降低工厂成本和生产效率提升课件(PPT-97张)

1、降低工厂成本和生产效率提升中国企业联合会注册培训师第一讲：管理人员角色与成本意识 1. 生产管理是什么2. 有效开展工作的PDCA管理循环3. 成为合格生产管理者的五个必要条件4 生产主管的地位和使命5 成本概述生产的三要素=投入的资源 质量基准、浪费的彻底排除（生产活动）人 物 设备 基本思想行为规范 完成、根源、彻底 （1）一次性完成（2）正确根源 完成、根源、彻底（3）工作彻底有价值的商品 质量交货期 成本生产管理是什么管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程管理循环PDCA“戴明”圆环四个阶段1、P（Plan）2、D（Do

2、）执行3、C（Check）检查4、A（Adjust）调整APCD质量管理TQM的基本工作思路就是PDCA即“四个阶段八个步骤”计划Plan分析现状、找出问题排列图、直方图、控制图分析问题产生的原因鱼刺图寻找核心原因排列图、相关图针对核心原因拟定措施、制定计划6W3H1C1Q 行动计划目标工作单Why 原因What 项目Where实施地点When时间Who 责任人How to do 具体措施How much 工作频率How many工作量Cost 成本Quality 质量要求备注现场脏乱差5S装配车间2006年10月20日前张明1、成立车间5S管理小组2、5S培训3、车间5S检查4、编制车间5S

3、推行手册5、整理活动6、整顿活动7、清扫活动8、每周评比9、通报、总结10、纳入日工作实施Do执行和贯彻计划和措施按计划执行，严格落实检查Check检查计划执行的效果排列图、直方图、控制图分析Analysis总结经验教训，处理差错，纳入标准标准化把一流问题转入下一个PDCA循环转入下一期计划成为合格生产管理者的五个必要条件掌握处理工作的相关知识熟知职务责任的相关知识改善的技能教育技能处理人际关系的技能生产主管的地位和使命生产主管的定位（终端执行管理者-黄永刚语）生产主管的特点职位不高、决策不少麻雀虽小、责任不小生产主管的使命提高产品质量提高生产效率（挖潜增效和改进操作与管理）降低成本（原材料、

4、能源、人力成本）防止工伤和重大事故的发生（三不原则和四不放过原则）生产管理人员与是企业创效的增值手。成本费用的构成内容直接材料直接工资制造费用成本费用内容资产负债表生产成本营业费用管理费用财务费用期间费用存货销售成本现金流量表利润表成本流动与财务报表的关系 第二讲：降低成本前提损失（浪费）分析 1.工厂常见损失问题2 如何运用4M法查核各个环节的问题3生产作业中的基本作业改善原料库存周转率=上月末库存金额/本月使用总额成品库存周转率=上月末库存金额/本月出货总额12月 0.31个月工厂常见八大浪费不良、修理的浪费加工的浪费动作的浪费搬运的浪费库存的浪费制造过多的浪费等待的浪费管理的浪费（事后补

5、救）工作流程价值率： VT/ET生产作业中的作业改善一个优秀的生产主管，首先要树立改善的意识，现有的作业改善方法绝对不是最好的，也就是说每件工作均有它改善的空间。针对特定的项目进行专案改善，应该留存完整的记录，制成作业改善报告书。7个“零”目标零目标目的现 状思考原则与方法零切换浪费多品种对应切换时间长，切换后不稳定 经济批量 物流方式JIT 生产计划标准化 作业管理 标准化作业零库存发现真正问题大量库存造成成本高、周转困难，且看不到真正的问题在哪里 探求必要库存的原因 库存规模的合理使用 均衡化生产 设备流水化零浪费降低成本“地下工厂”浪费严重，似乎无法发现、无法消除 整体能力协调 拉式生产

6、彻底暴露问题 流程路线图生产作业改善：向7个零进军7个“零”目标零目标目的现 状思考原则与方法零不良质量保证低级错误频发，不良率高企，批量事故多发，忙于“救火” 三不主义 零缺陷运动 工作质量 全员质量改善活动 自主研究活动 质量改善工具运用零故障生产效率故障频繁发生，加班加点与待工待料一样多 效率管理 TPM全面设备维护 故障分析与故障源对策 初期清扫与自主维护零停滞缩短交货期交货期长、延迟交货多顾客投诉多，加班加点、赶工赶料 同步化、均衡化 生产布局改善 设备小型化、专用化7个“零”目标零目标目的现 状思考原则与方法零事故安全保证忙于赶货疲于奔命，忽视安全事故频发，意识淡薄，人为事故多 安

