延龙薪酬体系1

1、提升延龙汽车整体绩效的薪酬体系方案（讨论稿）0目录延龙汽车服务薪酬体系设计的原则和背景本次的薪酬体系的设计方法及初步方案本次薪酬分配方案的工作步骤职序职级设计与评定薪酬结构与薪酬水平确定各职序初步薪酬方案确定附录： 绩效KPI规则说明1在薪资水平方面，目前公司基层生产员工的薪资和市场水平接近，但销售及中层管理与市场水平的差距较大。内部薪酬分配薪中没有带宽，员工间收入差距较小，不能实现激励效果；管理人员的考核权限只是罚款，没起到激励与良性内部竞争的作用管理人员的业务能力较强，但内部管理与协作能力不足；主动开拓市场的能力有限；资料来源：与主导汽车企业的员工做过交流，此对比效果也许有一定的片面性延龙

2、汽车与本地主导汽车企业薪资水平对照图关键岗位510年薪酬收入（万元）延龙公司薪酬水平本地汽车主导企业薪资水平销售经理中高层经理基层员工20目前延龙公司的薪资水平总体上要低于本地主导汽车制造业的薪资水平2绩效薪酬调整背景现有的薪酬管理制度已不适应企业的长足发展以绩效相挂勾的薪酬方案为本次薪酬体系制订的重要依据本薪酬方案的特点尽可能有效激励尽可能实用，保证人力资源管理的可实施性留有适当空间与浮动性，保证企业快速发展的需要和灵活性利于公司领导保持工资成本的可控性尽量使薪酬水平市场化，适应制造和流通业中激烈的人才竞争逐渐加强中长期激励的比例，克服公司人员流动性大的特点经考核明确员工不足，通过调整岗位或

3、适当人才流动，更有利于公司优化人才结构。薪酬体系设计总体原则：公平且富有竞争力，与绩效挂勾3报酬体系金钱报酬非金钱报酬直接报酬福利社会性奖励职业性奖励公共福利（法律规定的福利）：医疗保险、失业保险、养老保险、伤残保险等个人福利：养老金、储蓄、辞退金、住房津贴、交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险等有偿假期：培训、病假、事假、公休、节日假、工作间休息、带薪旅游等生活福利：托儿所、托老所、内部优惠商品、搬迁津贴、子女教育费、法律顾问、心理咨询等地位象征、表扬与肯定、喜欢的任务、交朋友的机会等职业安全、自我发展、职业灵活性、晋升机会等奖金：绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖、超利润奖、红利等工资：固

4、定工资、浮动工资等注：本次薪酬调整重点关注直接报酬部分参照完整的企业薪酬体系构成：4目录延龙汽车服务薪酬体系设计的原则和背景本次薪酬体系的设计方法及初步方案本次薪酬分配方案的工作步聚职序职级设计与评定薪酬结构与薪酬水平确定各职序初步薪酬方案确定附录：绩效KPI规则说明5职序职级设计与评定确定薪酬结构与薪酬水平确定各职序初步薪酬方案确定内容描述和设计依据所需要做的工作根据公司各岗位薪酬差异确定职序，按照各岗位所要求的技能和工作复杂程度，确定岗位职级和职能部门主管理根据产能与绩效确定在编人数，编写岗位说明书注：在编人数设置的的科学性。人多会分配工资总额的比重，人少则完不成计划任务。参照市场标准与公

5、司总体绩效确定薪酬结构、薪资水平及浮动部分调整上限确定核算工资总额的具体方法确定薪酬结构，按部门考核用同比与环比及原来的工资数据横向与纵向测算职级系数，按业绩完成情况，七成以上人员工资会有所增长根据上述分析，结合公司的实际情况设计各职序的初步薪酬方案和薪酬总额本次薪酬分配方案的工作步骤：参考组织结构，设计岗位按各岗位对公司的贡献和责权关系，设定岗位职级系数从上而下逐级设计各职级的薪酬系数，呈总经理批示6行政与财务序列根据技能及资历分级销售序列：根据技能及资历分级管理序列根据管理职位高低划分生产序列根据技能及资历分级辅助人员序列根据操作熟练程度划分初级行班或财务人员正式行班人员见习人员资深行政或

