作业流程分析和绩效衡量

1、作业流程分析和绩效衡量1. 作业流程分析2. 作业流程图3. 作业流程的种类4. 作业流程绩效衡量5. 作业流程分析范例6. 降低作业流程产出时间7. 结论12:39:00pm 两名工人点了两份大麦可餐，一名带着耳机的员工随即将讯息输入计算机中。12:39:07pm 负责制造三明治的人员，经由营幕得到讯息，它将两份面包送入十秒的烤箱中，并取出四片肉饼，然后开始组装汉堡。12:39:19pm 这两位开着Toyota汽车的工人，缓缓将车子由点餐处移到取餐处。12:39:39pm 汉堡制作人员完成两个大麦可，并包装好。12:39:42pm 另一位员工将汉堡打包后，送给在取餐窗口的收银员。12:39:

2、48pm 车子开到取餐处，顾客付费并取餐。12:39:59pm 交易完成，车子离开。 总计五十九秒。记者拦下车子并访问这两名顾客：食物是热的吗？ 驾驶回答：假如这食物不热，我就不会一直来，这是我这个礼拜第三次光顾了。 作业流程分析何谓流程？ 流程是企业将任何投入转化成产出之间的一系列作业，企业都希望产出的价值高过投入 有形产品，无形服务如何分析流程 前言机械式吃角子老虎电子式吃角子老虎吐出奖金95%95%周期时间15秒10秒每小时赚进的钱60/15=$4 460=$2402405%=$1260/10=$6660=$3603605%=$18赚进100$的平均时间100/12=8.3 hrs100

3、/18=5.5 hrs效能(可使用时间与实际使用时间的比值)=50%$1224hrs50%=$144$1824hrs50%=$216吃角子老虎作业流程 (Process）: 企业将任何投入转化成产出之间的一系列作业，企业都希望产出的价值高过投入。 作业流程图 (Process diagram) :利用流程图将作业绘制成图，显示出各个基本作业间的相关性，包括作业、搬运及储存。 作业流程图作业流程分析图表显示顾客的作业，与吃角子老虎的内部作业 投币Start再玩一次过关与否机器满了吗将硬币移至收益筒到下一关Game over收益筒下一关开始yesnoyesnonoyes 举例: 顾客的作业与电玩的

4、作业放入电子票启动赋予奖金装置付给奖金Star and select bets到cashier换取电子票退电子票Win Or Loose再玩一次到cashier兑现Cashwinloosenoyes现代电子化顾客的作业，与吃角子老虎的内部作业作业分类 方式 ：辨别流程是单一步骤或多重步骤 单一步骤：所有的作业都被压缩成单一步 骤，用一个周期时间来代表机 器的速度。Ex：把吃角子老虎视为一个黑盒子，则它可以被归类为单一步骤 作业流程分析作业流程图作业流程种类多重步骤多重步骤：是由许多作业群组而成，利用 搬运连结起来。 缓冲缓冲(Buffering)：是指两个步骤之间的仓储 空间，上一个步骤的产出

5、，暂时储存在 下一步骤之前， 等待以后再用。 第一阶段储存第二阶段具有缓冲之多重步骤流程堵塞与缺货 堵塞(Blocking)：通常发生在当一步骤完成， 没有仓储空间时，而必须 停机。缺货(Starving)：是在某个步骤上，没有工 作可以作，而必须停机。 瓶颈(Bottleneck)： 一项限制着整个流程产出的资源。 举例 假设一个包含有两个步骤的流程，第一个步骤周时 间为30秒，第二步为45秒。若须产出100个产品，则第一步骤完成后的产品，皆有15秒的等待时间。瓶颈瓶颈若在此一流程中设有缓冲功能，则第一个步骤生产100个产品花费3,000秒而在此3,000秒之内，第二个步骤中仅生产出66个产

6、品（3,000-30秒）/45秒）（减掉30秒是因为第二阶段刚开始的30秒是呈缺货状态）。此即说明缓冲装置必须可以容纳34个产品的储放（100个-66个）通常作业、步骤、甚至整个作业流程可能是平行方式同步进行。理论上，平行运作两个相同的作业，产能应该会加倍。有时候有两个或多个流程会合于一个存货缓冲装置。这通常代表两个作业流程，生产相同的产品，储存于相同的存货缓冲。Ex：同时作业如果并行操作的产出流向不同的地方，则须有不同的存货缓冲。订单生产(Make-to-order)：依实际订单生产计划生产(Make-to-stock)：顾客的需求以存货直 货直接供应。混合式生产(Hybrid)：是组合存货

