问题分析决策与解决技法运用(ppt+51)

1、問題分析決策與解決技法運用1李孟熹先生個人經歷簡介現 任國際ICMCI認定Certified Management Consultant ()全日本能率連盟認定 (J-MCMC)日本經營士會AMCJ正會員經營士資格登錄日本經營士會專業能力開發指導者( Leader )資格登錄中華企業經營管理顧問協會授證登錄經營管理顧問師台灣流通顧問團隊首席顧問兼群泰企業管理顧問公司董事長經 歷 教育講座：國內外流通產業製造、批發、零售百貨、超市、 便利商店、外食餐飲業、連鎖店經營管理講座兩千餘場次診斷輔導：指導數十家流通體系製造、批發、零售連鎖企業專文執筆：工商時報、經濟日報等流通、零售經營管理專文經濟部產業

2、發展諮詢委員會 商業審議會審議委員行政院青年輔導委員會 青年創業計畫書審查委員行政院大陸委員會 台商張老師台灣省百貨商業同業公會聯合會 教育訓練委員會主任委員2問題顯在化機能的思考（1）一般的認知現象（2）具有焦點的共同認知（3）對於問題的定義（4）問題核心的掌握（5）有效的訴求與表達一般的問題意識3從問題到課題的思考問題只是現象，因此不要模糊焦點 WHAT，一般會針對發生的情況做敘述問題點才是真正問題的核心 WHY，從現象中找到影響的因素課題是從問體點當中，來設定主題 HOW，針對各項因素探討如何因應切入點是針對課題，找到著力點 HOW TO，將因應方法，付諸實施4知行合一 研 修 心 得

3、備 忘 轉化活用（課程啟示心得體會活用思考力行規劃） ix 群泰企管0225212086李孟熹專用講義 5問題解決決策常用的技法問題解決決策常用的管理技法邏輯思考整體系統的運用三思考法三項技術三項工具的運用品管改善分析方法的運用舊品管改善分析方法的運用 日本科技連盟1962年所倡新品管改善分析方法的運用 日本科技連盟1972年所倡6邏輯思考的整體系統三思考法三項技術三項工具建議性技術結構性技術特質性技術邏輯化工具矩陣化工具程序化工具上位的思考方法，將會影響到技術與工具的運用歸零的思考架構的思考選擇的思考7知行合一 研 修 心 得 備 忘 轉化活用（課程啟示心得體會活用思考力行規劃） ix 群泰

4、企管0225212086李孟熹專用講義 8問題解決決策展開的實施步驟第一階段(1) 目的要明確化(2) 事實的具體把握(3) 問題的抽出(4) 問題的構造化(5) 問題解決方向確立(6) 解決方案的作成第二階段(7) 檢討、評價(8) 調整、最終案決定(9) 實施的準備(10) 實施的指導第三階段(11) 實施的展開(12) 實施的跟催、修正9業務團隊運作績效評分表運作績效評分判斷基準 : 5.5 - 6.0 非常優良4.9 - 5.4 良好 4.3 - 4.8 尚好3.7 - 4.2 普通3.1 - 3.6 有一點問題 2.5 - 3.0 必須要注意應考慮改善 0 - 2.4 相當有問題一定

5、要改善說明：上述評分可依照整項與個項來衡量10問題解決決策技法的運用領域活用品管改善分析方法的轉化達拉利檢核法3M分析51分析法柏拉圖分析法特別因素列舉法特性要因分析法川喜多二郎法上述技法可以運用在問題的分析、原因追究、解決、決策、改善等領域11知行合一 研 修 心 得 備 忘 轉化活用（課程啟示心得體會活用思考力行規劃） ix 群泰企管0225212086李孟熹專用講義 12問題解決常用技法的適用領域項目區分別分析原因追究解決改善達拉利檢核法3M分析51分析法柏拉圖分析法特別因素列舉法特性要因分析法川喜多二郎法13達拉利M分析檢核法無理不可能1. 人力是否夠充足，以茲因應2. 設備、道具是否

