M（中国）的年度营销预算管理

1、.：.；案例部分：M中国的年度营销预算管理盛晓东、赵琼M集团是一家著名的国际耐用消费品制造与销售商，在每年年末均会制定详细的年度运营方针与营销任务方案以指点其产品在中国营销任务的开展，其中，预算管理作为一种重要的前馈性控制手段，是年度营销方案的重要组成部分。下面，我们就该公司在这方面的一些详细做法详细解释。一背景资料M集团在华有数十家独立核算的公司从事科研、消费，按照M集团的规定，这些制造性企业在图1中用A、B、C、D代表的一切商品均一致经过M中国公司销售从营销预算的角度，本文重点引见M中国的详细做法，其产业链关系可以简单表示如下。制造公司A制造公司C制造公司B制造公司DM中国公司M中国区域性

2、分公司分销商消费者图1：M集团简单的产业链流通部分为了便于核算与管理，按照M集团的要求，M中国在进货价根底上一致加成X%对外销售。按照M集团的整体战略部署，M中国作为一个本钱中心开展任务，这也决议了X%的毛利率将是M中国开展业务所需求的必要资金。二M中国预算管理的根本原那么从每年的9月份开场，M集团就开场制定次年的营销方案，并进展了严厉的内部分工：首先由制造企业提出产品构思，之后与M中国协商营销方面的任务，最后由M中国一致设计年度营销方案、编制年度营销预算管理。这些任务通常需求反复研讨，在次年1月份完成，共继续约4个月的时间。由于M中国肩负着M集团整体产品数十亿元的销售义务，营销预算管理是其日

3、常重要任务之一。M中国经过一套严厉、系统的营销预算管理来支持营销任务的开展，这些任务的开展除了贯彻了预算管理的普通性原那么如可量化、同本钱控制联络起来、要有弹性之外，下面这点是至关重要的。M中国以为，费用的投入是为了实现未来某段时期内的销售目的，是对未来收益的预支，因此，预算管理要从运营的角度出发，按费用收、支两条线进展，防止费用运用的无序化。作为一个运营多元化产品的公司，中国既有公司一致的整体预算管理，也有微观的产品预算管理，两者是相辅相成的，下面我们就分别予以引见。三M中国的整体预算管理本着以上的原那么，M中国的预算编制任务是这样进展的：首先确定营销目的与年度营销方案，分析达成目的的要素所

4、在；营销目的与方案直接决议了预算，因此，编制预算的第一步就是首先明确在未来的一年中营销方面有哪些任务需求进展，以及如何做。在第1步的根底上，确定费用工程，并分析历史数据，得出相关的关键控制比率；通常，营销费用中比例较高的费用包括了消费者促销费用、广告费用、渠道费用含返利、物流费用、店面展现助成、员工工资等，这些费用可以经过查阅历史数据并加以分析以确定每类费用工程占销售额的比例。这些比例应根据未来一年的营销战略行动相应进展修正。由于M中国被定义为本钱中心，因此，可以以为，营销费用总额不应该超越其X%的加成部分。用次年的销售方案乘以第2步得出的关键控制比率，得到次年的相关费用预算，分析费用预算分配

5、的合理性；将费用预算按收、支两条主线进展划分，并据此进展管理。如表1所示，M中国运用了作为预算管理的一个重要工具。该表分为销售目的、费用收入、费用支出以及费用余额几个部分，阐明在预期的时间内，达成的销售目的中有多少费用是可以计提出来运用的。需求阐明的是，由于M中国担任M集团全线商品的销售任务，其费用来源于两部分：制造公司援助与M中国的本身积累即X%的加成部分，因此，表1的费用“收入部分表达了两个不同的来源。表1的设计也表达了前面提到的一个重要原那么，即强调费用的作用是为了“获得产出，是未来利润的“提早投入与预支，该表可以明晰表达出根据实践销售额产生的费用计提、运用、赢余情况，可以协助 费用运用

6、者树立利益运营的观念。表1：费用收支管理表*产品1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计目的销售额实践销售额收入来源1促销费1%广告费1.5%来源2支出促销费广告费。余额上面的四步是M中国进展整体营销预算编制与管理的一些根本思绪，在实践任务中，M中国有一些更为细致的思索以确保预算管理任务的顺利进展。例如，费用运用时需求填写一致的，该表与的费用科目同会计科目是一致的，这为记帐、统计以及相关分析任务的开展提供了便利性。四M中国的微观产品预算管理M中国采用了产品经理制管理不同的产品线。除了前面提到的整体预算编制思绪，产品预算的编制略有不同，需求产品经理运用价钱体系管理来平衡渠道构造

