企业合同管理规章制度

1、企业合同管理规章制度下面是企业规章制度中关于合同管理的制度，一起来了解一下吧。合同管理制度为加强合同管理，避免失误，提高经济效益，根据合同法及其他有关法规的规定，结合公司的实际情况，制订本制度，适用所有负责人。第一条公司对外签订的各类合同一律适用本制度。第二条合同的签订应当使用公司制定的同意文本。第三条合同谈判须由相关部门负责人共同参加，不得一个人直接对外签署合同，并向公司及时备案。第四条签约人在签订合同之前，必须认真了解合同条款。第五条签订合同必须贯彻“平等互利、协商一致、等价有偿”的原则。第六条合同一律采用书面格式，并必须采用统一合同文本。第七条合同原则上由部门负责人具体经办，拟订初稿后必

2、须经办公室按合同审批权限审批。重要合同必须经法律顾问审查。合同审查的要点是：1、合同的合法性。包括：当事人有无签订、履行该合同的权利能力和行为能力 ; 合同内容是否符合国家法律、政策和本制度规定。2、合同的严密性。包括：合同应具备的条款是否齐全; 当事人双方的权利、义务是否具体、明确 ; 文字表述是否确切无误。3、合同的可行性。包括：当事人双方特别是对方是否具备履行合同的能力、条件; 预计取得的经济效益和可能承担的风险; 合同非正常履行时可能受到的经济损失。第八条根据法律规定或实际需要，合同还应当或可以呈报上级主 管机关鉴证、批准，或报工商行政管理部门鉴证，或请公证处公证。第九条合同依法成立，

3、既具有法律约束力。一切与合同有关的部门、人员都必须本着严格执行合同所规定的义务，确保合同的实际履行或全面履行。第十条总经理、副总经理、财务部及有关部门负责人应随时了解、掌握合同的履行情况，发现问题及时处理或汇报。否则，造成合同不能履行、不能完全履行的，要追究有关人员的责任。第十一条变更、解除合同的手续，应按本制度规定的审批权限和程序执行，并一律必需采用书面形式（ 包括当事人双方的信件、函电、电传等 ） ，口头形式一律无效。第十二条合同纠纷由有关业务部门与法律顾问负责处理，经办人对纠纷的处理必须具体负责到底。第十三条凡可能发生争议的合同，应当及时向公司负责人通报，并保留如下材料以作为解决纠纷之材

4、料：1、合同的文本（ 包括变更、解除合同的协议） ，以及与合同有关 TOC o 1-5 h z 的附件、文书、传真、图表等;2、送货、提货、托运、验收、发票等有关凭证;3、货款的承付、托收凭证，有关财务帐目 ;4、产品的质量标准、封样、样品或鉴定报告;5、有关方违约的证据材料;6、其他与处理纠纷有关的材料。第十四条公司每个工程项目在正式签署合同后，均由办公室统一登记、相关部门在办公室领取，项目结束后由办公室建档管理。第十五条办公室会同有关部门认真做好合同管理的基础工作。具体如下：1、建立合同档案 ;2、建立合同管理台帐;3、填写“合同情况月报表”。1. 餐饮管理规章制度范本2.2014 权健奖

5、金规章制度（发工资的计算方法）销售部门管理规章制度范本公司劳动保障规章制度（范例）公司员工规章制度大全（最新）6.2014 最新企业规章制度范本小型工厂规章制度范本物流公司管理规章制度9.2014 年最完整的汽车修理厂管理规章制度论文参考 : 浅析预算管理在企业管理中的重要性浅析预算管理在企业管理中的重要性【摘要】面对市场竞争的日趋激烈 , 企业在规划的制定上需要十分谨慎 . 预算管理对企业管理水平的提升、市场竞争力的提高方面,具有一定的现实意义和可行性. 本文主要从六个方面论分析预算管理的作用以及在企业管理中的重要性.【关键词】企业管理重要性预算随着经济的发展, 企业之间的竞争越来越激烈 .