6、夠充實，以茲運作3. 負責者是否夠能力，以茲擔當無需不必要1. 作業繁簡度差距過大，不易推動2. 工作量是否過於瑣碎，不利實施無謂不經濟1. 計畫立案時，應消除不經濟部份2. 部屬工作分配量要能適切化3. 作業執行過程要克服不切實際者針對無理、無 需、無謂的影 響因素，要能 加以深入分析配合業務運作 的展開，將各 項因素列為檢 核的重點透過這些檢核 項目，找出真 正的問題點14工作績效狀況評估分析工 作 項 目 內 容重要度(高、中、低)重要度請您說明高與低的理由15知行合一 研 修 心 得 備 忘 轉化活用（課程啟示心得體會活用思考力行規劃） ix 群泰企管0225212086李孟熹專用講義

7、 16針對問題的51分析法為什麼為何會發生？為何由這人來做？為何在此時發生？為何用這種方法？為何會有這種狀況？要何時在那裡要何時開始做？ 是否有其他適當時間？要在何時完成工作？現在在什麼地方？是否有其他適當的場所？是什麼應誰來現在該做什麼事？除了做這事外，還有其他事嗎？除了做這事，還有其他相關的事嗎？現在這工作由誰擔當？是否有其他更適合的擔當人選？要如何現在該用什麼方法？除了這方法外，是否還有更好的方法？確實運用5W1H組合的思考方式，針對問題發生的具體原因，深入的進行分析，以便有效的真正掌握事件發生的問題點17柏拉圖分析法1.決定分析的對象 與項目2.項目別資料的收 集與累計3.依照數據大小

8、順 位依序排列4.各項目累計數、 百分比，及累 計百分比算出5.依據上述資料繪 製成統計圖6.找出重點ABC 比重分析 1 2 3 4 5100%數字資料相關因素找出 5-10 項左右18知行合一 研 修 心 得 備 忘 轉化活用（課程啟示心得體會活用思考力行規劃） ix 群泰企管0225212086李孟熹專用講義 19特別因素的列舉法特性的列舉法將事物的特性加以列舉，提出作為分析、改善的參考 (1) 名詞的特性（全體、部份、材料、製法） (2) 形容詞的特性（性質） (3) 動詞的特性（機能）缺點的列舉法針對有關的缺點加以列舉，並探討改善的可能性希望點列舉法思考對象所希望的項目加以列舉出來，

9、並且針對可以實現的希望 事項予以提列之20專案管理系統6模式請在下列的空格內，填入您的評分評分內容1 2 3 4 5 61 - 6 合計 ( 6 ) 分評分主題21特性要因的分析法特性要因的分析法實施要領1.決定形成該特性 (如：問題、目的)之 相關因素2.針對形成因素的調查、分析3.各原因要素主從關係的確定4.在特性要因圖中加以表示(箭號的粗 細表示因素的主從關係) 5.依據各項主從因素加以進行檢核22知行合一 研 修 心 得 備 忘 轉化活用（課程啟示心得體會活用思考力行規劃） ix 群泰企管0225212086李孟熹專用講義 23特性要因的分析法1.決定形成該特性 (如：問題、目的) 之

10、相關因素2.針對形成因素的 調查、分析3.各原因要素主從 關係的確定4.在特性要因圖中 加以表示(箭號的 粗細，表示因素 的主從關係) 5.依據各項主從因 素加以進行檢核針對形成特性 (如：問題、目的)之相關因素，依照主從關係(箭號的粗細，表示因素的主從關係)加以整理的技術特性原因原因原因原因24川喜多二郎法法的發展背景法是日本文化人類學者川喜多二郎先生所開發的，針對問題的發 現，新意涵的發現，乃至問題的解決，具有創造性的解決方法法的展開方式 1. 首先要設定主題 2. 將與主題有關的事項或情報，一件記入一枚卡片中 3. 內容類似的卡片集合在一起，並且將其分成群組別 4. 各群組別整理出彙集後

