医院管理学：第三章组织管理

1、第三章 组织管理 第一节 组织基本理论3一、组织的定义（一）组织产生的社会原因（二）管理学对组织的定义4 （一）组织产生的社会原因1、斯密把分工着成是提高劳动生产率，增加国民财富的主要途径。有分工就有组织。2、美国管理学家切斯特巴纳德的观点： 由于生理的、心理的、物质的、社会的限制，人们为了达到个人的或组织的共同目的，就必须合作，于是形成群体，即组织。3、为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。哈罗德孔茨 5 （二）管理学对组织的定义1、四要素说： 指按照一定目的和程序组成的权责角色结构。 1、职权（authority）：经由一定的正式程序所

2、赋予某项职位的权力。 2、职责（responsibility）：指某项职位应该完成某项任务的责任。 3、负责（accountability）：反映上下级之间的一种关系。 4、组织系统图（organizational chart）：反映组织内各机构、岗位上下左右相互关系2、三要素说所谓组织，是人们为了实现某种目标而形成的人的有序集合。有确定的目标；由人组成；有自己的系统性结构。组织管理（Organizational Management）就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。二、组织的分类 从组织的形成方式来看，存在正

3、式组织与非正式组织两种类型。 正式组织中的非正式组织非正式组织登山队队友非正式组织足球队队友非正式组织下午喝茶的常客非正式组织就是成员在共同的工作过程中由于抱有共同的社会感性而形成的非正式团体。按照传输信息的类型分感情型：兴趣性：利益性：维权群、业主群非正式组织的特点很强的凝聚力心理的协调性广泛的渗透性自然形成的领导人物信息沟通迅速信息传递的片面性和失真性非正式组织的引导非正式群体对企业的积极影响为员工提供安全的情绪释放渠道沟通作用可以为企业发现人才提供机会非正式群体对企业的消极影响影响工作效率阻碍企业决策的贯彻容易传播流言蜚语滋生小团体倾向非正式组织的引导正视非正式组织的客观存在实施人性化管

4、理，在不违背组织的目标和原则的情况下尽量满足非正式组织的合理需求牵住关键人物工作调动鼓励管理人员成为非正式组织的成员马克斯韦伯(Max Weber, 1864年4月21日1920年6月14日)德国政治经济学家和社会学家被公认为现代社会学和公共行政学最重要的创始人之一三、韦伯的组织管理思想 （一）组织的权力基础韦伯认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。人类社会存在三种为社会所接受的权力：传统权力（TraditionalAuthority）：传统惯例或世袭得来，如果一种统治的合法性是建立在遗传下来的制度和统治权力的神圣的基础之上，并且也被相

5、信是这样的，那么这种统治就是传统型的。超凡权力（CharismaAuthority）：来源于别人的崇拜与追随；法定权力（LegalAuthority）：理性法律规定的权力。韦伯认为，只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。原因在于：管理的连续性使管理活动必须有秩序的进行。以“能”为本的择人方式提供了理性基础。领导者的权力并非无限，应受到约束。（二）官僚组织结构韦伯勾画出理想的官僚组织模式（Bureaucratic Ideal Type）官僚制（bureaucracy）是权力依职能和职位分工和分层、以规则为管理主体的管理方式和组织体系，亦称科层制。这是一种权

6、威结构理论，体现劳动分工原则，有着明确定义的等级和详细的规则与制度，以及非个人关系的组织模式。他的理论成为设计现在很多大型组织的原型。官僚组织结构具有下列特征： 1、组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。组织是根据合法程序制定的，应有其明确目标，并靠着这一套完整的法规制度，组织与规范成员的行为，以期有效地追求与达到组织的目标。 2、组织的结构是一层层控制的体系。在组织内，按照地位的高低规定成员间命令与服从的关系。 3、人与工作的关系。成员间的关系只有对事的关系而无对人的关系韦伯认为，合法型统治是官僚组织结构理论的基础，因为它为管理的连续性提供了基础，担任管理职务的人员是按照他对工作的

7、胜任能力来挑选的，具有其合理性；领导人具有行使权力的法律手段；所有的权力都有明确的规定，任职者不能滥用其正式权力。这种组织的管理制度不仅具有合法的公认权威性，并且具有“理性”，即能够实现最佳管理目标。4、成员的选用与保障。每一职位根据其资格限制（资历或学历），按自由契约原则，经公开考试合格予以使用，务求人尽其才。 5、专业分工与技术训练。对成员进行合理分工并明确每人的工作范围及权责，然后通过技术培训来提高工作效率。 6、成员的工资及升迁。按职位支付薪金，并建立奖惩与升迁制度，使成员安心工作，培养其事业心。评价：官僚组织追求效率与工业企业追求利益意义相同。官僚组织的机械式管理与早期的“经济人”假

