现代物流管理导论-08

1、供应链1供应链管理2供应链管理的实施3供应链管理的原则与原理4第八章 供应链管理(gunl)共六十七页供应链战略合作伙伴关系的构建 5企业的核心竞争力6牛鞭效应 7需求链管理 8共六十七页第一节 供应链 一、供应链的基本概念（一）供应链的含义 国家标准物流术语对供应链的定义是：生产(shngchn)及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。 共六十七页第二层供应商第一层供应商核心(hxn)企业分销中心(zhngxn)零售商客户物流或/和服务流资金流、需求流共六十七页（二）供应链分类(fn li) 1.内部供应链和外部供应链内部供应链：企业内部产品生产和

2、流动过程中所涉及(shj)的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。 外部供应链：指企业外部的，与企业相关的产品生产和流动过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。 共六十七页2.效率型供应链和反应型供应链 效率型供应链：主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产成品，以及在供应链中运输等。 反应型供应链：主要体现供应链的市场中介的功能，即对市场不可预见(yjin)的需求做出快速反应，把产品分配到满足用户需求的市场上去。 共六十七页3.主导型供应链和非主导型供应链 某一成员在供应链中占有主导地位，对其他成员具有

3、很强的辐射能力(nngl)和吸引能力(nngl)，通常称该企业为核心企业或主导企业主导型供应链：存在明显的主导企业的供应链非主导型供应链：不存在明显主导者的供应链共六十七页（三）供应链的基本(jbn)结构 物流企业供应商厂家分销企业零售企业供应链基本要素共六十七页资金流通商业流通物资流通二、供应链的流程及主要(zhyo)活动（一）供应链的流程(lichng)信息流通接受订货、签订合同等的商业流程发送货物的程序交易信息的流程货币的流通共六十七页3商品的销售和售后服务（二）供应链的主要(zhyo)活动1商品的开发和制造2商品的配送共六十七页三、供应链与纵向(zn xin)一体化的区别纵向一体化一般

4、指上游供应商与下游顾客之间拥有产权(chn qun)归属关系供应链上的企业集合一般不具备这种产权关系，它们一般是建立在共同的理念基础上的默契关系或通常的契约关系。共六十七页第二节 供应链管理(gunl)一、供应链管理的基本(jbn)理论（一）供应链管理的涵义1.供应链管理的定义 国家物流标准将其定义为：供应链管理是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。共六十七页2.供应链管理(gunl)与物流管理(gunl)（1）从范围看，物流为供应链管理的一个子集，两者并非同义词。 （2）从学科发展(fzhn)看，供应链管理也不能简单地理解为一体化的

5、物流管理。 共六十七页（3）供应链管理思想的形成和发展，是建立在多个(du )学科体系（系统论、企业管理等）基础上的，其理论根基远远超越了传统物流管理的范围。（4）供应链管理把对成本有影响和在产品满足顾客需求的过程中起作用的每一方都考虑在内，而物流管理考虑自己路径范围的业务。共六十七页（5）管理角度不同。 物流管理主要从一个企业的角度考虑供应、存储和分销，把其它企业当作一种接口关系处理，而供应链管理要求对供应链所有(suyu)节点企业的活动进行紧密的协作控制。物流管理局限于物流系统性能优化，这些问题被独立地从它们的环境中分离出来，不考虑企业间的功能关系。而供应链管理采用综合的方法研究相关问题，

6、通过紧密的功能协调追求多个企业的全局性内在优化物流管理经常是面向操作层次的，而供应链管理更关心战略性的问题共六十七页（二）供应链管理(gunl)的组成制定(zhdng)供应链管理策略与上游供货商建立关系制定企业产品生产程序供应链管理交货问题处理共六十七页全过程的战略管理基于流程的集成化管理模式以最终客户为中心全新的库存观（三）供应链管理(gunl)的特点共六十七页（四）供应链管理(gunl)的目标及意义1. 可以(ky)创造成本优势 2. 实现成员企业相互间的优势互补，更重要的是能够最大限度地减少产品供求之间出现的空间和时间差别，实现对客户需求的快速有效反应3. 可以大幅提高企业的核心竞争力

7、共六十七页第一阶段第二阶段第三阶段二、 供应链管理(gunl)的发展处于萌芽阶段，供应链各相关成员之间形成合作就显得非常重要管理处于形成阶段，供应链各成员之间有时存在利益冲突强调建立(jinl)合作伙伴关系（一）供应链管理的发展阶段共六十七页（二）供应链管理(gunl)的五大历史性转变1.从注重企业内部功能的协调到注重企业间资源的协调2.由注重有形成本到注重市场媒介成本3.从关注供应到关注需求4.从信息保留到信息共享5.从“大量(dling)供应”到“大批量定制”供应市场媒介成本：使供应能够在数量和种类上满足需求而产生的成本，包括设计、安全库存、减价、价格保护、销售退回、服务等成本共六十七页三