6、财务中级销售人员初级销售人员见习销售人员资深销售人员中层管理基层管理高层管理中级专业人员初级专业人员试用生产人员工艺员实习人员见习辅助人员技术员根据公司的组织机构设置，建立五种晋升职级序列：试用人员列入正式员工7员工工资总额度的测算 = A ？% 请财务部或劳资专员核算B/A，以测算下一年度工资总额的比重： 前三年度公司所有员工每年的工资总额，设此参数为B。 以前三年的工资总体水平占比情况，即B/A，作为本年度工资总费用的分配额度的参考数据。 建议：由于薪酬水平与同业偏低，建议本年度制度偏高的比例，有利于激励分配方案的执行。 目的：利于进行年终二次分配方案时奖金数额与绩效部分浮动比例的提取。

7、计算前一年度每月同比的B/A；本年度上半年各月的B/A数据；中基层管理人员各月的B/A； 目的：便于按部门进行绩效考评时测算一定的浮动工资，提取相应的比例做为激励奖金。 建议：测算完工资比例后，各月发放全年工资总额的70%，30%作为年终浮动的激励资金。请公司领导决策：工资总额的分配用以下哪个指标来核算百分比？设本参数为A。 营业收入？ 销售收入？ 营业利润？ 销售利润？ 若公司主营业收入比重占90%以上，而成本部分可核算，建议营业利润或销售利润作为核算的具体参数。目的：有利于按计划核算下一年度的工资总额。8员工工资（直接报酬）的构成：总 经 理董事长 业务副总（总监）生产副总（总监）生产部长

8、采购部长质检部长技术部长1.目前各部门的绩效系数均是为了表现直观的分配方案而出具的参考数据，真实系数由总经理核定执行；（部长以下的员工系数可以用部门人数做为参考核算依据）2.部门绩效为部门的整体薪酬，部长可以按部门绩效的比例直接参与整体绩效的分配；3.部长级的另一参考方案是总经理可直接按年薪制聘用。（参考绩效KPI规则），建立统一实行公平公开薪酬制度；4.工资总额确定后,由各部提交员工的KPI评分结果，财务部或管理部核算薪酬。0。6财务部长销售二部销售一部物流部长管理部长由总经理确定工资总额，参照往年数据核算本年度下级部门的薪酬系数0。40。20。250。250。20。10。60。10。10。

9、25.销售设置两个部主要是为了有效的内部竞争,可按区域或客户划分,不适宜按产品划分.6.部长确定各岗位的说明书和职级后,按部门工资总额系数=绩效工资9销售奖金固定薪资年终奖金绩效薪资福利与津贴延龙公司员工年薪酬结构注：福利与津贴不在本次调整范围内员工每月根据工资级别领取的固定收入部分，包括资历薪酬根据KPI考核与主管评价结果确定员工每季度领取的绩效工资部分根据公司年度业绩完成情况和年度绩效考核结果，针对全体员工或工作表现突出的部门和员工发放的年终奖励针对销售人员的销售提成奖励公司为员工提供基本的福利保障；对于特定人员提供岗位津贴或其他合理的补助浮动部分薪酬结构与薪酬水平的确定：10绩效满分绩效

10、最高加分=设计绩效工资20设计绩效加分的原则保证对于绩效表现超越考核最高限标准和绩效加分多的员工能够获得更大的激励为了保证工资总额预算的顺利执行，加分额度不能过大，根据国际企业执行经验建议选择绩效工资的20作为绩效加分上限对于给予绩效表现超越考核最高限标准和绩效加分多的员工以更大的激励，建议公司在绩效考核时考虑设定20的绩效工资加分权限11根据公司的考核周期，薪酬的发放可分为月度、季度（或半年）与年度：12设计年薪酬收入举例设计年薪酬总额43600设计年薪酬收入实际年薪酬总额51200单位：元设计情况实际发生月福利与津贴300元全年福利与津贴300123600按销售计划的完成情况再做二次分配方