8、设不谋而合，使得官僚制模式不仅在公共部门被认可，同时也被私人部门认可。韦伯官僚制模式最可贵的就是设计了一套实现效率的“机械规则”狭隘的求同现象；对个人进取心和创造性的限制；难以忍受的一致服从；称职但并不出色的工作表现，以及同样的自鸣得意，当官僚制走到极端，那么它的缺陷将会取代其优点。四、法约尔的14项组织管理原则法国学者兼企业家亨利法约尔(Henri Fayol，18411925)被公认为是古典管理理论的主要代表人之一，亦为管理过程学派的创始人。劳动分工.实行劳动的专门化,可提高雇员的效率,从而增加产出权责相当.管理者必须拥有权力以发布命令,但权力必须与责任相当.纪律严明.雇员必须服从和尊重组

9、织规定,领导一身作则,管理者和雇员对规章有明确理解和公平的奖惩对于保证纪律的有效性非常重要的统一指挥.一个下属人员只应接受一个上级的命令,并向这个上级汇报自己的工作统一领导.从事同种工作的任何部门应该由同一个管理者按一个统一的计划来加以领导个人利益服从整体利益.个人和小集体的利益不能超越组织整体的利益.报酬.必须给工作和服务以公平合理的报酬集权.集权的程度应该适合于该企业的实际情况和所属环境等级层次.表现为从最高权力机构直至低层管理人员的领导系列,上下层次之间和横向部门之间应保持灵敏的信息沟通秩序.企业成员和物品都应各得其位,各得其用公平.管理者应该友善和公正地对待下属.人员稳定.减少不必要的

10、流动,以保证所属人员能很好地完成工作主动性.鼓励员工发表建议和增加执行任务的自觉性和积极性团结精神.任何分裂对企业都是非常有害的,所以要注意协作,协调,沟通,配合,甚至包括必要的妥协案例讨论：巴恩斯医院 10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。 “戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我

11、只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。” “昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办

12、。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？”讨论： 1、 这家医院的组织结构是怎样的？ 2、 有人越权行事了吗？ 3、 这个案例中，我发现了什么问题？ 五、部门划分 部门一词的意义是指组织中的一个明确区分的范围、部分或分支机构。在其中，一位管理人员负有从事某些特定活动的责任。 29(一)组织部门化的基本原则因事设职和因人设职相结合的原则分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则 30（二）组织部门化的基本形式与特征比较1、职能部门化2、产品或服务部门化 3、地

13、域部门化 4、顾客部门化 5、流程部门化 311、职能部门化职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门优点：突出业务重点，确保管理的权威性；符合专业化分工的要求，有效发挥员工的才能。缺点：不利于开拓远去市场或按照目标顾客的需求组织分工；助长部门主义风气，使部门间难以协调配合；不利于“多面手”式的人才成长。322、产品或服务部门化按照产品或服务的要求对企业活动进行细分。优点：促进不同产品或服务项目间的合理竞争；加强对企业产品或服务的指导和调整；有利于“多面手”式的人才成长。缺点：需要更多的“多面手”；存在本位主义倾向；导致管理费用的增

14、加。333、地域部门化地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。优点：鼓励地方参与决策和经营；灵活决策；减少成本和风险。缺点：地区主管比较稀缺，且比较难控制；机构设置重叠导致管理成本过高。344、顾客部门化顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。优点：能满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，获得用户真诚的意见反馈；发挥自己的核心专长，创新顾客需求，建立持久性竞争优势。缺点：增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善处理和协调顾客关系问题的管理人员；造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。355、流程部门化流程部

15、门化就是按照工作或业务流程来组织业务活动。优点：充分发挥技术优势，易于协调管理，对市场需求反映敏捷，容易取得集合优势；简化了培训，形成良好的学习氛围。缺点：会产生部门间的利益冲突；权责相对集中，不利于培养“多面手”式的管理人才。（一）诊疗部门 在综合性医院中，诊疗部门通常包括门急诊诊疗部和住院诊疗部。 我国医院临床专科的划分大致有以下类型。第一，按治疗手段分科，如内科、外科、放射治疗科等。内科主要以药物治疗，外科主要以手术治疗。第二，按治疗对象分科，如妇产科、儿科、老年科等。第三，按病种分科，如肿瘤科、结核科、传染病科、精神病科、口腔科、遗传病科、糖尿病科等。第四，按人体系统及器官分科，如眼科