7、全第一 5S活动 KYT危险预知训练 定期巡查 安全教育活动 安全改善活动第三讲：降低成本管理作业成本法【案例1】北京天法机械加工公司铣磨车间生产若干种零部件，2003年3月2日又新承接了两架机车专用连接器，编号为2B47，3月8日完成。生产期间直接材料领料3次，金额（元）分别为660、506、238；参与的职工4名，为连接器耗用的工时（小时）分别为5、8、4、10，工资额（元）分别为45、60、21、54。制造费用按预定分摊率和实际直接人工工时进行分配，铣磨车间预计的制造费用总额320,000元，正常产能下直接人工工时为40,000小时。根据这个案例，我们说明如何使用订单法计算产品的总本和单

8、位成本。 领料单 领料单编号 14873 日期 2003年3月2日 订单编号 2B47 部门 铣磨车间 说明数量单价（元）金额（元）M46连接器护盖2124248G7 连接器接头4103412合计660 负责人签字 洪光 工时卡 工时卡编号 843 日期 2003年3月3日 职工姓名 杨光 岗位编号 4 部门 铣磨车间 开始结束耗费工时工资率(元)工资额(元)订单编号7:0012:0059452B4712:302:3029182B502:303:30199维护设备合计872 工长签字 任致禁 【案例2】全球机械制造公司的装配车间装配一种特殊油泵。2003年3月1日无任何存货，截止到3月31日投

9、产并测试车间的油泵为400只，其他相关资料如下：油泵的生产情况 （只） 期初在制品（3月1日）0 3月份投产数量400 3月份完工并转出的数量400 期末在制品（3月31日）0油泵的成本发生情况（元） 3月份发生的直接材料成本32,000 3月份发生的转换成本24,000 3月份装配车间发生的总成本56,000转换成本（Conversion Cost）是指直接人工和制造费用之和 【案例3】在案例2的基础上，增加期末在制品。相关资料如下： 油泵的生产情况 （只） 期初在制品（3月1日）0 3月份投产数量400 3月份完工并转出的数量175 期末在制品（3月31日）225油泵的成本发生情况（元）

10、3月份发生的直接材料成本32,000 3月份发生的转换成本18,600 3月份装配车间发生的总成本50,600225只期末在制品是部分完工的油泵，其中直接材料为投产是全部投入，完工100%，转换成本比较均匀地发生，平均完工程度为60%。与案例2比较，在案例3条件下计算油泵的成本会遇到什么新问题呢？新问题是：我们不能用本期发生的总成本直接除以完工并转出的油泵数量求得油泵的单位成本。因为本期发生的成本既用在完工并转出的油泵上，也用在上未完工的在制油泵上，而一只在制的油泵与一只完工的油泵是不相同的。解决的方法就是将在制品折算成完工产品，即计算所谓的“约当产量”。然后用本期发生的总成本除以约当产量，求

11、出油泵的单位成本 约当产量计算表项目实物数量约当产量直接材料转换成本期初在制品（3月1日）0本期投产400待核算数量400本期完工并转出的数量175175175期末在制品（3月31日）（直接材料完工100%，转换成本完工60%）225225*135*应核算数量400400310 * 225100% = 225（只）。 *22560% = 135（只）产品成本和在制品成本计算表项目生产成本直接材料转换成本本期发生的成本（元）50,60032,00018,600约当产量400310单位成本（元）8060本期完工并转出的成本（175只）24,500（17580）（17560）期末在制品（225只）：

12、 直接材料18,000（22580） 转换成本8,100（13560） 期末在制品总成本26,100应核算总成本50,600 【案例4】在案例3的基础上增加期初在制品，可以看成案例3下个月即4月份的情况。相关资料如下：油泵的生产情况 （只） 期初在制品（4月1日）（直接材料完工100%； 转换成本完工60%）225 4月份投产数量275 4月份完工并转出的数量400 期末在制品（4月30日）（直接材料完工 100%；转换成本完工50%）100油泵的成本发生情况（元） 期初在制品成本（其中：直接材料为18,000； 转换成本为8,100元）26,100 4月份发生的直接材料成本19,800 4月