6、 现代企业在生产经营活动中 , 需要注重预算管理的健全和完善 , 提高企业的内部控制能力 , 提高企业的管理水平, 从而提高企业的市场竞争力 . 经过科学分析和预测, 预算管理能帮助企业制定适合企业发展的预算, 增加企业的抗风险能力 . 下面针对预算管理在企业管理中的重要性进行一一分析和论述.一、预算管理有助于企业获利能力的提高在市场经济环境下 , 企业的主要目的为了获取利润 , 如何最大化实现企业价值, 提高资源的使用率, 成为企业领导者关注的焦点 . 预算管理课可以有效提高企业的获利能力 , 提高企业的市场竞争力 . 根据预算目标对企业进行合理的预测和规划 , 结合企业的实际情况进行管理减

7、少企业受到的风险, 除此以外 , 企业管理者应具有战略眼光 , 制定适合企业长期发展的目标, 采用预算管理, 增加决策的科学性、合理性 .所以 , 企业通过预算管理的手段, 企业的资金和资源使用率大幅提高 ,企业的获利能力也能有本质上的提升.二、预算管理有助于企业管理方式转为间接管理企业的预算管理在合理预测的基础上 , 对企业的目标利润进行了科学有效的分析 , 通过预算管理, 可以发现企业管理中存在的问题 , 为问题的解决和管理水平的提高争取了宝贵的时间 . 企业应将重心放在长期发展上 , 不能为了短期的利润而失去先机. 预算管理是企业规章制度的一部分, 规范了企业的经济活动 , 减少浪费现象

8、的发生, 另外预 TOC o 1-5 h z 算管理改变企业的管理方式, 由一起的直接管理向间接管理转变, 这种管理模式上的转变, 增加了企业的管理能力 , 为企业规划的合理制定提供了数据依据. 通过预算管理, 企业管理者不再直接进行企业管理工作 , 腾出了更多地时间考虑企业的未来发展, 在提高企业管理水平的同时保证企业的发展前景.三、预算管理有助于企业各个部门之间相互协调企业根据职能的不同而有很多部门 , 这些部门有自己的独立性, 相互之间缺乏联系 , 为了企业的良好发展, 这些部门之间建立一定的协调机制 . 在往的经济活动中 , 企业有关部门在预算和计划等方面的分 歧 , 可能会给部门之间

9、带来矛盾, 阻碍了企业的健康发展. 通过预算管理 , 各个部门之间相互协调 , 为了目标利润这一共同目的而努力 , 减少 了矛盾产生的可能性, 除此以外 , 不同部门之间相互借鉴优秀的管理方法 , 从不同规划之间发现问题解决问题, 提高自身规划的合理性 . 因此 , 预算管理有助于企业各个部门之间保持相互协调的工作状态, 为了企业的健康发展出谋划策, 贡献部门自身的力量, 而企业由此也在市场中具有竞争力和抗风险能力 , 同时 , 企业的管理水平也将得到提 升.四、预算管理有助于企业管理中的控制工作得到强化通过实施预算管理, 企业在预算执行的各个阶段都能进行监控和控制 , 提高了企业管理中的控制

10、工作 . 一方面 , 预算管理相当于企业的规范 , 各个部门根据预算管理, 合理规划和编制预算, 有了预算管理的约束 , 企业预算的合理性和科学性得到了保证; 另一方面 , 在预算的实施过程中 , 将预算的实施结果和预期结果进行, 各个部门根根据对比结果的出入情况对预算进行合理的调整 , 增加了预算的可行性. 企业的目标是实现价值的最大化 , 从而获得最多的利润 , 作为企业的管理人员 , 应注重企业预算管理的健全和完善 , 通过市场规律和国家有关政策 , 对市场情景做出合理科学的预测 , 结合企业自身的实际情况, 制定符合企业长远发展的目标和计划 . 通过预算管理, 增强企业员工的管理意识

11、, 加强企业内部的控制管理工作, 提高企业的管理水平, 促进企业的健康发展.五、预算管理有助于企业中各个部门之间的绩效得到正确合理的评价企业各个部门的预算不同 , 执行情况也各部相同 , 在进行绩效评价时 , 缺乏一定的数据依据, 而采用预算管理, 为部门的预算规划建立标准 , 通过这个标准来评价分析预算情况时, 具有一定的科学性和合理性 . 因市场环境的变化 , 影响企业各个部门的预算执行情况, 再加上国家政策对各个部门的影响不同 , 给绩效评价工作带来了麻烦, 依靠预算管理 , 能有效准确的对部门绩效做出评价, 增加了部门的积极性, 对企业的发展十分有利 .六、预算管理有助于调动企业中员工