16、、神经科、皮肤科、内分泌科等。在多数综合性医院中，中医科通常只设独立门诊。 六、医院部门划分（二）辅助诊疗部门 辅助诊疗部门包括医院医技科室，如药剂、营养、放射、检验、超声、病理、麻醉、消毒、同位素、心脑电图、理疗与体疗、中心实验室等医技科室。辅助诊疗部门开展专门技术和设备的辅助诊疗工作，是现代医院的一个重要环节。 （三）护理部门 护理部门主要包括住院护理、门急诊护理、保健护理、医技部门（如理疗康复）护理等，是贯穿整个医院功能范围的综合性部门，由护理部统一领导。较大规模的医院通常也将住院护理按病种或疾病系统分为不同的护理病区。 （四）机关职能管理与后勤保障部门 机关职能部门包括两大类。一类是党

17、群部门，主要有医院党办团委工会等；另一类是行政组织系统，如医院管理办公室、医务科、院长办公室、人事科、财务科等；后勤保障部门在医院中目前主要是总务科，它包括建筑、设备维护、物资库、车队、锅炉房、食堂、洗衣房、环卫清洁等，是医院诊疗护理工作的重要辅助部门。 （五）其他部门 在大型医院中通常还设有科研教学部门，负责教学培训、科学研究及新药新诊疗技术开发工作的计划、组织、实施。我国较大规模的医院根据自身的专业特长，相继成立了各种临床实验室、研究室，配备了一定的人员和设备，成为开展临床研究工作的专业研究基地。 信息科我国综合性医院组织结构模式医院医院办公室医务科护理部科教科设备科人事科财务科总务科保卫

18、科医技科门诊挂号室注射科急诊科内科各专科外科各专科妇产科儿科中医科骨伤科眼科耳鼻喉口腔皮肤传染科预防保健科药剂科营养科同位素室检验科病理科中心功能检查室理疗体疗室麻醉科中心手术室中心消毒供应室中心实验室入院卫生处理室七、组织的层次 任何组织均有一定的层次，因为一名行政管理人员能够有效管理的人数是有限的。比如一名医院院长，他能有效听取汇报的下属人员的数量是有限的。管理层次的多少受管理跨度的影响。管理跨度，又称“管理宽度”或“管理幅度”，指直接领导的下属数量。目前我国一般实行院长负责制，综合性医院院长的管理跨度一般为35名。管理层次，又称管理级别，超过管理跨度时，管理效率就会随之下降，必须增加一个

19、管理级别。所谓扁平结构，就是管理层次少而管理跨度大的结构，而锥式结构的情况则相反。锥形与扁平式组织结构示意图管理跨度=4 管理跨度=8管理层次=7 管理层次=5管理人员（16） 管理人员（14） =1365 =5851416642561024409618645124096（）锥形组织结构（）扁平式组织结构组织层级过多的弊端：首先，层次多使管理费用增多，导致管理费用或所谓的“一般行政费用”增加却不是直接成本的增加；其次，部门的多层次使部门间的交流复杂化了，影响组织的运作；再次，层次是信息的“过滤器”，当信息由上往下传达或由下往上传递时，信息会在层次间的流动中被遗漏、歪曲及逐渐减少，造成“阳奉阴违

20、”等贯彻不力的局面，影响医院组织任务的完成和目标的实现。另外，众多的层次会使计划与控制工作难于开展，容易使计划失去协调和明确性，对管理人员的控制也将更加困难。八、组织工作的基本逻辑与过程 1.确定医院的总体目标。2.制定支持性的目标、政策和计划。3.明确为完成上述目标、政策和计划所必需的活动并加以分门别类。4.根据现有的人力、物力，并根据环境来使用人力和物力的最佳方法，把上述活动划分成各个组，如医疗组、保健组、预防组、科研教学组等，各组又可细分为数个科室亚组。5.给各个组的领导人授予要完成活动所必需的权力。6.通过职权关系和信息流通，建立医院各项汇报、转诊、会诊、质量考核、业绩考评、服务监督等