13、份发生的转换成本16,380 4月份待核算总成本62,280加权平均法下的约当产量计算表项目实物数量约当产量直接材料转换成本期初在制品（4月1日）225本期投产275待核算数量500本期完工并转出的数量400400400期末在制品（4月30日）（直接材料完工100%，转换成本完工50%）100100*50*应核算数量500500450 * 100100% = 100（只）。 *10050% = 50（只）产品成本和在制品成本计算表项目生产成本直接材料转换成本期初在制品26,10018,0008,100本期发生的成本（元）36,18019,80016,380待核算成本62,28037,80024

14、,480约当产量500450单位成本（元）75.6054.50本期完工并转出的成本（400只）52,000（40075.60）（40054.40）期末在制品（100只）： 直接材料7,560（10075.60） 转换成本2,720（5054.40） 期末在制品总成本10,280应核算总成本62,280 图表14-12提供了油泵的单位成本（75.60 +54.40 = 130元）、完工油泵的总成本（52,000元）和在制油泵的总成本（10,280元）。同时，期初在制品成本同期初在制品数量一样，视为本发生的成本。部门生产报告 部门生产报告是报告生产成本的重要文件，可以作为编制财务报表、制定价格、考

15、核相关当事人成本指标的完成情况等的依据，其内容就是将上述约当产量计算表和产品成本和在制品成本计算表结合在一起 期初在制品数量 + 本期投产数量 = 转入下个部门的数量 + 期末在制品数量 期初在制品成本 + 本期发生的成本 = 转入下个部门的成本 + 期末在制品成本 标准成本系统 标准成本系统应该是泰罗制的一个重要组成部分，是在19世纪末20世纪初随着泰罗制的产生而产生和发展起来的，也是人类管理历史上出现最早和最规范的成本控制系统。标准成本系统作为成本控制系统至少应该包括确定成本中心、制定成本标准、计量成本实际业绩、差异分析（成本比较）、编制反馈报告这样5个环节。 成本中心的确定:成本标准的制

16、定:产品的标准总成本 = 标准直接材料总成本 + 标准直接人工总成本 + 标准总制造费用 成本中心的确定成本（责任）中心是成本责任的承担者和控制的对象。确定成本中首先要兼顾两个方面：一是组织结构，企业每个组织单位都可以粗略地看成成本中心；二是生产过程，对制造企业中的生产过程来说，每一个生产步骤都可以设立一个成本中心，成本中心的设置和生产部门的设置是完全一致的。 成本标准的制定 成本标准是指在标准工作条件下，生产某种产品应当发生的成本，通常根据企业已经达到的生产技术水平，经过精密调查、分析和技术测定或动作时间研究来制定 产品的标准总成本 = 标准直接材料总成本 + 标准直接人工总成本 + 标准总

17、制造费用 标准直接材料成本 单位产品标准耗用量 标准价格 标准价格一般是在市场调研的基础上，结合本企业各个部门现有成本水平并与有关部门协商确定，内容包括发票价格、运杂费、检验费、正常损耗、丢失材料等项成本。 采购价格（15公斤的合金铝锭）3.60（元/公斤）运费（从供应商仓库到本公司）0.44验收和处理0.05减：销售折让（0.09）标准价格4.00（元/公斤）按图纸要求每副书档需用合金铝2.7（公斤）浪费和破损0.2废品0.1标准价格3.00（公斤）我们便可计算单位产品的标准直接材料成本，即： 4（元/公斤） 3（公斤） = 12（元/公斤） 单位产品标准耗用量，是指在现有生产技术条件下，生

18、产单位产品所需用的材料数量，包括构成产品实体的材料和有助于产品形成的材料，以及生产过程中必要的损耗和难以避免的损失所需要的材料。单位产品标准耗用量的确定不仅要经过科学计算、统计调查、技术分析、设计图纸测算等多种环节，而且要同相关部门协商 标准直接人工成本单位产品标准耗用工时 标准工资率单位产品标准耗用工时，是指在现有的生产技术条件下，生产单位产品所需要的直接人工的工作时间，包括对产品的直接加工工时、必要的间歇和停工工时（如工间休息、设备调整等）以及不可避免的废品所耗用的工时等，在确定过程中不仅要与相关当事人进行协商，而且要利用时间与动作研究、熟练曲线（Learning Curve）分析等技术测