12、工作的积极性作为企业的最基本的一部分, 员工队伍的水平决定着企业的发展 .企业管理者应注重提高部门和员工的积极性, 通过预算管理, 对每个员工给企业带来的收益合理评估. 引入奖惩机制 , 一方面增加员工之间的良性竞争, 另一方面提高员工的积极性, 保持企业的生机和活力 .经过预算管理, 企业员工的工作态度和责任意识将有提高 , 从而提高工作效率 , 企业的价值观和企业文化深入每个员工的内心, 企业的管 TOC o 1-5 h z 理水平也将有本质上的飞跃.七、结束语要想在未来竞争中占据一席之地, 现代企业就应具有一定的战略眼光 , 重视和加强企业的预算管理工作 , 从根本上提高企业的管理能力和

13、内部控制能力 , 通过部门之间的相互协调 , 引入预算管理机制 , 增 加预算的合理性, 提高资源的使用效率, 促进企业更好更快的发展. 预算管理可以调动员工的积极性, 提高企业的管理能力和管理水平, 在企业未来的发展中 , 预算管理的有效实施将成为企业成败的关键因素【参考文献】谢阳春. 预算管理及其在我国企业中的运用j.郑州轻工业学院学报 (社会科学版),2010(03).刘亚坤. 预算管理在现代企业管理中的作用j.科技资讯,2009(04).魏国萍 . 实行预算管理有利于企业发展j. 会计师 ,2009(01).王宝利 . 实施预算管理, 提高企业管理水平j. 现代会计,2009(03).

14、( 摘自东奥会计在线)跨国企业文化冲突管理在当今经济全球化趋势的冲击下，各国纷纷通过大力推动企业的 跨国经营来实现经济的进一步发展。企业跨国界、跨地域、跨体制 从事生产经营活动，所面对的是与母国文化截然不同的文化以及在 很大程度上是由这种文化所决定的跨国经营的环境。随着全球化趋 势的加强和跨国经营的蓬勃发展，人力资源的流动性也在加强。各 国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同， 但员工的不同文化背景使文化差异成为一个影响管理者管理效果的 重要因素，从而提高了管理难度。本论文，纠集文化冲突在公司管 理中几方面的典型表现及其改进方式，具体阐述了文化与管理的辩 证关系。随着世界经济

15、一体化和区域经济集团化的不断深化，企业经营国 际化已成为势不可挡的浪潮。当企业跨国经营时，各国企业的组织 结构、技术方法、决策方式、控制程序正在相互借鉴融合。跨国企 业面对的是与母国文化根本不同的文化以及由这种文化决定的不同 的经济观念、态度和行为。企业管理者所要解决的不仅仅是组织结 构、资金投向、投资收益率、选择外派人员等问题，更重要的是要 在实践中探索跨文化管理的奥秘。一、关于跨文化与跨文化冲突的内涵及跨文化冲突管理跨国经营必然带来跨文化管理问题。跨国企业如何面对跨文化管 理，解决跨文化冲突，直接关系到企业的生存和发展。（一）关于跨文化跨文化又叫交叉文化，是指两种或两种以上不同背景群体的文

16、化 之间的相互作用。跨文化管理是指与企业有关的不同文化群在交互 作用过程中出现文化矛盾和冲突时，有效地解决这种矛盾，达到文 化的理解、沟通、协调和融合，从而高效地实现企业管理，其目的 在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益跨文化管理起源于古老的国际间的商贸往来。早在古代，埃及人、腓尼基人、古希腊人就开始了海外贸易，并懂得了如何与不同文化背景下的人们做生意。到了文艺复兴时期，丹麦人、英国人以及其他一些欧洲国家的商人更是建立起了世界范围的商业集团，当他们与自己文化环境

17、以外的人们进行贸易时，他们就学会对与他们不同文化背景下产生的语言、信仰以及习惯保持敏感，以避免发生冲突并顺利实现交易，这就是最初的跨文化经营管理活动。不过这时的跨文化管理活动完全取决于从事贸易活动的商人的个人经验，有关文化及文化差异的研究仅仅是人类学家的事情，但对公司和企业还很少注意文化及其差异的研究 到纪后期，随着科技的迅速发展，各国之间的经济交往范围更加广泛，相互之间的渗透越来越深，各国之间的依存度、互动性增强，经济全球化趋势迅猛发展，任何企业都无法回避经济全球化的浪潮 随着企业经营区域不断拓展，市场环境与企业内部的员工文化构成也越来越复杂，跨文化冲突在所难免，企业对文化冲突越来越重视，跨