21、制度，横向和纵向交错地把各个组联系起来形成医院组织的有机总体。 第二节 医院组织的主要类型 一、直线组织 医院组织类型中直线组织是最早最简单的一种。优点是机构简单，责任与权限明确，指挥统一，做出决定迅速，工作效率较高。缺点是要求医院行政负责人通晓多方面的知识，各方面的工作能力均较强，这往往是不容易做到的。这种组织只适合于规模较小、管理层次较为简单的医院如街道、地段医院等一级医院。院长各诊疗科室主任A、临床医生的组织结构（按职务）院长业务院长科室主任医疗组组长主管医师医师进修医生或实习医生A、临床医生的组织结构（按职称）主任医师副主任医师主治医师住院医师进修医生或实习医生轮转医生或见习医生B、临

22、床护理人员的组织结构（按职务）院长护理部主任病区护士长护理组组长主管护士护士其它护理人员B、临床护理人员的组织结构（按职称）主任护师副主任护师主管护师护师护士二、直线参谋组织 直线参谋组织是按照组织和管理职能来划分医院的部门和设置机构。这种组织的主要精神是保证医院内有一个统一的指挥和管理，避免多头指挥和无人负责的现象。同时有一套职能部门和人员，作为直线指挥人员的参谋助手，因而能对本组织内部的活动实行有效的管理。直线参谋组织形式比较适用于中等规模的医院，我国的区、县中心医院等二级医院绝大多数采用这种组织结构形式。院长各职能科室各诊疗科室主任直线参谋组织的缺点下一级部门的主动性和积极性受到一定的限

23、制，部门之间的互通情况少，对新情况难以及时做出反应；具有专业分工的各个职能部门如果协调不好，将会妨碍工作的正常进行，同时，各职能部门对各业务部门虽然不能直接指挥，却可以在专业范围内对下级部门提出工作部署和要求，这些要求如果不能协调一致，会使下级部门无所适从，或妨碍中心工作的执行。 返回三、矩阵组织矩阵组织的特点矩阵组织形式使集权与分权有机结合，增强了医院管理工作的科学性和灵活性，也有利于医院各学科的发展和专门人才的培养。这种组织形式对医疗任务重，业务情况复杂，辅助诊疗技术较高，科研任务较多的大型医疗单位是一种行之有效的组织形式。 优点和缺点优点： 加强了各职能部门的横向联系，实行了集权与分权的

24、较好结合，有利于发挥专业人才的潜力，有利于培育各种人才。缺点： 纵向与横向的双重领导，易造成工作中的相互扯皮。 组织关系的复杂性对项目负责人的要求较高。四、分权事业部制组织事业部必须具备三个基本因素：相对独立的市场。相对独立的利益。相对独立的自主权。 分权事业部制组织形式的基本原则是：“政策制定与行政管理分开”，即“集中决策，分散经营”。 五、超事业部制组织结构形式随着现代工业水平的发展，这种超大组织结构形式，在世界经济舞台占据了相当大的席位。超事业部的组织结构形式，在事业部制的形式上，增加了一层超事业部的管理通常因为在事业部不断发展的情况下，管理幅度会过大，因此根据管理高效、集权和分权的原则

25、，增加一层管理层，分担相应的管理任务。这样便于利用事业部之间的优势互补，搞好产品开发和市场营销工作。不利之处，就是增加管理层次，会使上层管理机构更为臃肿，造成一定的沟通困难，增加管理费用。总经理职能部门职能部门职能部门职能部门超事业部超事业部B事业部A事业部C事业部D事业部工厂董事会工厂工厂超事业部制图含义：是利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的组织机构。组织的大部分职能从组织外“购买”，即管理当局将其经营的主要职能都外包出去。优点：a、核心团队集中尽力做最擅长事；b、降低管理成本；提高管理效益；C、简化了机构和管理层次，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高。缺点：对外部资源依赖性

26、较强，风险大。适应：较适合于玩具和服装制造企业。它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。经理小组研发机构管理咨询公司广告公司销售代理商物流服务公司制造商六、网络型结构组织结构案例讨论1：金果子公司的组织结构金果子公司是美国南部一家种植和销售黄橙和桃子两大类水果的家庭式农场企业，由老祖父约翰逊50年前开办，拥有一片肥沃的土地和明媚的阳光，特别适合种植这些水果。公司长期以来积累了丰富的水果存储、运输和营销经验，能有效地向海内外市场提供保鲜、质好的水果。经过半个世纪以来的发展，公司已初具规模。老祖父十年前感到自己体衰，将公司的管理大权交给儿子杰克。孙子卡尔前两年从农学院毕业后，回到农场担任了父亲的助手。 金果子公司大体上开展如下三个方面的活动：一是有相当一批工人和管理人员在田间劳动，负责种植和收获橙和桃；另一些人员从事发展研究，他们主要是高薪聘来的农业科学家，负责开发新的品种并设法提高产量水平；