，员工自主空间越小。7/23/2022122四、组织设计决策1、组织设计的一般模型：机械式组织： 有机式组织：高度专门化； 跨职能团队；广泛部门化； 跨层级团队；指挥链明确； 信息自由流动窄管理跨度； 宽管理跨度集权化； 分权化；高度正规化； 低度正规化；7/23/20221232、组织设计的权变因素：1）战略：结构需要服从组织战略三种战略模式为：创新： 需要有机式结构 成本最低： 机械式模仿： 同时使用2）规模：规模越大，越倾向机械式7/23/20221243)技术：技术复杂程度依次提高的三种企业类型： 结构特征 最有效的结构单件生产：低度纵向分化 有机式 低度横向分化 低度正规化大批量生产：中度纵向分化 机械式 高度横向分化 高度正规化连续生产： 高度纵向分化 有机式 低度横向分化 低度正规化7/23/20221254）环境的不确定性：不确定性越强；越需要有机式组织结构7/23/2022126五、常见的组织结构设计1、简单