aau-营销组织绩效管理的基本命题

1、.：.；营销组织绩效管理的根本命题中国的大多数行业和市场，在阅历了从产品战、渠道战、促销战等一系列市场经济的洗礼后，越来越强调组织管理的系统效率提升。主要表如今：一是市场竞争越来越猛烈，变化也越来越快，要求营销决策的呼应速度也越来越快；二是现代竞争越来越强调整个企业面向市场的相互协同、一体化运作才干；三是营销队伍越来越庞大，驾驭、管理难度也越来越大。 因此，经过绩效管理继续改良绩效表现，提升中心竞争力，使企业从基于“一招一式的简单竞争，逐渐过渡到基于“系统协同效率的整体竞争，曾经成了大多数营销组织的共识。 一、营销组织绩效管理的常见问题 但在详细的绩效循环的管理实际过程中，许多营销组织却往往感

2、到“知易行难，主要表如今： 1、目的和考核目的的制定环节：营销组织面对的营销环境不确定性高、区域市场差别大，因此，在目的和考核目的的合理性上往往是令管理层头疼的事。假设上下级不能对目的责任达成共识，不能使绩效目的成为各级管理者的责任，从而与最终运营成果挂起钩来，绩效管理往往成了方式化的东西，变成了为考核而考核。 2、方案和预算管理环节：由于参与高强度、高速度、高对抗的市场竞争，营销组织的战略、目的、方案、资源配置等能够经常需求根据变化调整变动。假设按照一致的或事先商定好目的“一考究竟，绩效管理缺乏实践意义；但假设根据方案调整目的和目的，绩效管理又缺乏公正性和客观性，真是两难境地。 3、过程指点

3、和绩效改良环节：营销组织普通是异地化管理，地域广、差别性大，使得高层指点者对区域经理的检核难、监控难；即使是区域经理对下属员工也由于外出任务的性质，存在着难以过程指点和根底检核的难度。员工加上缺乏必要的过程指点和培训，不可以明晰“目的-方案、“过程-结果之间的关联，就只能凭习惯和个人了解处置任务，绩效管理难以有效推进整体运营目的的实现。 4、绩效考核环节：由于存在着上述目的方案调整、过程指点等难题，在绩效管理中往往只能更多的关注业绩结果，但这样做既难以衡量员工在业绩实现过程中的实践奉献，又能够导致员工的短期化行为。考核成了许多营销组织绩效管理中的“弱项。 5、鼓励环节：不能经过考核有效评价员工

4、的任务成果和实践奉献，也就难以经过绩效管理真正做到奖勤罚懒。所以，许多营销组织往往是看上去有目的、有考核、有奖惩，实践上员工依然是“看天吃饭、奖金多少凭运气，鼓励机制没有真正驱发动继续改良绩效。 从上面的问题不难看出，大多数营销组织在建立绩效管理体系方面的误区和根本问题在于没有针对营销组织在组织管理方面的特殊性，找出营销组织绩效改良的动力源泉和根本命题。 二、营销组织绩效管理的根本命题 根据我们推行绩效管理体系的实际阅历，我们以为，营销组织绩效管理的根本命题在于实现高层指点的决策理性、落实中层经理的管理责任、强化基层员工的执行力。 1、实现高层指点的决策理性 营销组织与其他类型组织有所不同，坚

5、持必要的灵敏性和创新性，是应对市场竞争、获得业绩增量的必要条件。因此，高层指点者在绩效管理建立中，不是要经过规范化考核目的“管住下属，或者“以考代管。真正重要的是，经过绩效管理，有效地传送绩效责任与压力，尤其是要协助 中层管理者区域经理承当起实现业绩的完全责任。否那么，一切的事情都向上传送经过高层指点进展处置和决策，营销组织就会失去市场活力。 这个过程包括两层含义。首先是根据企业的战略意图和整体战略将运营目的层层分解，建构一个基于战略的目的责任体系，使各部门、各岗位有组织地协同起来实现整体目的；第二经过“谁代表市场、谁拥有权益，“谁配置资源、谁承当责任的理性原那么进展决策和授权，激活中层管理者

6、，使其成为区域市场或专项职责上的“责任担当者。 2、落实中层经理的管理责任 现实中，营销组织的高层指点在异地化管理中往往感到“一管就死、一放就乱。其中的缘由，不仅是中层管理者的才干提升问题，最重要的是中层经理实现目的的责权对等问题，即区域经理能否具备在绩效管理环节上的目的分解权、对员工考核决议权、区域内资源配置权。 面对在差别化宏大的区域市场的超强度竞争，作为各营销组织的中层管理者区域经理不应该成为总部制定的市场战略的机械执行者，而应成为区域市场的“操盘手，承当“操控市场和提升业绩的完全责任。没有必要的授权，区域经理就成了执行总部战略的“人手，既无法承当应对竞争的市场责任，也无法经过他们的管理