8、、供应链管理理论(lln)的新发展 1.可持续(chx)发展供应链的建立 可持续发展供应链把环境保护融入到供应链中，以达到可持续发展为目的。2.供应链联盟战略 整条供应链上建立战略联盟能产生较大效益，主要体现在降低企业之间交易成本费用、构建供应链的费用以及企业之间的作业费用。 3.供应链管理全球化的发展 经济全球化的发展导致跨国集团以及跨国生产的出现，产生全球范围或者多国范围间供应链的配置。共六十七页第三节 供应链管理(gunl)的实施一、供应链管理(gunl)的内容活动近期计划远期计划采购 应该从供应商处购买什么规格和质量的原材料，何时到货？ 谁应该成为战略供应商？应该与几个供应商建立特殊的

9、关系还是与多数供应商合作？制造 为了更好地利用企业资源，应该如何安排生产？是否应该安排换班？ 为了在全球范围内向客户提供快速反应，应该在哪里建厂？它们应该生产所有产品还是只生产特定产品？运输 如何安排车辆及选取最佳的运输路线？ 应该如何建立全球的运输网络？是否应该将此项业务外包？存储 如何制定订单履行计划？ 如何设计营销网络？如何存储物品？销售 按照什么顺序履行对客户的承诺？优先销售是对我们最有价值的吗？ 一个计划期间的销售预测如何？如果进行特别的促销活动，生产和分销网络能够应付销售高峰吗？共六十七页二、供应链管理的基本(jbn)策略（一）零部件及原材料供应管理的基本策略(cl) 1.对零部件

10、及原材料供应商的分类管理模式 战略合作伙伴一般合作关系集团统一管理合同管理等模式1234共六十七页 2.不同原材料及零部件的管理策略目标 供应链管理的策略就是通过致力于整个供应链上信息的快速、准确的流动，来减少不可预料情况的发生，从而避免不合理的采购(cigu)和不需要的库存。 3.零部件及原材料供应管理的集成共六十七页 1.建立合理的配送渠道 从组织行为和流程设计的角度来考虑业务流程的重组，以减少流通配送环节，或者使流通配送环节更趋合理。 2.合理设定各环节的库存 流通配送环节的库存一般都是成品库存。合理的成品库存能够使企业满足市场的需要 3.降低流通配送过程中各环节的成本 进行(jnxng

11、)成本分解，对各个成本的构成因素分别制订目标，以求控制和降低成本。（二）流通配送环节供应链管理的基本(jbn)策略共六十七页（三）供应链上各个环节有机连接(linji)的基本策略 企业必须考虑整体集成问题，要实现供应链上各个环节的有机连接，必须在供应链上建立(jinl)一种有效的信息传递方式，需要合理设定不同环节的衔接界面，对各个环节信息沟通方式及信息内容统一化、标准化，建立整个供应链上各个成员间的有效的合作机制。共六十七页三、供应链管理实施策略(cl)的关键1234做好规划注意信息资源的整合积极培养企业自己的人才，注重引入专业咨询公司实事求是，分步实施 先局部，后全局 ，并注重IT评审 共六

12、十七页四、供应链管理(gunl)的性能评价速度(sd)柔性质量成本服务库存水平共六十七页第四节 供应链管理的原则(yunz)与原理1.根据客户所需的服务特性来划分客户群2.按不同需求设计企业的供货网络3.倾听市场的需求信息4.时间延迟5.与供应商建立双赢(shun yn)的合作策略6.在整个供应链领域建立信息系统7.建立绩效考核准则一、供应链管理的原则共六十七页二、供应链管理(gunl)的原理（一）推式与拉式原理(yunl)1.推式的供应链系统产品图82 推式市场的供应链系统制造商零售商外部需求订单共六十七页2.拉式的供应链系统(xtng)图83 拉式市场的供应链系统制造商产品零售商外部需求信

13、息（如POS）共六十七页三、双赢(shun yn)策略“单赢”的弊端（1）单赢的思想会导致需求商的投机行为（2）单赢的思想会导致供应商的投机行为（3）企业在寻找合作商的过程中会导致大量的资源(zyun)浪费共六十七页第五节 供应链战略合作伙伴关系(gun x)的构建 一、企业关系的类型 第一种是随机交易模式，企业之间既没有资本联系(linx),又没有采取任何的协同交易方式。其交易行为是随机的、不稳定的。第二种是松散的企业集团模式，企业间具有紧密的资本联系,但决策行为相对独立。共六十七页第三种是企业同盟模式,企业间不存在资本(zbn)关联,但通过正式的或非正式的协议实现交易关系的相互协调。第四种