19、定和对科学的统计调查资料的研究。标准工资率，是指预定的每小时的工资数额。如果采用计件工资制，每件的工资就是单位产品标准直接人工成本，无需过多计算。只有采用计时工资制，才有制定标准工资率的问题。标准工资率的制定需要考虑法律、本地生活水平、职工个人发展、企业效益水平等多方面因素，也需要与相关的部门协商。 标准直接人工成本 单位产品标准耗用工时 标准工资率 基本工作时数1.9（小时）休息和解决个人需要0.1清理和机器故障0.3废品0.2单位产品标准工时2.5（小时）每小时基本工资10（元）社会养老统筹1其他福利3单位产品标准工时14（元） 2.5（小时） 14（元） = 35（元） 标准制造费用 标

20、准总制造费用 =标准总固定费用 +（直接人工总时数 单位直接人工变动制造费用）生产要素投入（1）（2）（3）标准数量或标准工时标准价格或工资率标准成本（1）（2）直接材料3.0公斤4.00元12.00元直接人工2.5小时14.00元35.00元变动制造费用2.5小时3.00元7.50元固定制造费用2.5小时5.00元12.50元 标准单位成本67.00元成本差异分析 差异分析的模型与案例价格差异 = 实际耗用总量 （实际价格 - 标准价格） 数量差异 = （实际耗用总量 标准耗用总量） 标准价格 其中：实际耗用总量 = 实际产量 实际单位材料耗用量或人工工时 标准耗用总量 = 实际产量 标准单

21、位材料耗用量或人工工 成本差异的原因和责任 首先讨论直接材料。材料价格差异通常应由采购部门负责，因为影响材料采购价格的各种因素（如采购批量、供应商的选择、交货方式、材料质量、运输工具等），一般来说都是由采购部门控制并受其决策的影响。当然，有些因素是采购部门无法控制的。例如，通货膨胀因素的影响，国家对原材料价格的调整等。因此，对材料价格差异，一定要做进一步的深入分析研究，查明产生差异的真正原因，分清各部门的经营责任，只有在科学分析的基础上，才能进行有效的控制。影响材料数量差异的因素也是多种多样的，包括生产工人的技术熟练程度和对工作的责任感，材料的质量，生产设备的状况等。一般来说，用量超过标准大多

22、是因为工人粗心大意，缺乏培训或技术素质较低等原因造成的，应由生产部门负责，但数量差异有时也会由其他部门的原因所造成。例如，采购部门购入了低质量的材料，致使生产部门用料过多，由此而产生的材料用量差异应由采购部门负责；再如，由于设备管理部门原因致使生产设备不能完全发挥其生产能力，造成材料用量差异，则应由设备管理部门负责，找出和分析造成差异的原因是进行有效控制的基础。 其次，讨论直接人工。工资率差异原则上不是生产部门而是人事部门的责任，但生产部门如何安排本部门职工的工作也影响工资率差异。例如在生产过程中使用工资级别较高、技术水平较高的工人从事了要求较低的工作，造成浪费，影响工资率差异。人工效率差异是

23、考核单位工时生产能力的重要指标，降低单位产品成本的关键就在于不断提高单位工时生产能力。影响人工效率的因素是多方面的，包括生产工人的技术水平、生产工艺过程、原材料的质量以及设备的状况等等。所以，人工效率差异原则上应该由生产部门负责，但同时还要具体分析，找出产生差异的具体原因，分清不同的责任部门，以便于更有效地控制成本。 最后，再来讨论制造费用。原则上，变动制造费用的耗费差异和效率差异由生产部门负责，而固定费用中的能量差异则大部分不是生产部门的责任。严格说，按照传统标准成本制度无法严格区分制造费用的责任，因而也无法进行严格控制，只有采用作业成本法，才有可能根好地解决这列问题。成本业绩报告 作业成本

24、法作业成本法是以作业为中心，通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本的新型成本管理方法作业成本法基本原理图资源资源动因作业动因作业产品作业消耗资源的因素，反映作业量与资源消耗的因果关系资源动因作业的成本分配到产品的成本对象的标准作业动因作业的分类1单产性作业( Unit-Level Activity)，是指每生产一个单位就执行一次、且每单位所消耗的资源数量大致相同的作业。也就是说，这类作业的成本与产量有关，动因是产量，随着产量的增减而增减。属于这一类的作业主要有：耗费直接人工、耗费直接材料、保养机器等。 2批量性作业( Batch-Level Activity)，是指每生产一批产品就