11、案（现为估算）根据年终考核，完成为计划销售的110%，10%可做二次分配绩效考核满分100分，每季度的绩效工资4000元全年绩效考核平均分110分，全年获得绩效工资4000 4 1.1=17600月固定工资2000全年固定工资2000 12=24000举例：某员工的年薪收入计算由此可得，绩效超过10%，年收入差距为7600元；如绩效只完成90%，则年收入将差3200，完不成还可以适当扣减年终奖，拉开收入差距，调动各部门协作与开发市场的主动性。完成计划的浮动范围4360052800不完成计划的浮动276004359913第0阶段：准备阶段工作筹备及制定计划初步情况了解和设计方案的确定第1阶段：绩

12、效薪酬调整方案的确定项目的数据准备及调研总经理确定薪酬额度的核算办法总经理确定员工部门系数召开中层领导以上会议，达成共识由部门主管编写岗位说明说、确定岗位在编人数及岗位系数管理部审核，沟通，岗位调研报总经理审批第3阶段：方案实施确定岗位说明书，绩效系数确定各部门绩效考核方案员工培训下达考核方案第4阶段：试运行与绩效完善正式实施项目时间活动2009年8第一周2009年8第二周2009年8第三周2009年8第四周2009年9月2009年10月2009年11月2009年12月2010年度2009年7月方案启动第2阶段第4阶段第3阶段 方案实施的时间量表14目录延龙汽车服务薪酬体系设计的原则本次薪酬体

13、系的设计方法及初步方案本次薪酬分配方案的工作步骤职序职级设计与评定薪酬结构与薪酬水平确定各职序初步薪酬方案确定附录：绩效KPI规则说明15绩效考核体系人员测评体系（一）建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系 绩效考核体系与人员测评体系具有不同的功能 ：战略功能 分配功能 发展功能 评价员工的素质 客观、准确人力资源规划 职业生涯管理 培训开发 招聘选拔 实现企业战略（目前延龙的战略目标还比较模糊） 提供薪酬分配依据 全面提高员工素质 一、现代企业员工绩效考核的特点 16（二）将绩效考核作为绩效管理的一部分，建立与企业战略紧密关联的关键绩效指标（KPI)体系企业或组织战略关键绩效指标体系绩

14、 效 考 核分析 指导促进 凝练制定企业的发展战略：例如：公司的战略目标是，以研发厢式化、智能化的附加值产品带动销售，整合产业资源，成为西部最大的专用车企业。17 （三）绩效指标落实到人 绩效指标落实到人，每个人都有目标，并且与延龙公司目标相关联代表部门目标及其努力代表个人目标及其努力只有公司、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织的目标才能实现，考核要对各级的目标进行明确组织战略和发展方向 延龙的企业战略，企业文化以及管理方面的完善，将会进一步实施18 （四）考核以客观、明确的标准为依据绩效考核必须有标准，否则就无从评价考核的一个重要问题:如何制定出明确的、便于评估的考核标准19 （五）多角

15、度评价 多角度评价意味着考核主体是多元的 被考核者被考核者同级被考核者下级被考核者上级客户代表其 他360度评价：员工自我评价总经理审批上 级 评 价另一种常用方法：延龙的实施步骤：先从内到外，从上到下，再从下到上；做好内部评价后，完善客户关系管理再做外部评价；申诉确认不认同评分20（六）强调考核者与被考核者的交流 按照现代的考核理念，在考核过程中，考核者与被考核者不是监督与被监督的关系，而是合作关系； 考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其潜能。这样看待考核，考核面谈也就顺理成章 ；考核前的面谈 考核中的面谈 考核后的面谈 考核面谈可分为：确定绩效目标和标准 就考核评分交换意见 反馈考核

16、结果制定绩效改进计划 达 成 交 流目标实施中的面谈 绩效沟通与辅导 21 （七）给予被考核者申诉的权利 如果员工对考核结果有异议，可以向上级或考委员会申诉 给予被考核者申诉的权利，既是纠正考核偏差的机制，又是对考核者进行监督的手段 22考核方法客观考核法主观考核法相对考核法绝对考核法客观考核法依靠的是能够量化的关键业绩指标；主观考核法通常也要制定明确的标准，但因标准无法量化，所以主要是根据考核者的主观判断；被考核者之间的优劣或等级不是依据一个共同的标准而是根据相互比较得出来的 ；绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价 二、绩效考核的方法23工作结果 三、KPI绩效指标的设计绩效考核内容工作