11、的小標題 5. 將內容類似的小標題，集合在一起，並且將其分成群組別 6. 找出卡片小標題當中，具有相互關係或意涵者 7. 將所找出具有相互關係者，圈出關連一覽表 8. 將7所圈出的配置情況，予以整理成文章化、故事化25企業分析方法與必要資訊李 孟 熹國際 ICMCI 認定管理顧問 資格全日本能率連盟認定資格日本經營士會正會員經營士資格登錄26企業經營計數管理與分析企業經營計數管理的內容可包括 :價值計數與數量計數過去計數與未來計數規範計數與實際計數期間計數與單位計數決定計數與比較計數 一般常被運用的基本分析法 :比率分析( 構成比率、成長率、達成率 )指數分析( 基期比、連環比 )加權分析(

12、要因考量、權數設定 )27業務運作績效雷達分析圖04.9664.964.92.52.52.528知行合一 研 修 心 得 備 忘 轉化活用（課程啟示心得體會活用思考力行規劃） ix 群泰企管0225212086李孟熹專用講義 29企業經營分析規劃(1) 全體的環境 文化、社會的環境 經濟的環境 政治、法律的環境 地球、生態的環境(2) 市場、業界的環境 消費行動與變化動向 商品革新的動向 價格傾向與需要敢度 地域社會的動向 製造批發零售諸業界動向 交通變化動向環境狀況直接競爭的動向 潛在競爭的動向業界進入撤退動向 他業競爭的動向競爭狀況環境分析環境假設競爭分析競爭假設狀況分析狀況假設成果分析營

13、運實績 行銷、開拓力 開發、採購力 生產、品質力 資金力、融通力 顧客關係力 情報收集活用力 人資技術力 管理執行力資源能力狀況過去營運狀況戰略思考差別化、優 越性的追求具有創新性 替代方案的 研議與開發問題點的發 覺與設定課題的摘出 與落實經營戰略的策定分析與假設設定機會與威脅強勢與弱勢結合過去行動30企業經營分析法企業經營資源的盤點（質與量）產品、價格、通路、服務、 制度、組織等各層面強勢S 與 弱勢W環境、商圈構造的分析產業、立地環境的變化競爭關係的變化顧客需求狀況的變化機會O 與 威脅T差距之明確化問題點的發現（過濾相關問題）、課題的思考（找出切入點）機會 Opportunity強勢

14、Strength威脅 Threaten弱勢 Weakness31知行合一 研 修 心 得 備 忘 轉化活用（課程啟示心得體會活用思考力行規劃） ix 群泰企管0225212086李孟熹專用講義 32流通書籍開發分析 Strength 強勢點分析具有流通業經營管理實務與顧問診斷輔導的經歷對於流通業界的需求有深入了解整合有關流通業經營管理的專業KNOW HOW長年收集有關流通業經營管理國內外的資料與情報33流通書籍開發分析 Weakness 弱勢點分析不是專業出版商, 對於書籍出版市場的專業技術較不足無法對抗大型出版商之大量生產與市場通路的密切結合度在人力、財力、物力等方面的實體資源仍嫌不足34流

15、通書籍開發分析 Opportunity 機會點分析民國八十年起政府大力推動商業現代化、自動化措施書籍零售價穩定, 不會輕易折扣大專院校配合流通業的發展, 對於相關知識的教材具需求潛力流通業界面臨市場競爭, 應充實專業技術，提升能力35流通書籍開發分析 Threat 威脅點分析大型出版商的雄厚資源與專業出版經營技術無法與之抗衡市場上有關美日等國流通業的翻譯書籍仍是有相當數量應注意大型出版商進入流通書籍出版業務的競爭壓力36知行合一 研 修 心 得 備 忘 轉化活用（課程啟示心得體會活用思考力行規劃） ix 群泰企管0225212086李孟熹專用講義 37企業經營分析法交叉分析 強勢點 弱勢點機會