18、文化管理作为一门新兴学科逐渐形成并发展起来。（二）关于跨文化冲突跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突 当企业跨国经营时各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同。但员工的不同文化背景使文化差异成为一个影响管理者的管理效果的重要因素，从而给管理者的管理提供了难度。因此，跨文化冲突成为跨国企业经营过程中实施成长战略所不能回避的核心问题，面对跨文化冲突的风险，对国际企业的跨文化冲突进行背景、成因分析以及冲突的解决方案的挖掘将有助

19、于跨国企业推进深层的跨文化管理，对于跨国企业吸纳先进的企业文化，提高企业的核心竞争能力有重要意义。（三）关于跨文化冲突管理及冲突表现跨文化管理的核心是解决文化冲突管理。企业的跨文化经营管理, 就是对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的文化采取包 容的管理方法，并由此创造出企业独特的文化管理过程。跨文化管 理的核心是解决文化冲突，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业 目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则。事实上，跨国 家和地区的经营，文化观念上的冲突不可避免。跨文化冲突表现在 企业管理的各个方面，其中某些特定的管理职能对文化更加敏感些， 主要表现在管理理念、员工激励、协调组织、领导职

20、权和人力资源 决策等方面。在管理理念方面，根植于不同的国家社会文化、受到地域文化影 响，各国企业的管理理念有较大差异。中国企业的管理中，带有中 国传统古典哲学思辨与思想启蒙色彩的儒家、法家、道家等学说已 深深地嵌入到属于东方文化体系的企业道德、企业哲学与企业精神 体系中，形成独创的管理理念，而西方的管理理念形成中，则是随 着管理理论的发展步伐，更多地从管理大师们的管理思想中汲取营 养，因此，西方企业管理理念中更多的渗透着科学管理与行为管理 的思想精髓。这些差异在合资企业中推行企业文化、制定企业战略 过程中形成了较大的冲突。在员工激励方面，由于文化背景、理念 的不同，激励可能会表现为各种不同方式

21、，比如美国文化中，人们 对工作的态度是积极热情的，而墨西哥文化中，对工作的态度则表 现出为了维持所期望的生活水平而不得不采取的一种行为方式、一 种谋生的手段。从而表现出各个国家由于文化不同而导致对员工激 励方面的态度和政策不同。在协调组织方面，文化背景不同可能会形成组织协调方式选择的 不同，在日本的企业中，组织协调可能会采用“和风细雨”的商谈 式方法，在美国企业中可能会采用严格的制度管理与约束方法。在 领导职权方面，西方管理中往往对企业部门及负责人有较为严格、 明确的职责、职权、职务解析，并按照科学管理的规则，遵循一系 列授权规则使企业规范运行，形成有序、配套、系统的各职级行使 原则。而在东方

22、文化体系中，以人为本的理性追求、重视情感联系的信誉氛围、崇尚礼遇礼节的风 尚，形成具有自身特点的职权分配方式，难以形成与西方模式等同的领导职权分配与运用方式。在人力资源管理方面，东方文化体系背景中，遵循“以人为本、以德为先、人为为人”的原则，而在西方文化体系中，更多主张奉行一系列严格、科学的人事管理制度。二、文化冲突产生的具体原因（一）不同国家价值观方面存在差异。价值观是文化中最深层的一部分，它支配着人们的信念、态度和行动，是决定人们所持看法和所采取行动的根本出发点。不同企业的员工具有不同的价值观，员工之间的冲突本质上是价值观的冲突。荷兰著名跨国企业文化研究专家霍夫斯特德在大量调研的基础上，归

23、纳出比较不同文化价值观的四个方面，即个体主义与集体主义、对权利距离的态度、对不确定因素的回避程度以及性别差异。研究表明，美国等西方国家和中国、日本等亚洲国家在这些方面存在一定的差异 （二）管理者对于文化的认识的偏差。企业管理者在跨国企业文化差异的认识上，往往存在一些认识偏差。比如：缺少对本国文化和外国文化的了解、忽视各国的文化差异以及文化中心观点等。文化的差异是客观存在的，但是如果企业管理者能够正确认识文化差异，并且采取相应的措施进行跨国企业文化管理，不仅能消除文化冲突所带来的负面影响，而且还会充分利用文化差异，有效地实施管理。（三）文化差异导致的跨国企业文化的差异性文化差异指的是不同国家，民