14、是企业一体化模式。企业之间既保持较高的资本联系,又在交易活动中进行很高的协同。共六十七页二、供应链战略合作伙伴关系(gun x)的特点1. 是一种协议或契约(qyu)关系正式非正式2. 是一种竞争性的合作关系基于相互信任、互惠互利、信息共享、风险共担、协同工作的原则成员企业出于自身发展的需要追求其效益的最大化成员企业总是企图建立有利于自身的分配机制3. 具有相对稳定性使顾客满意和供应链整体绩效最佳是其共同目标-稳定性个体差异、竞争因素存在-动态4. 具有运作协调性运作协调性是供应链管理持续追求的目标共六十七页三、选择(xunz)战略合作伙伴的一般性原则 资源优势或核心能力原则 原则兼容与互补性

15、原则 敏捷性与柔性原则 良好的信用原则 共六十七页四、供应链战略合作伙伴关系(gun x)的维护传统的组织结构 不稳定性的表现及原因 个体理性和团体理性 私有信息和信息渠道不畅 动态结盟与长期性绩效的矛盾性共六十七页2强执行力的契约 2.供应链战略合作伙伴关系(gun x)不稳定性克服1激励与约束机制 3战略性考虑 共六十七页第六节 企业(qy)的核心竞争力一、企业(qy)核心竞争力的基础理论（一）竞争力 企业竞争力就是企业设计、生产和销售产品与服务的能力，其产品和服务的价格和非价格的质量等特性比竞争对象具有更大的市场吸引力。 共六十七页基础性竞争力，主要表现为企业(qy)经济效益的高低，决定

16、了企业(qy)竞争力的持久性 前提性竞争力，指对直接竞争力起决定作用的企业内部各种因素的好坏强弱。主要(zhyo)包括人力资源状况、研究开发能力、财务管理、营销管理、运营管理等企业竞争力的表层企业竞争力的中层企业竞争力的深层直接竞争力，直接作用于市场、顾客和供应者的各种因素的好坏强弱，包括产品、价格、渠道和促销 企业竞争力的层次结构 共六十七页（二）核心(hxn)竞争力的基本概念1.核心竞争力的含义又称核心能力是企业借以在市场竞争中取得并扩大竞争优势的决定性的力量。它建立在企业核心资源的基础之上，是企业的智力(zhl)、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。共六十七页价值(jizh)

17、优越性 差异性 难替代性 可延伸性 特 征2.核心(hxn)竞争力的特征共六十七页（三）供应链的核心(hxn)竞争力要素构成先进的企业和经济运行的体制和制度从供应链角度培养企业全要素核心竞争力核心产品、服务、最终产品资源整合核心技术经营管理人力、营销、网络、顾客、资金等为消费者提供剩余研发、制造、营销、服务、金融等R&D能力、转化能力、生产能力、应变能力（转型能力）图84 基于供应链的要素构成模型检验标准体制(tzh)层内涵层表现形式层企业表征层共六十七页二、基于敏捷(mnji)供应链的企业核心竞争力（一）敏捷(mnji)供应链及其特征项目一体化供应链敏捷供应链战略目标质量，价格对个性化需求的

18、响应速度驱动方式生产驱动订单驱动组织机构传统实体组织虚拟组织，动态网络联盟与供应商的关系利益博弈对手战略合作伙伴当产品的需求多变、较难预测且品种较多时应采用敏捷供应链，形成敏捷虚拟企业，以最快的速度、较低的成本、最小的风险跟踪市场动向，从而实现企业和客户价值。共六十七页1企业及时掌握实际需求并能对之进行快速反应 市场敏感2在供应链上下游的各个环节之间共享数据形成一个虚拟企业虚拟链条 3企业组织、协调其合作伙伴关系网络协作 （二）敏捷供应链的竞争(jngzhng)优势共六十七页第六节 牛鞭(ni bin)效应一、牛鞭(ni bin)效应的概念是指由于供应链的固有属性，链中企业对信息的曲解沿着下游

19、向上游逐级放大的现象 。这种现象有时也称信息曲解现象。 供应商沿供应链，订货变动性增加消费量顾 客零售商批发商制造商图85 牛鞭效应示意图共六十七页二、牛鞭效应产生(chnshng)的原因1.需求预测 传统上，供应链的上游总是将下游的需求信息作为自己需求预测的依据，基于这个(zh ge)信息，上游企业会调整需求预测，同时上游企业也会向其供应商增加订购，使其作出相应的调整。这一需求信息的产生过程是导致牛鞭效应的主要原因。共六十七页安全库存的需要 降低运输成本 降低订单处理费用 2.批量(p lin)订购共六十七页3.价格(jig)波动 当产品价格很低时，导致顾客对未必需要的产品表现出需求愿望。价