17、态度 工作结果指标工作态度指标工作结果指标: 员工业绩、成果，对组织目标的完成情况、岗位职责确定，不同岗位有不同的指标工作态度指标: 依据企业文化、影响员工业绩的主观因素确定，不同岗位可以使用相同的指标工作结果指标量化指标 行为指标 24 （一）绩效指标体系企业战略直接相关是 否关键绩效指标 一般绩效指标 是否绩效指标体系 公司内部岗位承担关键绩效指标的岗位 不承担关键绩效指标的岗位 25（二）开展工作分析，编写岗位说明书 采用岗位绩效标准考核，实际上是将岗位的重要职责为考核内容，针对每一项重要职责制定考核标准，因此，工作分析就成为这项工作的起点。 在岗位说明书中，职责要按重要程度逐条列出。

18、行政管理部人事专员 岗位说明书： 1负责公司文件的归类、整理、存档工作； 2负责公司经济合同、劳动合同及个人档案的管理 3负责公司劳资、员工的综合统计工作； 4负责公司组织相关培训工作； 5负责公司与相关人事单位之间的对外联络工作。 6. 完成上级领导交办工作任务。26（三）制定岗位绩效标准表 1确定考核要项 考核指标要项即岗位的重要职责，根据一般经验，考核要项的数量以3-5项为宜。 考核指标要项应当是职责的提炼，即用简明扼要的短语来概括职责的内容。 财务指标：销售额、利润率 客户指标：新客户开发、渠道拓展、大客户满意度及投诉率 内部经营指标：产品合格率、生产计划完成率 协作、学习、成长指标：

19、 工作积极性、经验积累、内部协作，平时的工作态度与表现等例如：27 岗位绩效标准表（样表）其余部门相关参照标准见附表部门：管理部 岗位： 人事劳资专员 制定日期： 2009年7月28指标绩效考核评分权重系数工作态度0.160.16工作能力0.10.24工作业绩0.460.60系数0.721某销售部员工绩效系数的核算:注：生产人员的工作业绩：产量销售人员的工作业绩：销量技术人员的工作业绩：可视同为行政人员，或是技术开发成果。行政及其它部门的工作业绩：视为完成上级领导下达的工作任务表中的销售人员：说明其工作能力不强，但工作态度端正，业绩完成不好是由于工作能力低，要求主管人员对其进行指导和培训，提高

20、工作技能。经培训效果不好的，可请求换岗。固定工资+部门浮动工资总额岗位系数绩效评分+福利该员工当月的薪酬=29四、考核周期一般而言，中高层管理岗位的考核周期宜长一些，季度、半年或一年考核一次；一般岗位宜短一些，一个月或一个季度考核一次。确定考核周期主要考虑各类人员的工作特点，其次是管理成本和奖金、绩效工资等的发放周期。建议延龙公司对中高管理人员按季考核，中层如连续两个季度因个人能力问题不能胜任，可调整岗位或增加助手。对于基层管理和行政人员、普通员工按月考核。如连续三个月绩效达不到0.5分，可更换岗位或辞退。30五、考核的流程与监督建立考核的监督机制是保证考核结果客观、公正的重要手段考核结果 上级主管考核 管理部监督 总经理审核 员工申诉 考核的流程与监督机制主要有以下几方面： 延龙实施初期先进行考核中的面谈，即主管出具考核报告后，与被考核者沟通确认绩效。要求主管在平时的工作中多与员工做指导、协调与交流的工作。员工 不同意考核评分确认考核评分31: 受理单号：绩效考核申诉表32六、绩效标准制定人对全公司人员进行专项培训 绩效标准应当由考核者与被考核者协商制定，而且要获得双方的认同。必须针对参与绩效考核的管理人员进