7、导向及订单导 流程。将通用产品先做好 并库存，然后再以通用产 品依订单完成最终产品。 订单、计划及混合式生产 快餐时代兴起前： 汉堡通常是依订单制作， 厨师再依订单内容制作（订单生产流程） 汉堡的质量完全决定于厨师的手艺优点：依实际订单来生产，存货可降至最小缺点：需花费相当的时间 快餐餐厅的作业流程为例 麦当劳旧制程 高效率的存货生产流程，用来生产标准化的产品 并迅速提供顾客产品。存货导向流程是透过对制 成品存货实际或预测数量来控制。麦当劳新制程预制肉片放保存湿度约30分钟的容器内，采用先进烹调技术（肉片烹调45秒，面包烤9秒，到汉堡组合完毕只要15秒）。利用最新科技及智能型作业流程，开发出响

8、应非常快速的作业。不但新鲜快速，也是顾客指定。 汉堡王：为您特制汉堡王的汉堡生产制作流程：混合式的制作流程，提供满足顾客偏好的弹性。独特的输送带烤箱作业流程。材料置放在输送带上，通过烤箱，90秒后将两面烤熟，因而具有特殊风味。因通过输送带烤箱时间固定，故肉片厚度须一样。系统生产独特、一致性高的产品。在需求高峰的时间，标准化的汉堡已预备好，立即供应顾客。而特殊配料是顾客点了之后才开始做。 汉堡王：为您特制分析与小结 一般来说，混合式的流程是组合存货导向及订单导向流程，这两种流程在汉堡王的作业中，并存于作业的后段。 最常见的混合式作业流程是将通用产品先做好并库存，然后再以通用产品依订单完成最终产品

9、。温迪汉堡之订单作业流程：依顾客需求生产的肉片用烤肉架烹调。在需求尖峰，先预测顾客人数，预先多烤肉片。肉片若留在烤架上太久，就淘汰成热辣汤原料。顾客到达点餐后，厨师从烤架上拿出肉片，依顾客的需求制作汉堡。因作业是从烤肉片开始，速度较慢。但是可以看到烘烤作业的进行，在感觉上，顾客会认为这样的汉堡质量较高。 温迪汉堡作业流程图：比较三家的生产流程：（各有优缺点）麦当劳是高产量的领导者，其锁定家中有小小孩的消费者。汉堡王则生产独特口味汉堡。温蒂汉堡则为了吸引顾客坚持采用传统汉堡 制造方法。三者都不断透过广告，区隔作业流程之特色并争取所锁定的目标顾客！ 同步(Pacing) 作业流程中，产品移动的时间

10、是相同的。 在一个连续式的作业流程里，产品从一个作业(阶段)到另一个作业的移动，通常利用机械装置来达到同步的效果。 举例 假设有一家汽车制造商需要在每一个工作班次，生产1,000辆汽车，生产线一个班次工作420分钟，因此作业流程的周期时间可推估约秒 。（周期时间：将可用来生产产品的时间，除以顾客需求量，就可得到作业流程的周期时间。）生产力与效率 Productivity and efficiency运转时间、设置时间、作业时间Run time, Setup time, Operation time产出时间、产出率 Throughput time, Throughput rate制程速度 Pro

11、cess velocity or Throughput ratio增加附加价值时间 Value-added timeLittle 法则 Little s Law作业流程分析作业流程图作业流程种类作业流程绩效衡量绩效是什么?Q: 公司的成长?A: 营业额, 市占率生产作业的成长 = 绩效的提升绩效计算单位 = 标竿效能好? 效率好?效能 Utilization最常见的指标= 实际使用时间/可运用时间%针对某项资源人力效能机器设备效能有效使用time效率 Efficiency以产出 (output) 为比较基础= 实际产出/标准值(产出)%标准: 30units/min实际: 36units/mi

12、n效率=120%效能 生产力生产力=投入(input)与产出(output)的比值=output/input总体生产力In $ eg, 产出价值/投入成本部分生产力单一资源 eg, 人力运转时间&设置时间Run Time生产一批产品所需的时间= 批量大小 x 单位产品生产时间Setup Time生产前的准备时间作业时间 Operation Time= setup + runeg, 包装机 30boxes/min= 1 box every 2 secondssetup = 30 mins需要 10,000盒Ans: 20180秒 分钟ps: 效能不包含 set up time产出时间 Throu