25、执行一次、且每批所耗费的资源数量大致相同的作业。也就是说，这类作业的成本与产品批次有关，动因是批次，随着批次的增减而增减。属于这一类的作业主要有：设备调整、质量检验、材料处理等。 作业的分类3品种性作业( Product-Level Activity)，是指为了特定产品或生产线的存在而执行的作业，包括产品设计、顾客关系处理、采购和零部件管理等。这类作业通过各种产品或生产线与资源的消耗相联系，成本动因是品种。 4产能性作业 (Facility-Level Activity)，是指为了维护整个企业的总体生产能力而执行的作业，具体包括工厂管理、照明和热动力、财产占用、人事管理与培训等。 作业成本法的

26、优点 提供相对准确的成本信息。 使产品定价及策略建立在科学基础上。 帮助企业做出正确的决策，提高企业的效益 有助于提高预算制定的科学性 有助于降低成本、加强成本控制。 第四讲、如何实现流程效率最大化 工作简化、动作改善四原则序号改善原则目的事例1排除Eliminate排除浪费排除不必要的作业合理布置，减少搬运。取消不必要的外观检查。2组合Combine配合作业同时进行合并作业把几个印章合并一起盖。一边加工一边检查。使用同一种设备的工作，集中在一起。3重排rearrange改变次序改用其他方法改用别的东西把检查工程移到前面。用台车搬运代替徒手搬运。更换材料。4简化simplify连接更合理使之更

27、简单去除多余动作改变布置，使动作边境更顺畅。使机器操作更简单。使零件标准化，减少材料种类。序号要素工程分类记号意义1加工加工表示使原材料、零件、制品的形状或性质发生变化，以符合某种加工目的的过程。2搬运搬运表示使原材料、零件、制品位置发生变化的过程。3停滞储藏表示按计划储藏原材料、零件、制品。4滞留表示原材料、零件、制品处于非预期的滞留状态。5检查数量检查测量原材料、零件、制品的数量， 与基准进行比较。6品质检查测试原材料、零件、制品的品质特性，把结果和基准进行比较，以作出合格与否或优良与否的判断。序号制品工程分析检查要点调查的主要项目1工程或作业的顺序、分配、组合、配置是否适当。工程能力、工

28、序时间2是否有不必要的延迟。延迟时间3搬运的路线、方法、次数、负荷是否适当。路线图、次数、频度、负荷、搬运工具4搬运距离是否可以缩短。搬运距离、搬运时间5是否有等待时间，等待时间可否缩短。等待时间、次数6可否同时进行加工和检查。加工方法、加工时间、检查方法、检查时间7制品的品质如何。不良率、不良项目8设备的配置合理与否。设备能力、台数9现场有无抱怨。抱怨项目、安全、满意度工程作业名（为什么）作业者（何人）机械、设备（使用何物）场所（在何处）时间（耗时多少）方法（如何做）加工使作业内容具体化职务名称、人数、作业者姓名等机械名称、设备名称、模具名称、台数等具体地点加工时间、产量等加工内容、次序等搬

29、运使搬运内容具体化职务名称、人数、作业者姓名等搬运设备之同上项目从哪里到哪里搬运时间依次搬运的个数、装货、卸货的方法等检查使检查内容具体化职务名称、人数、作业者姓名等检查设备、仪器、工具等检查的具体地点检查时间检查方法、判定标准、不良品的处理方法停滞停滞的状态（暂时放置，保管，等待出货等的明确化）保管人之同上项目保管设备、保管场所等具体保管场所停滞时间容器的放置方法、产品的摆放方式等。制品工程分析测定项目参考 工 程着 眼 点整 体整体的合计时间、搬运距离，所需人员与每一项工程所需的时间，有没有缩短或削减的可能？有没有欲罢不能的工程？有没有可以同时进行的工程？能否更换工程的顺序，以便减少工程数