24、族间文化的差别。文化差异主要体现在三个层次：第一，物质文化。它通过人们制作的各种实物产品表现出来，包括建筑、服饰、食品、工具等；第二，制度、习俗文化。它通过人们共同遵守的社会规范和行为准则表现出来，包括制度、法规以及相应的设施和风俗习惯；第三，精神文化。它是通过 人们思维活动所形成的方式和产品表现出来，包括价值观念、思维 方式、审美趣味中西两种不同的文化体系直接导致了跨国企业在其 运作经营各个层面均存在不同之处，主要表现在以下几个层面：理观念不同。西方企业受其“民主”思想的影响坚持“法律”面前人人平等，企业管理以“规章制度”为准绳，以法律，合同和诉讼等手段管理；而中国受到传统的中庸思想的影响，

25、认为企业管理应该以“人”为本，注重和谐的人际关系。将企业管理建立在以“人”为本的社会伦理秩序的基础上。策方式不同。西方企业文化在决策上主张个人主义，即相关人员全权负责，发号施令。其优点是权责分明，决策率高；而中方企业文化强调集体主义，即所谓的“民主集中制”原则，实行少数服从多数的集体决策风格，这样能集思广益，规避企业风险。业管理结构不同。由于受各自历史，政治等因素的影响，中西企业在管理结构上也存在较大差异。如西方企业的管理模式有两种：一种是英美等国家实行的“股东主权加竞争性资本市场”的“一元制”管理模式；另一种是以德，日等国为代表实行的“银行导向型”的“二元制”管理模式 断效果的标准不同。西方

26、企业往往注重结果而不注重动机和过程，功利性比较强；而中国企业则会从动机的角度用一套道德或意识形态的标准来判断效果，强调“处世有道”，注重过程的得体性。总之，文化具有明显的继承性、多校性和地域性特征。不同的群体、区域、国家的文化互有差别，每个地区，每个企业都有自己的独特文化。跨国企业拥有不同国度、不同地区的子公司，它包含了许多不同的文化，因而，企业内部文化差异的矛盾和磨擦是在所难免的。当企业跨国经营时，各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同。但企业员工具有不同的思维模式、行为方式，员工的不同文化背景使文化差异成为一个影响管理者的管理效果的重要因素，从而给管理者的管理带来了难度

27、 到具有不同的文化地域、背景的国家进行跨国经营的国际企业，必然会面临来自不同的文化体系的冲突，不同 （一）进行适当的培训，以解决好文化差异的问题。这是一个防治和解决文化冲突的十分有效的途径。作为一个跨国企业，要解决好文化冲突的问题，需要企业有一批高素质的跨文化管理的人员。而企业选派的高层管理人员，除了要具有良好的敬业精神、技术知识和管理能力外，还必须思想灵活，不守成规，有较强的移情能力和应变能力；尊重、平等意识强，能够容忍不同意见，善于同各种不同文化背景的人友好合作；在可能的情况下，尽是选择那些在多文化环境中经受过锻炼的人及懂得对方语言的人 。跨文化培训是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本最有

28、效的手段。通常来讲，跨文化培训的主要方法就是对全体员工，尤其是非本地员，进行文化敏感性训练。这种训练的目的是加强人们对不同文化环境的反应和适应能力。具体做法包括具有不同文化背景的员工集中在一起进行专门的文化培训、实地考察、情景对话、角色扮演，以便打破员工心中的文化障碍和角色束缚。（二）实现管理人才本土化。纪代末以来，进入我国的跨国公司日益注重本土化策略，且格外重视高中级经理人才的本土化，各跨国公司都加强了在我国的人才本土化的战略。而许多跨国企业已经纷纷展开行动：来，联合利华中国区工作的外籍员工人数已减少了，目前的高级管理职务已由中国人担任。随着在中国投资的跨国公司人才本土化战略逐渐成为潮流，著

29、名高科技跨国公司安捷伦科技于月宣布任命四十一岁的北京人霍丰为新一任中国区总经理，这是该公司首次任命本土人士担任中国区经理职位。目前安捷伦科技中国高层领导的本地化比率已达到百分之七十，中层以上领导的本地化比率接近百分之九十。月西门子（中国）有限公司和北大国际MB叫动了本土精英管理人才联合培养计划 。西门子（中国）有限公司本土化人才战略：把西门子公司的发展融入所在国的经济发展之中。本土化战略的核心内容就是加强本土化人才战略 。（三）建立共同经营观，实现长期的经营合作。通过文化差异的识别和敏感性训练等，公司职员提高了对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需求建立起