13、ghput Time工作开始到结束包含作业的实际时间+等待时间产出时间 = 3分钟缓冲装置 假如 2 units 在每个工作站之间产出时间 = 8分钟30s30s30s30s30s30s产出率一段时间内, 作业流程所预定的产出量eg, 1 hr 内的产出率?60mins = 3600s3600s/30s = 120units制造速度 Process Velocity又称 throughput ratio总产出时间与附加价值时间(value-added time)之比值= 总产出时间/附加价值时间 eg, 所有作业流程揭是附加价值的作业 制造速度 = 1Little s Law估计每一个产品停留

14、于再制品库存中的时间产出时间 = 在制品/产出率3 = 6/28 = 16/2面包制造流程餐厅作业高雄观光列车要怎么规划作业流程分析作业流程图作业流程种类作业流程绩效衡量分析范例 范例一- 面包制造流程稳定流程生产- 固定生产速度, 贯穿整个作业流程运转周期稳定流程生产之产出量的变化, 是藉由调整作业流程时间长短进行调整举个例子吧 面包制造流程面包制造流程已知的条件- 面包制造有两个作业 1. 制造面团期烤面包2. 包装面包- 一次只能烘烤100 个面包- 一小时烤100 个面包(周期时间)- 包装100 个面包需0.75 小时面包制造流程图A. 单一线的面包制造一天下来, 包装作业有 的时间

15、在等待烤面包因此包装作业的效能为 75%因此烤面包作业成为流程瓶颈原料制造面包周期时间:1小时/100 条在制品包装周期时间:45分钟 / 100 条完成品面包制造流程图B. 两条并行线的面包制造在 - 两条烘烤面包生产线将周期减为半小时- 包装100 个面包需0.75 小时- 包装作业成为流程瓶颈原料制造面包周期时间:1小时/100 条制造面包周期时间:1小时/100 条制品包装周期时间:45分钟 / 100 条完成品范例二-餐厅作业 不稳定流程生产- 顾客需求不同- 尖峰及低峰的流动率不同- 须等后时间也不同自助餐的规划已知的条件- 餐厅为了加速对顾客的服务因此采取自助式的服务- 顾客需花

16、 30 min. 用餐- 每群顾客(23人)占一张桌- 餐厅有40张桌- 每桌可坐4人这家餐厅的最大产能为多少呢?来动动脑吧用餐人群每群平均 2.5 人平均座位效能 人/ 4 座位 = 0.625)周期时间 分 (30 min. / 40桌 分 )所以每 45 秒便有空桌 每小时可服务 80人 (60分 分 = 80) 10 x 0.75 = 7.5 分等候群 x 周期时间下午 11:30 1:30顾客累积量是本分析的核心 时间顾客群11:30 11:451511:45 12:003512:00 12:153012:15 12:301512:30 12:451012:45 1:005总计110

17、时间顾客群到达 (累积)顾客群离开 (累积)占桌或等待服务桌子使用顾客群等待数期望等待时间11:30 11:45150151511:45 12:0035 (50)05040107.5 分12:00 12:1530 (80)1565402518.75 分12:15 12:3015 (95)35 (50)454053.75 分12:30 12:4510 (105)30 (80)252512:45 1:005 (110)15 (95)15151:00 1:3015 (110)0如何解决顾客等待的问题缩短餐桌的周期时间- 少于 30 分钟增加 25 张桌子- 不实际- 没有经济效应让顾客并桌- 提高座

18、位效能 范例三-高雄观光列车要怎么规划已知的条件:-50 坐位30 站位走完全程 : 要花 2 个小时，总共有停 60 个站 ( 停站原则 : 有人要下车，司机就要靠站 )有趣的问题是:如果你是一个管理者，那么如何来纾解尖峰时刻的需求呢?咱们开始来玩推理的游戏关键的指标在 : 顾客等候观光列车的时间 为什么呢 ?如果只有 1 台巴士 推理刚刚错过观光列车好可怜唷必须再等 2 个小时 周期时间 : 2 小时 平均等候时间:1小时 平均等候时间为 周期时间的一半 观光列车已走一半还好下一班快到了必须再等 1 个小时运气真好人来观光列车就来了不用等 (等 0 个小时)平均等候时间 :(2+1+0)