16、點 前進策略 改善策略威脅點 暫緩策略 撤退策略因應的對策資源的集中檢 核共通要素之分類、整理針對設備、商品、服務、通路等各項要素針對現狀的認識與確立改革意識針對各相關問題點之研討、分析解決對策之研擬重要度、緊急度、實用性以及經費支出的效果評估實施之成果38經營策略分析 Strength Weakness交叉分析 強勢點 弱勢點 Opportunity機會點Threat威脅點前進策略針對優勢機會展開策略規劃改善策略針對機會進行弱點改善規劃暫緩策略針對威脅因素規劃緩衝時間撤退策略針對弱勢威脅思考撤退規劃39工作績效狀況評估分析工 作 項 目 內 容重要度(高、中、低)落實度(增、平、減)40工作

17、績效執行回饋分析工作項目內容對我職務的重要關連性我著力的目標與機會點我應該如何來處理實施順序41知行合一 研 修 心 得 備 忘 轉化活用（課程啟示心得體會活用思考力行規劃） ix 群泰企管0225212086李孟熹專用講義 42企業營運計數管理系統企業經營與數字管理的相關性 憑印象、靠記憶的管理時代已經過去數字化管理已成為現代企業經營管理上，必備的要件數字化管理系統的建立 透過作業流程, 表單系統將有關經營管理資訊予以彙總配合會計作業與管理需求, 建立買、賣、管等的系列資訊( 結合會計管理體制 )43企業營運計數管理系統企業營運計數管理系統架構顧客支持層面量的支持度（營業額、構成比）質的支持

18、度（毛利額、毛利率）時間的支持度（庫存額、迴轉率）業務運作層面人的計數值（交易客數、人效、適當用人數、人事費用）物的計數值（購買數量、坪效、商品效益、設備折舊）財的計數值（購買客單價、適當庫存額、銷售費、管理費）整體運作管理面部門別管理（大分類、中分類、小分類、單品別）值量別管理（金額別、數量別）時間別管理（現況別、未來別、過去別）對象別管理（顧客區分、販賣員區分、地區別區分、批號別區分）44產品交叉分析矩陣欣欣向榮區 (問題兒)市場成長性大競爭力需要分析考慮擴大或維持現狀飛黃騰達區 (花形)市場成長性大具有競爭力應予強化( 擴大或深耕 )發育不良 (喪家犬)市場停滯缺乏競爭力考慮撤退或活性化

19、需要灌溉區區 (金木)安定或市場停滯缺乏競爭力維持現狀高市場成長率低低 市場競爭力(相對佔有率) 高45知行合一 研 修 心 得 備 忘 轉化活用（課程啟示心得體會活用思考力行規劃） ix 群泰企管0225212086李孟熹專用講義 46產品交叉分析矩陣高市場成長率低低 市場競爭力(相對佔有率) 高47商品別分析體系1009080706050403020100營業額構成比 a b c d e f g h j k l m n (10-15%)(30-40%)(45-60%)(655%)(905%)(100%)商品分類別1.先行作好商品類 別的分類編號2.再依營業額高低 作成排行3.求出營業額的構

20、 成比與累積比4.分成ABC等級 A等級為累積佔 比65%左右 B等級為累積佔 比至95%左右 C等級為累積佔 比至100%者同法可以運用在 毛利額、通路別、 客戶別之分析用48決策制定的程序階段戰略階段戰 術 階 段實施階段戰略設定掌握狀況再次確認目標付諸實施透視未來選擇後再決定查明原因49流通經營管理系列叢書郵政劃撥帳號 0532513-1 李孟熹 帳戶 實戰零售學行銷策略(上) 售價 元 實戰零售學經營實務(下) 售價 元 現代商店行銷實務 售價 元 繁榮商店管理實務 售價 元 成功店長必備實務手冊100則 售價 元 卓越店長強化管理技能實務 售價 元 門市銷售服務人員實務手冊 售價 元 門市銷售服務技巧指導實務 售價 元 成功商店老闆必備實戰經典 售價 元