30、公司的共同经营观和强有力的公司文化。同时通过文化的微妙诱导，使个体与集体相律动，如同一群人随着音乐起舞而不会相互碰撞。这样不断减少文化摩擦，使得每个职员能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，在国际市场上建立起良好的声誉，增强国际企业的文化变迁能力。企业可以通过文化的交汇，达成跨文化和谐的具有东道国特色的经营管理模式，逐步建立跨国公司的管理文化，并逐步建立起以公司价值观为核心的企业文化。（四）采取文化创新策略。对母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这

31、种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合，从而体现跨国企业竞争优势。综合上述分析，跨国企业作为推动世界经济强劲发展的动力，必然有其与生俱来的优势，资源整合的广泛性，世界市场的无界性，可以说跨国企业是世界范围内的市场分工。但庞大的市场机制必然需要一个螺旋上升的发展过程，期间出现的问题更是其发展的派生品。这种问题具体在文化上，就是本文所说的文化差异问题，但庞大的市场机制需要不断的改革，不断的探索，同样它也会以更为有效的方式回馈社会经济的发展，而我们应该在发展的过程中

32、避免问题，解决问题。 跨国企业文化冲突管理浅析企业任职资格管理体系构建框架的论文浅析企业任职资格管理体系构建框架的论文现代企业的人力资源管理中，任职管理已经开始扮演着越来越重 要的角色，员工通过企业开辟的任职资格体系发展通道能够获得更 大的发展空间与选择空间，将实现企业目标对员工核心能力的要求; 同时，任职资格管理可提供人才战略与规划的依据，及时规范管理 模式，通过一系列的保障措施使该体系有效运行起来，让符合职业 标准的人才迅速进入合适的岗位，实现人尽其才，打通了各层级之 间的职业通道，逐步积聚壮大的内部管理由功能型向过程型过渡， 增强了企业市场竞争力。笔者认为在企业规范化管理的要求下，针 对

33、企业建立起一套能力与岗位匹配的任职体系关系到企业的人力管 理体系能否走向科学化与系统化，因此在对私营企业的任职管理体 系研究中，总结了构建任职管理体系的一般规律。企业在面对新的 任职管理时，旧有的模块化人力资源管理，如招聘、继任计划、培 训、选拔人才、绩效管理、薪酬（报酬）等都要针对任职管理体系 有结构性的改变，任职资格管理针对人力管理模块提出了新的问题:一是怎样选拔人才：如何利用任职资格选拔人才，人才与岗位的 匹配程度如何？如何确立这种选拔人才的方式与方法？二是组织的继认要求：组织中的岗位如何继任，如何继任？三是职位的培训需求：如何利用职位的任职需求开发出该岗位的 培训要求，要培训哪些内容？

34、具体如何操作？四是怎么判断候选人资格：在任职上如何判断员工是否符合该岗 位，当需要晋升的时候又有哪些依据可以判断其适合晋升？晋升的 方式又有哪些？五是怎么评价员工：在绩效管理上过去是对员工工作结果的总结, 现在是如何评价员工在该岗位上的贡献？六是怎样回报：员工在企业中的表现如何体现在他的薪酬福利等回报中？在构建任职体系管理之初，最先要的条件就必须对企业人力管理的主体结构进行变更与调整，传统的人力模块过去的中国企业一直在人力资源管理方面言必称“六大模块”。在企业人力资源的架构中都是以模块为企业的人力资源工作分类。事实上，看起来模块化的工作分类有利于人力资源专业化的工作，但长此以往形成了各大模块的

35、 . 独自发展，无法权衡到企业人力资源的整体协调，有时候某一个模块变得很强，其他模块就变得开始配合此模块，这对企业来说是非常不利的，企业人力资源管理因以人才发展为核心，而不是模块工作为核心。因此，为了摆脱这种困境，任职管理体系便是以职位管理与资格管理为核心，重新定义人力资源管理体系，将人力资源管理模块重新融合，根据市场需要整合成四个主要工作内容既任职聘用与调配、定级调薪、职位晋升选拔、技能提升培训（如图1）。任职聘用与调配：改变了过去的招聘的模块，将招聘的具体工作明确到了岗位任职上，这样针对岗位面试管有了更加明确的人员与岗位的匹配，可以利用结构化或者非结构化的面试，寻找到求职者与该岗位的匹配程度。摆脱过去人为的、主观的选人模式。定级调薪：将薪酬福利调整为定级调薪，对员工来说，任职资格的评定就意味者对其在企业中薪资级别的评定，员工可以根据任职表现达到一定匹配后可以进行调级与调薪，使得企业的调薪更加客观、明确也显得更加公平。职位晋升与选拔：改变了过去传统的职位晋升，建立起各岗位的职位发展