19、/ 3 = 1平均等候时间 1 小时若 2 辆观光列车平均等候时间 0.5hr. = 30分继续推论若 1 辆观光列车平均等候时间为 1 小时若 2 辆观光列车平均等候时间 则为30分钟 = 0.5 hr.刚刚推论 : 平均等候时间为周期时间的一半 (周期时间 : 2 小时)所以推论:等候的周期时间为 4 分钟 公司的质量要求 : 平均等候时间仅能为 2 分钟2个小时(120分钟)可跑完的路，现在要乘客等待的周期时间仅为4分钟所以公司就要派出30台观光列车(120 / 4 =30 ) 来提供服务。-50 坐位30 站位走完全程 : 要花 2 个小时，总共有停 60 个站( 停站原则 : 有人要

20、下车，司机就要靠站 )刚刚的推论 : 公司应派出30台列车 (120 / 4 =30 ) 来提供服务。估计产能 : 坐位 为 50位子 * 30台 = 1,500 个座位 站位为 30位子 * 30台 = 900个座位 所以共可运载 2,400 个人次时间乘客数(测得)每位乘客平均乘车min(测得)每小时hr.载量最少列车需求量 (台)每位乘客皆有座位 (台)8-9 2,000 45min=0.75hr.2000*0.75=1,500人1500人/80位子=18.75台1500人/50坐=30台9-10 4,000302,000254010-11 6,000303,00037.5 (车不够)6

21、011-12 5,000302,50031.25 (车不够)5012-13 4,000302,000254013-14 3,500301,75021.8753514-15 3,000452,25028.1254515-16 3,000452,25028.1254516-17 3,000452,25028.1254517-18 4,000453,00037.5 (车不够)6018-19 3,000452,25028.1254519-20 1,500451,12514.061522.5total42,00025,8752004台湾观光年，高雄观光列车乘客需求状况；刚刚的推论 : 公司只派出 30台

22、列车 (120 / 4 =30 ) 来提供服务。但显然 40 台比较够如果改成40台观光加入营运的话呢依上表 上午8点到晚上8点，如果40台营运的话呢: 40台 * 共12小时 * 50个坐位 = 24,000个坐位但是需求有 25,875 人次 所以还是有 7.8% 的人是用站的 (24,000 / 25,875 = 0.078) 但是这已经改善了许多的服务质量了，况且以上算法是平均数的概念，实际上或许已达到全体有坐位的境界了。以上例子的学习重点不在数字本身，而是对需求预测的处理逻辑希望大家学起来能为公司省成本，也解决这一个棘手的问题。如果从流程设计着手的话:同时做改顺序想办法连结的更顺AB

23、CDA作业流程分析作业流程图作业流程种类作业流程绩效衡量分析范例降低生产时间同时做传统观念 :现代观念 :如果设计好一套 完整的 流程，那做起事来将会更有效率吧如果流程设计只是一个绊脚石的话那么可以同时，为何不同时进行哩流程与步骤至上讲究步骤与科层把事情做好至上讲究效率与目标达成流程设计好，事情就做好事情要做好，不一定只有采用流程设计好 这种方法，还可以同步执行、团队等改顺序传统观念 :现代观念 :当初设计的工作顺序经过深思熟虑所以认为这样的顺序是好的经过PDCA的反省过程，发现新的科技产生或外在环境改变了所以工作顺序应该要调整当初设计一套完整的流程是为了讲求效率发现了这一套流程是没有效率的于

24、是应予以修正想办法连结的更顺传统观念 :现代观念 :设计的流程是好的，所以只要把流程跑完，事情就能够 ” 圆满 ” 达成所以再等一下等流程跑完吧许多流程会浪费许多的时间在不同的作业链接点上应该要套过内部控制避免错误有时候流程的达成与过程是考绩的依据想想怎么样可以做到Q.R.能够快速的响应才应是考绩的依据效率如何应用在生活时间管理:1. 同时做:2. 改顺序:3. 想办法连结的更顺: 离校手续流程希望大家论文写作的时候也能够把制程选择，作业流程改善的概念应用在时间的管理上。生活作息表阿猴的一周本周待办事项:要去邮局领钱中华电信缴手机费去和范影印收发室领信件安排生管讨论时间安排运动时间阿猴现在时间安排是: 16 件事情，一次在星期天的晚上先计划好， 然后照表操课日一二三四五六12生管财管讨论生管34B5去邮局领钱班会缴手机费67和范印领信件消行89CDE 优点: 有稳定感，知道什么时间要做什么事 缺点: 缺乏弹性，如果万一有紧急事情的变动加入排程 应该要怎么改善?1-4的小事情，不需要在星期天晚上就计划好，应该要有弹性。 * 可以在一周的一段BLOCK时段一次完成(要出门一次搞定) * 而且动在线可以安排的更顺畅 * 而且可以同时