30、、所需时间、搬运距离、以及所需人员？加 工有无加工时间多的工程？能否提高设备的能力？能否跟其他的工程一起进行？改变工程的顺序，能否取得改善的效果？现在的生产单位数量大小，是否适当？搬 运能否减少搬运的次数？必要的运输，能否一边加工，一边进行？（例如使用输送带、流台板等）能否缩短搬运距离？能否改变作业场所的布置，以便减少乃至取消搬运工作？能否对工程进行合并，减少搬运次数？能否增大单次搬运数量，减少搬运数量？搬运前后的装、卸货工作是否耗费很多时间，能否缩短？搬运设备有无改良的余地？检 查能否减少检查的次数？有没有能省略的检查？检查工作能否与其他工程合并？检查的方法适当吗？能否缩短时间？停 滞尽量减

31、少停滞的时间，提高周转率？能否通过工程的剔除、合并、重排、简化来消除停滞？工程是否平衡？产品工艺分析 工艺流程的分析步骤步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6展开预备调查制作工程流程图观察测量记录结果整理统计寻求改善项目计划实施比较步骤7成果之标准化1）制品的产量（计划、实绩）2）制品的内容、品质的标准3）检查的标准4）设备的配置5）流程的种类（分歧、合流）6）使用的原料平面流向图检查台仓库装入检查台检查台研磨机切断机七、IE改善与应用之二产品工艺分析 工艺流程的分析步骤步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6展开预备调查制作工程流程图观察测量记录结果整理统计寻求改善项目计划实施比较步骤7成果之标准

32、化工艺工程日期 年 月 日作业名称流向机 械距离时间人员工程记号米分人1切断切断机2搬运起重机3尺寸检查双脚规4暂时放置工作袋5搬运起重机6外径研磨研磨机7搬运起重机8外径测定双脚规9搬运起重机10装入检查11搬运起重机12暂时放置13保管仓 库合计产品工艺分析 工艺流程的分析步骤步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6展开预备调查制作工程流程图观察测量记录结果整理统计寻求改善项目计划实施比较步骤7成果之标准化人分米工程记号人员时间距离机 械流向作业名称仓 库保管13160暂时放置12合计搬运装入检查搬运外径测定搬运外径研磨搬运暂时放置尺寸检查搬运切断2415起重机11210102520起重机92

33、5双脚规82520起重机7115研磨机62310起重机5270工作袋4210双脚规32520起重机2160切断机1 年 月 日时间工艺工程七、IE改善与应用之二产品工艺分析 工艺流程的分析步骤步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6展开预备调查制作工程流程图观察测量记录结果整理统计寻求改善项目计划实施比较步骤7成果之标准化项目工程数量时间（分）距离（米）比例%人数（人）加工27529.82搬运522858.7310检查3259.926停滞313051.63合计132528510021七、IE改善与应用之二产品工艺分析 步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6展开预备调查制作工程流程图观察测量记录结果整

34、理统计寻求改善项目计划实施比较步骤7成果之标准化987654321人分米工程记号人员时间距离机 械流向作业名称保管搬运外径测定装入检查搬运外径研磨搬运尺寸检查搬运切断仓 库132515起重机1125双脚规8102520起重机7115研磨机62310起重机5210双脚规32520起重机2160切断机1 年 月 日时间工艺工程平面流向图检查台仓库装入检查台检查台研磨机切断机项目工程数量时间（分）距离（米）比例%人数（人）加工7569.4搬运1816.7检查1513.9停滞00合计108100第五讲 如何实现生产线平衡效率最大化生产不均衡工序必然需设定中间物品站如何化解瓶颈环节的制约设备能力平衡案例

35、生产平衡率计算方法案例分析均衡化均衡化要求物流的运动完全与市场需求同步，即从采购、生产到发货各个阶段的任何一个环节都要与市场合拍。只有实现均衡化生产才能真正减少以至消除原材料、外购件、在制品和成品的库存。均衡化要求必须建立混流生产、缩短切换时间、一个流、准时采购、品质保证等管理手段、方式和体系。生产平衡操作方法1.绘制工序时间图：12345678910510152025303540时间 (Seconds)下料除毛边打孔拧螺丝喷漆检查印字检查 2.计算生产平衡率：生产平衡率= 100% =50%(75%)各工序总时间总人数循环时间3.改善措施：3.1改善瓶颈工序,将工序3的定位动作(8秒)给工序

