物流策略及监控程序之架构课件

1、作業基礎制度以及平衡分卡導入物流策略及監控程序之架構 天马行空官方博客：http:/tmxk_docin ;QQ:1318241189A Framework For Integrating Activity-Based Costing And The Balanced Scorecard Into The Logistic Strategy Development And Monitoring processByMatthew J.Liberatore and Tan Miller(Journal of Business Logistics ,1998)天马行空官方博客：http:/tmxk_

2、docin ;QQ:1318241189Introduction如何提高公司策略能力以及降低風險。如何提供決策並持續監控的能力。平衡記分卡 如何運用層級分析方法去決定各決策項目的權重。作業基礎成本制度和平衡記分卡 有其相輔相成的效果。 Activity-Based Costing.(1) 作業基礎成本制度（activity-based costing，ABC）是用來把間接費用成本分攤給成本標的（如產品、服務、或配送通路）的一種兩階段分攤。 1.在第一階段，確認重要作業，並根據作業耗用資源的模式把間接費用成本分攤到各個作業成本庫。 2.在第二階段，按照產品耗用成本動因數量的比例，把間接費用成本從

3、每一個作業成本庫分攤到每一個成本標的。Activity-Based Costing .(2)物流管理實施作業基礎成本制度可獲得下列的好處 :1.對作業過程及這過程如何反映到不同變量上有清楚的了解。2.指示正確行為以改善總成本和服務。因為作業基礎成本制度顯示了作業和資源使用的因果關係。3.藉由分析了解在作業過程中可能的替換現象(tradeoff)，以降低成本或改善服務；。Activity-Based Costing .(3)4.提供必要的評估觀點測量正確實行的計畫以便經營更有效率。5.有助於不同物流策略分析，使公司運作更具競爭力。6.計算正確客戶利潤率（Customer Profitabilit

4、y）並提供公司作為決策資料。7.成為持續改善流程的基礎追蹤資金的去向，建立一套衡量物流成本的方法。Activity-Based Costing .(4)作業基礎成本制度採行的規劃步驟 1.定義計畫目標、範圍和標的。2.確認各項作業。3.重組總賬與確認成本層級架構。4.一個個作業成本中心審核5.確認資源動因。6.收集有關資源動因的資料。7.程式/作業計價。Activity-Based Costing .(5)8.組織化作業到作業成本庫(即作業中心) 。9.指派作業動因。10.收集資料。11.執行計算。12.計算高層次項目成本(產品成本) 。13.提出和解釋結果。Activity-Based Co

5、sting .(6)和傳統成本模式比較Activity-Based Costing .(7)和傳統成本模式比較傳統成本會計制度是假定製造總成本等於個別作業成本的總和，而環境成本則隱藏於經常費用(Overhead)中。然而，與企業競爭力及獲利相關的，卻是整個製程的成本。而作業基礎成本制度所記錄的正是整個製程的成本，因此，作業基礎成本制度不僅能比傳統會計制度更有效地控制成本，還能夠用來作成效控制(例如：產品行銷、廢棄物清理、許可證照及工程設計分配之環境成本)。簡而言之，作業基礎成本制度是同時進行過去各自獨立的價值分析、製程分析、品質管理及成本分析等活動，從而進行的一個整合性分析。Activity-

6、Based Costing 和 配銷通路在配銷策略中ABC所扮演的角色。Balanced Scorecard .(1)Kaplan與Norton於1992 年在哈佛企管評論所發表的平衡計分卡(Balanced Scorecard)因其具有通用性，廣泛應用於各種產業與各種組織。先介紹平衡計分卡之基本概念。介紹如何以層級分析方法(Analytic Hierarchy Process; AHP)來決定平衡計分卡之績效指標的相對權重。最後則介紹平衡計分卡之設計步骤及其在績效管理與控制方面之應用。Balanced Scorecard .(2)將ABC和Balanced scorecard導入物流策略的架

7、構(MOS)Balanced Scorecard .(3)平衡記分卡的平衡意義在於：短期與長期目標之間的平衡 財務與非財務量度之間的平衡 落後指標(Lagging Indicators)與領先指標(Leading Indicators)之間的平衡 外部與內部之間的平衡 Balanced Scorecard .(4) 平衡計分卡常見的四個構面為財務、顧客、企業內部流程、學習與成長。企業進行導入平衡計分卡時，並不一定僅限制在這四個構面，且各構面主軸也可依企業本質進行調整。以下是常見的四個構面與參考的績效衡量指標：財務(Financial)可參考的績效衡量指標為：營業額、毛利率、每股盈餘等 顧客(C

8、ustomer)，可參考的績效衡量指標為：客戶滿意度、新客戶開發件數、準時交貨率等 企業內部流程(Internal Business Processes)可參考的績效衡量指標為：作業流程改善時間、品質量率提高度等 學習與成長(Learning and Growth)可參考的績效衡量指標為：教育訓練課程數、員工流動率、員工提案數等 Balanced Scorecard .(5)層級分析法對於平衡計分卡以及任務目標策略的意義對於 財務、顧客、企業內部流程、學習與成長這四個目標，AHP可以給予各目標訂量比較值。將策略轉化成可用以衡量的績效指標。以分析層級程序法決定績效指標相對權重。(Analytic

9、 Hierarchy Process; AHP).(1)層級分析方法是Saaty於1980 年發表的方法。是一種多準則決策方法，通常是用於方案選擇之決策問題，其係將決策問題架構成一個層級結構，以便將複雜的多準則決策問題分解成幾個層級，而由決策者逐層地以兩兩比較方法與AHP 的計算方法來決定各層級之各因素相對於最上層(即問題目標)的相對權重，最終則計算出各決策方案相對於問題目標的相對權重。(Analytic Hierarchy Process; AHP).(2) (Analytic Hierarchy Process; AHP).(3)利用AHP 方法來決定績效指標之相對權重(Analytic

10、Hierarchy Process; AHP).(4)利用AHP 方法來決定績效指標之相對權重(Analytic Hierarchy Process; AHP).(5)利用AHP 方法來決定績效指標之相對權重(Analytic Hierarchy Process; AHP).(6)利用AHP 方法來決定績效指標之相對權重(大量/整批/零售/整體銷售)(Analytic Hierarchy Process; AHP).(7)利用AHP 方法來決定績效指標之相對權重(大量/整批/零售/整體銷售)(Analytic Hierarchy Process; AHP).(8)AHP對於發展績效評估架構指標

11、和銷售執行處理Step1：建立AHP模式以連結公司組織中評衡計分卡的任務與目標。Step2：利用AHP決定執行關鍵量度的權重或重要度。Step3：在整體執行架構中利用關鍵量度去建立指標。Step4：利用較佳的運籌量度建立指標銷售管道的策略。(Analytic Hierarchy Process; AHP).(9)平衡計分卡之設計步驟步驟1：決定平衡計分卡之實施對象歩驟2：取得對策略目標之一致共識 步驟2.1：進行第一回合之主管訪談 步驟2.2：綜合訪談結果，列出四構面之初步清單 步驟2.3：進行第一回合之主管討論會(Analytic Hierarchy Process; AHP).(9)平衡計分卡之設計步驟步驟3：評選與設計績效指標 步驟3.1：分組會議 步驟3.2第二回合之主管討論會步驟4擬定平衡計分卡之實施計畫 步驟4.1草擬平衡計分卡