20、格升高，则需求减少，故价格波动通过对需求量的影响(yngxing)导致牛鞭效应的产生。 4.理性对策 产量远远小于需求时，顾客为了减少缺货量，很可能把订货量增大，这不是真实的市场需求信息，给制造商的生产带来极为严重的影响。共六十七页三、减弱牛鞭(ni bin)效应的措施1.避免(bmin)多方需求预测（2）绕过下游企业直接获得最终用户的需求信息方案编号订单决策中使用信息的状况强化程度1无市场信息，只用买方订货量02用25市场信息，75买方订货量253市场信息、买方订货量各占一半504用75市场信息，25买方订货量755完全根据市场信息100（1）信息共享获取直接信息的强化程度共六十七页2.减少

21、订货批量由于批量订购会产生牛鞭效应，因此企业应调整其订购策略，实行小批量、多次订购的采购或供应模式。为此，可以采取运输(ynsh)集成模式，具体包括：（1）混载运输（2）利用第三方物流提供商共六十七页3.稳定价格制造商可通过制定稳定的价格策略(cl)以减少对提前购买的激励。4.消除短缺(dunqu)博弈行为（1）根据以前的销售记录限额供应（2）与顾客共享生产能力和库存状况的有关信息（3）适当限制退货政策共六十七页5.减少供应链中的层次(cngc)与库存关键是供应链成员的合作。由于供应链各环节的成员会从保证服务的角度来设置库存，这种累积造成供应链中库存量的剧增，进而导致库存对（掩盖）市场波动的反

22、应速度减缓。通过上下游企业共享仓库，减少整个供应链库存，再结合前面提高的信息的共享，就能有效地减少需求波动的影响。 共六十七页 Suzanne 观点(gundin)一个与确保产品有效供应相比，更强调满足顾客实际需求的供应链。 第八节 需求(xqi)链管理一、需求链管理的基本概念（一）需求链的定义共六十七页管理和协调从终端顾客到上游供应商所组成的供应链实践。 Vollmann等观点(gundin)需求链是企业基于网络与顾客和供应商之间的紧密集成。 Frohlich等观点(gundin)共六十七页（二）需求链管理(gunl)的概念对从最终用户直至初始供应商的、基于客户价值的，提供产品、服务及信息的

23、业务过程集成 Lambert 等观点(gundin)共六十七页（三）供应链管理与需求(xqi)链管理的区别（1）链上的主体(zht)不同（2）两者强调的核心不同 供应链主体是制造商或零售商，需求链主体消费者需求 传统的供应链是以保证生产为核心，而需求链管理则是以顾客需求为核心 （3）授权方式不同 传统的供应链管理是集权式管理，而网络经济时代的需求链管理是分权式管理 共六十七页（4）供应商的竞争意识(y sh)不同传统供应链管理中，强调的是合作(hzu)关系，而在需求链管理中企业与供应商之间是市场交易的合同关系。（5）物流管理与信息管理的侧重点不同传统的供应链管理是以物流管理为中心，信息管理是物

24、流管理的辅助工具。在需求链管理中信息管理是中心，物流运动是信息管理的实施过程。（6）管理中企业间合作关系的基础不同供应链关系的基础：信息共享、利益风险共担、经济实体间广泛联系、跨职能的管理流程和面向长远的合作流程需求链关系的基础：除上述五项外，还要共享消费者的需求信息，注重降低需求链上的库存共六十七页不确定性驱动(q dn) 稀缺资源驱动(q dn) 条件驱动二、供应链管理向需求链管理发展的驱动因素市场开发驱动 技术条件 理论条件 共六十七页纵向子系统需求链上的各个企业各自建立的管理系统横向子系统以消费者需求为中心环节所涉及到的多种业务流程的集成管理需求链管理系统三、需求(xqi)链管理系统共

25、六十七页 横向子系统 事件协作(xizu)管理 客户管理 需求管理 费用绩效管理 物流管理 1.横向(hn xin)子系统模块以消费者需求为中心环节所涉及到的多种业务流程的集成管理共六十七页 纵向子系统 动态(dngti)建模管理 订单管理 库存管理 产品管理 财务管理 2.纵向(zn xin)子系统模块需求链上的各个企业各自建立的管理系统，使这些管理系统按照需求链上的规则实行信息共享共六十七页四、聚类需求(xqi)链管理（一）基于聚类需求链的产品(chnpn)分类 Christopher等在实践经验和有关研究分析基础上，总结出以产品生命周期（Duration of life cycle）、产品交付前置期（Time window for delivery）、产品产量（Volume）、产品多样性（Variety）和需求变化性（Variability）为分类变量的DWV3分类标准。共六十七页（二）聚类需求(xqi)链管理分类变量划分需求链类型的根本原因产品生命周期短的生命周期要求产品迅速进入市场；为能够在生命周期内持续补充产品，短的生命周期要求短的分销渠道；短的生命周期要求需求链能够“快速跟踪”产品开发、生产和物流过程，为缩短前置期创造条件