7、提高区域营销体系的执行力。 因此，营销组织的绩效管理不应简单强调所谓“规范和一致性，运用机械的考核目的和方法，成为束缚区域营销经理的“枷锁，而应经过根底管理体系的建立包括目的责任体系、方案预算体系、绩效考核体系、薪酬鼓励体系等，使绩效管理成为中层经理完成业绩目的的管理工具。 3、强化基层员工的执行力 基层业务员在营销绩标的实现过程中，主要的责任是执行到位，所以营销组织的绩效管理循环各环节的管理就是要成为各区域经理的加强业务员团队执行力的有力工具。区域经理可以针对市场实践和竞争要求经过“就近管理与决策，使绩效管理的目的、方案、检核、鼓励等环节与业务员的详细任务严密联络。否那么，对业务员的考核就成

8、了区域经理的“任务负担，难以经过对业务员针对性的过程指点和现场培训，有效提升基层员工的战斗力和执行力。三、如何提升高层指点者的决策理性 在营销组织的绩效管理推进过程中，首先，高层指点必需对市场进展分析，按照详细的战略选择和管理要求，与被考核者中层管理者按照“谁代表市场、谁拥有权益，“谁配置资源、谁承当责任的原那么，就资源分配、权益保证和目的设计上达成一致共识。 第二，高层指点者需求改动“指挥型的指点方式，防止出现“责任过度的现状，更多经过指点、培训、约束、鼓励等方式，利用所谓“非职务影响力协助 中层管理真正承当起提升业绩、完成目的的完全责任来。 第三，高层指点更多应关注建立绩效管理体系和绩效评

9、价的客观规范。经过与运营最相关且可量化的目的来衡量经理人的绩效，找到和培育出更多可以胜任区域责任或专业责任的优秀人才。发现人才、贮藏人才和优化人力资源，是高层指点的重要责任。 第四，在此根底上树立起“绩效导向的组织气氛，以公开公正的绩效评价，确定下属各部门包括部门经理的工资、奖金、待遇和提升等，防止“人情分、“客观分，以最终的业绩结果、而非指点的个人偏好确立起考核规范。 四、如何提升中层管理者的责任心 首先，在对下属员工的目的制定、绩效考核、薪酬鼓励上，区域经理承当着引导基层员工实现区域目的的责任。因此，作为区域责任的担当者，区域经理一定要清楚“目的可以分解、责任不能分解。这一方面要求区域经理

10、正确了解高层指点的战略意图，另一方面要求区域经理可以利用绩效管理过程引导下属、组织下属，以实现团队业绩。 其次，经过使每个员工的绩效目的、薪酬鼓励与最终区域业绩即团队的整体绩效联络起来，绩效考核和过程指点不再是完成人力资源部门或上级指点的“任务义务，而是直线经理的管理责任。换句话说，绩效管理的实施和推进不再是人力资源部门的事情，而真正成为区域经理的管理工具：协助 区域经理找到绩效不佳的缘由、找到提升业绩的战略、方法，有效承当员工绩效诊断、辅导、开展的教练责任。 第三，这意味着人力资源部门应该提供的不是各个岗位和人员的详细考核目的，而是KPI目的集。一方面，经过规定结果性目的和规范性目的等“刚性

11、目的，保证整体战略的实施；另一方面在个性化目的的选择和结合区域特点和阶段任务特点的目的权重选择上，要赋予中层管理者目的的分解权和考核确实定权。 第四，职能部门在营销组织绩效管理中的定位和职责与区域经理不同：职能部门经理不是经过“带兵打仗完成最终的业绩提升，其承当着提升营销组织整体效率的专业责任。因此，对职能部门的绩效管理必需表达其作为专业支持系统的价值，围绕其专业范围内的营销效率提升设计目的、考核、鼓励等。详细目的和目的设计，我们将在以后的专题研讨中进一步论述。 五、如何提升基层员工的执行力 基层员工在整体目的的实现过程中，更多承当的是执行到位和执行效果的责任留意，不是业绩成果的责任。因此，在

12、对基层员工的目的和考核目的设计上，过程性目的的权重要大于结果性目的的权重。但是，中层管理者应充分发扬区域责任承当者和“指挥者的作用，经过提供支持战略实施的工具、方法，将基层员工过程性目的转化成可以量化的过程执行效果目的，如陈列达标率、动销终端比例等。 在方案制定和过程指点环节，基层员工应以周方案、月方案为主，经过有效规划绩效实现的步骤，承当阶段性执行效果的责任。同时，对基层员工的考核周期也相对较短，普通采取“月评季考的方式。 在营销组织中，越到高层对结果的责任承当就越大，而基层员工对业绩结果承当责任较小。因此，基层员工的薪资和奖励比例设计上，普通来讲与中高层相反：薪资比例大而奖金的比例小。而且通常薪酬与过程效果目的挂钩，奖金与业绩结果挂钩。 六、总结 综上所述，由于营销组织在组织管理上更强调目的的“刚性和“适度灵敏性之间的平衡，因此营销组织的绩效管理过程实践上是协助 企业弄清楚各级责任主体，并落实绩效责任与目的的过程。 因此，营销组织绩效管理体系的