36、2完成;3.2合并作业,将工序5与6合并由同一人完成,工序7和8合并由同一人完成;3.3增加机械装置将拧螺丝作业时间压缩到22秒12345678910510152025303540时间 (Seconds)下料除毛边打孔拧螺丝喷漆检查印字检查生产平衡率等于88.6%4工序改善基本方法:分担转移,作业改善压缩,增加资源减小瓶颈,拆解和去除,重排,合并等.第六讲 如何实现生产同步化个体效率与整体效率生产同步化改革的五种思路一个流生产的八大要点生产布局方式与案例改革案例 生产同步化的目的是尽量使工序间在制品数量接近于零导入案例传统怪圈：生产组织设备布置按机群式布置（水平布置）导致：搬运浪费-减少搬运浪

37、费-批量生产-形成在制品等待-下工序等待“一个流”生产一个流生产就是将作业场地、人员、设备（作业台）合理配置，使产品在生产时，每个工序最多只有一个在制品或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装的作业。设备布置根据加工工件的工序进行布置（垂直布置），形成相互衔接的生产线。1、流线化生产的意义水平布置冲压区攻丝区装配区包装区冲压攻丝装配包装垂直布置项目水平布置方式相同功能的加工设备集中摆放在同一区域适用大批量生产特点集中生产、集中搬运、减少搬运次数缺点在制品搬运浪费大等待时间长生产周期长空间占用大造成“乱流”项目垂直布置方式根据产品类别按照加工顺序依此排列适用柔性生产特点前后各工

38、序紧密相连（流线化生产）优点搬运距离短在制品数量低生产周期短生产空间小单向“流”水平布置和垂直布置的比较灵活的流线化生产（垂直布置）更能适应需求的变化。3、流线化生产的八个条件制造技术（固有技术）管理技术（联结技术）+=生产技术加工工艺技术管理绩效技术 在流线化生产中，联结技术是最重要的技术，也可以说，连接技术是如何有效运用固有技术的技术，它决定了制造技术发挥多大的经济效益。流线化生产的8个条件（1）单件流动（2）按工艺流程布置设备（3）生产速度同步化（4）多工序操作（5）员工多能化（6）走动作业（7）设备小型化（8）生产线U形化设备设备作业作业作业作业人员设备相关性改善前例某铸造厂缩短交货期

39、实例A初检B修整D组装C钻孔铸件改善着眼点（1）以流线化生产思想为指导， 根据目标和现状分析，考虑线平衡，建立4条生产线；（2）将工序及其设备按顺序集中摆放， 采用单件流动方式，减少在制品数量；（3）放弃一人一工序的单能工配置方式， 采用多能工配置方式， 以产距时间为基础决定人员配置。改善后ABDC铸件BDABBC休息角项 目改善前改善后成 果交货期7天3天后续改善目标1天生产能力110件/人日280件/日劳动生产率提高155%返修率23%13%降低43%空间占用1450m2920m2减少37%无形成果现场环境改观，物流顺畅，问题显现化，员工协作精神好。改善成果改善前例某机械厂空间减半实例 A

40、零件检验D装把手C组装待出货品管室E修整F 装箱B 零件加工办公室办公室改善后A零件检验C组装待出货区EB 零件加工办公室DDF装箱EF修整休息角培训室案例分析:一个精益生产单元的设计现某企业的生产车间接到任务，要生产一组产品，需要经过铣、钻、磨、装配1、装配2和打包等六道工序，每周生产3200件。所有这些产品的加工过程相似，需要的工人相同。该企业每周工作5天，每天工作8小时。生产指定产品每道工序的单位加工时间如下： 铣80、钻30、磨60、装配1为 50、装配2为180和打包30（秒） 步骤1：计算单件产品生产时间（Tacttime） 120铣、钻、磨：因为这几道工序的加工时间有长有短，为了

41、保证按照连续流程生产，必须平衡各道工序的劳动利用程度，提高劳动生产率，因而可以在生产车间内设置一个微型加工单元，把铣、钻、磨这三道工序有机地组合起来，并且只要一个工人就可以独立完成这三项操作。完成铣、钻、磨这三道工序所需的加工时间为170秒。因此，每小时可以完成21.2单位的产品，并且只需4个工作台。计算过单件产品生产时间和完成指定生产任务所需的工作台后，便可以开始规划精益生产单元的布置。在实际设计生产精益生产单元时，可以考虑设置两个铣、钻、磨加工区，每个加工区由两个工作台组成，每个工作台配备一名工人（见图3）。第十讲、如何提升管理人员的工作效率 1、做好时间管理2、做好授权工作3、实施有效沟通游戏有一些水和一堆大石头、小石子、黄沙，要装在一