知名地产公司组织管控模式探究

1、范例：LH集团公司-运营管控型（ 决策型总部，不具体操作项目,专家总部 精英总部）1 13人20人20人10人专业的运营部门设计投资收益关键成果管理运营决策成本管理资金预算知识管理 产品标准化管理 采购管理LH下属公司组织结构LH的组织结构效率型 公司总经理地产公司商业公司物业公司运营负责人发展部研发部工程部造价采购部营销部计财部HR行政项目1 总监项目2 总监项目3 总监发展经理研发经理工程经理成本经理营销经理会计经理拓展支持发展经理研发设计成员成员成员成员成员技术支持成本采购预决算策划客服销支体验会计管理税政招聘员工发展薪酬公共事务行政职能项目成本和采购两大职能在同一部门LHLH集团组织管

2、控的4个特点定位清晰 简单高效关注成果 注重运营管理方式：以成果为导向进行管理 弱化过程操作监控控制方式：专业化运营管理模式 统一运营平台及运营模式 专业和产品模块化管理 成立专业的采购公司 集团定位：专家型精英型总部，强调专业管理能力 支持服务为主部门设置：每个中心精简 高效 LHHD地产在采购方面的管理模式集团主要负责全国性材料物资的采购，全国性材料物资定义：由集团统一招标、签订年度合同，广州HD材料设备有限公司（以下简称材料公司）或地区公司负责采购供应的材料物资。序号供应方式材料类别1材料公司统一供应施工单位的材料物资人造砂岩、外墙砖、仿石砖、仿古砖、涂料、水泥瓦（含西瓦）、卫浴五金、洁

3、具（含陶瓷、龙头）、抛光砖（含阳台砖）、瓷片、开关面板插座、墙纸、吸顶灯（含筒灯）、园林灯具、水晶灯、厨柜、淋浴间隔、入户门、户内门、门锁五金、木地板、阳台栏杆、铁艺门及围墙栏杆、智能化产品（含停车收费系统、监控系统、可视对讲系统）、户内配电箱、弱电箱、电线电缆、给排水管及线管和管件、防水材料、给水阀门、钢塑复合管及管件、潜污泵、地弹簧、庭院园林元素（含石材、雕塑、砂岩、灯具、地花、仿古砖）。2材料公司统一供应地区公司的材料物资厨房电器、小型中央空调、对讲机、楼盘电瓶车、酒店会所设备（含乒乓球桌及挡板、钢琴、桌球台、健身器材、休闲沙发按摩床及技师凳、电视机、电脑）、安全帽、保安设备、垃圾筒、园

4、林休闲椅凳、广告伞（含接待伞）。3集团公司结同战略合作关系，签订年度框架协议，确定厂家、品牌、规格型号和价格，由地区公司负责签订合同并采购供应的材料物资：空调机组、风机盘管、发电机组、电梯、变频供水设备、铝合金门窗、室内铝合金飘窗台栏杆、公共区配电柜。以上的物资由集团进行采购，其他材料设备的采购按照集团与下属公司的责权实施。HD集团与下属公司在采购事项上的责权序号采购事项工作内容集团下属公司备注1预算金额300万元以上的采购项目（金额在20万以下的项目可选择议标）供方入围单位的选择主导（最终确定入围单位名单）参与（必须提供3家以上合格供方）采购项目不包括：设计、勘察、永久供水、永久用电、燃气、

5、供暖、消防、电信、有线电视、绿化苗木等工程招标、评标（招标过程的组织）主导参与定标董事局主席审批参与合同董事局主席审批发起审核2预算金额300万元以下的采购项目供方入围单位的选择主导负责招标、评标（招标过程的组织）主导定标100-300万董事局主席审批提出意见，报集团100万以下审批合同审批从上表可以看出，集团较深入地参与了下属公司的采购活动，100万以上的定标均需董事局主席审批。HDWK组织管控体系介绍集团组织结构 WK集团的组织定位： 总部：战略总部 区域公司：专业区域 城市公司：一线执行 集团定位的三个平台: 资源整合平台 专业支持平台 运营管理平台 12个部门，2007年总部员工有20

6、2人，2008年在建项目150个左右，总部员工近300人。流程信息部为2008年新增加部门WK产品管理部：设计管理；标准化产品研发与推广、品类规划、客户研究、品牌管理 建筑研究中心：工业化研究与推广工程采购部：工程管理；战略采购;成本管理资金管理中心：非资本市场融资集团资金管理财务管理部：财务会计及核算；经营计划管理；税务管理； 战略投资部：战略规划；新项目评估董事会办公室：董事会事务；投资者关系管理；资本市场融资总裁办公室：信息管理；客户关系管理；期刊管理；公共关系管理人力资源部：招聘管理；培训管理；绩效管理；薪酬管理；职业发展管理；员工关系管理物业管理部：物业公司管理；集团总部行政后勤管理

7、流程信息部：流程规划；IT系统运用管理 风险管控部：审计管理；法律事务管理产品线运营线管理线监控线 WK集团部门的主要职能WKWK集团对下属公司的管控经历了由典型的操作管控型模式，向战略管控型转变从其“合分合”过程，体现集团定位的转变WK在采购的操作主体城市公司定样：设计定价：成本定商：采购定货：项目原则：专业管理、风险制衡运营监控线产品线管理线WKWK集团组织管控4个特点战略导向 平台支持风险平衡控制前端管理方式：集团在三个方面强势管理 下属公司管理一致性高 组织设置强调风险控制的原则 人力资源 风险管控（审计） 财务管理强势管控。控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点）

8、通过制定程序及确定方法(如战略采购）控制前端通过过程信息反馈进行过程监控事后评估或者考核进行事后控制（如成本考核 审计） 战略导向：关注产品标准化和工业化生产部门：建筑研究部 产品管理部（2008年： 创新与产品工业化、一轴两翼聚焦、绿色环保战略。其中“一轴两翼”是指：一轴是主流住宅，两翼分别是保障性住房和城市综合体。） 3类平台：资源平台产品平台、供方与采购平台、HR平台、资金平台 专业支持平台客户细分 产品研发 营运管理平台流程与信息化 风险管控 WK配合总部战略，制定与之相匹配的采购职能战略选择合适的重要项目参与方作为战略性合作伙伴设计标准采购标准建造标准维护标准*验收标准竣工验收交付使

9、用设计阶段建造阶段使用阶段产品形成过程的关键界面要求及标准的建立与维护监理单位施工单位设计单位业主完善客户敏感部分的设计标准、完善招标采购标准、完善施工建造标准、完善工程技术标准等。案例:WK做法(产品设计为龙头,采购为依托,带动一系列的标准化!) WK采购的相关职能划分(招标采购)采购组织部门成本线工程线产品线1、制定招标计划主持编制招标计划合同签订匹配提出进场时间、工期及技术要求定样时间匹配2、编制招标文件组织形成招标文件编制经济条款、招标底价和上限工程范围、技术要求、施工组织要求技术参数3、资源预审组织选择投标单位参与选择投标单位参与选择投标单位参与选择投标单位4、发标、答疑主持发标、答疑会议负责经济条款答疑负责提出技术、工期及配合要求协助5、开标主持接标、开标参与开标协助协助6、评标