7、、利润分配、整体预算与产品别预算的关系。详细做法如下：分析产品目前所处的生命周期阶段，以及在该阶段内目的销售量、销售价钱与毛利率；利用销售价钱平衡渠道的级数、各级渠道的毛利率利润分配；分析该销售价钱中包含的毛利率，以及毛利率中可包含的费用工程这些费用是可以作为销售达成后计提出来的“费用收入部分，也是产品的单价中包含的费用；分析产品的目的销售量，得出达成销售量后可以计提的各类费用预算总额；将该产品的各类费用预算总额同其他产品的费用预算总额相加，得到营销部门的整体预算；假设整体预算要求控制在一定程度，还需求反推至单项产品并计算哪些费用工程比例需求紧缩、哪些费用工程需求取消；这样，经过正推、反推就可

8、以得出一个控制在合理目的之内的费用预算了。 为了便于读者了解，我们在下面提供了一个详细的产品别预算编制的案例。 五某产品别预算案例经过研讨，M中国以为某项经过改良的产品在大陆具有一定的竞争力，依托目前的直营渠道，估计在未来两年的时间内可以销售30万台。因此，在与制造公司反复磋商后，该产品顺利开发出来并预备投放市场。思索到产品生命周期、市场竞争、原资料价钱变卦、渠道层级等要素之后，M中国与制造公司共同制定了下面的价钱管理体系。制造商在该产量内对M中国的供货价10价钱本钱产量万台201-10万台10万-20万台20-30万台制造商供货价293247202M中国加成率15%15%15%M中国对外供货

9、价337284232零售商加成率7%7%7%零售终端价钱360303248为了促进该产品的销售，M中国设计了一系列的推行活动，包括广告投放、零售终端展现支持工具、消费者促销活动、上市初期渠道进货奖励、销售竞赛、年度返利等，这些活动将在两年内陆续开展以支持产品销售直至退市。另外，按M中国的规定，该产品也需求负担一些摊销费用以及仓储、配送等物流费用，以上费用均要按照公司一致规定的比例计提如下表所示。这意味着，中国每销售一台产品，就有的费用分配在不同的费用工程中。这样，中国的产品经理按相关费用计提比例进展了测算并与原定的营销方案所需求的费用进展对比，发现原来的方案比中国的加成多万，经协商，制造公司赞

10、同负担该笔费用并在产品上市初期就一次性拨付给中国。工程摊销费用物流费用广告费年度返利上市初期奖励终端展现工具消费者促销活动在库补偿销售竞赛内部销售奖励合计预算金额80万465万65万40万95万215万80万75万30万1345万M中国计提比例3%2%0.5%1%2%0.%0.5%0.%15%中国可计提费用256万万万万万万万万万万1280万*费用缺口-256万万124万94万万10万44万12万32万13万万阐明：* 1280万=337+284+232*10万*15%=1280万为计算方便，已四舍五入这样，在费用收支管理表中，产品经理在万到帐之后，将万记入“收入中，来源部分填写制造公司的名字

11、。同时，产品经理将费用工程分别填写在费用的“收入与“支出栏，并按照实践销售额计提固定比例的费用收入，按费用的实践发生额填写费用支出部分。根据实践收入、支出情况可以计算出费用收支管理表中的“余额部分，假设余额数字为负数，阐明按实践销售额计提的费用缺乏以弥补费用开支，假设该数字为正，阐明中国的加成部分有节余。当然，这要从年度总体情况去分析。阐明：为了便于了解与计算，本案例适当做了些调整，如加成率在不同的消费阶段都定在、渠道构造较为简单等。在现实任务中，营销费用预算管理是一项技术性强、耗时且需求多方配合的任务，限于篇幅，本文只能给予必要的引见。评析部分：如何让营销预算真正发扬作用盛晓东、赵琼岁末年初

12、，又到了企业总结本年度任务、制定次年营销方案的时候了，我置信多数企业在年度营销方案方面曾经做了较为细致的任务，但是在预算管理方面的任务相对比较薄弱这里的薄弱指的是预算管理机制并没有真正发扬出它的作用，所以，在咨询中我们经常可以看到大量的费用被浪费、资源运用的无序化、销售的虚伪昌盛，这就带来了一个问题：如何真正让预算发扬作用。对营销预算管理，企业中存在着两种截然不同的观念与做法：一方面，外资企业，尤其是企业，制定了严密、甚至于苛刻的任务方案与预算管理方案要指点营销任务的开展，对市场精耕细作，在这些企业中，年度营销方案与营销预算管理曾经成为市场部最重要的任务之一；另一方面，不少国内企业，包括了知名

13、的大型企业，仍无法脱离粗放式管理，缺乏对未来市场的合理规划，制定的年度营销方案与预算，仅仅是一堆数字的堆积，何谈对任务的指点作用。分析缘由我们以为，营销预算没有发扬作用的缘由主要集中在以下几个方面：企业中高层管理人员的注重程度与参与程度。某国际咨询公司的调查资料显示，在美国，的公司要求管理人员参与预算编制，在日本，这一比例也高达。而在中国，多数企业的中高层管理者普遍存在着注重程度缺乏、几乎没有参与的现实问题。在制定预算的过程中，企业内部缺乏沟通，呵斥各部门对制定的预算存在了解上的偏向。例如，市场部、销售部各自为政，甚至在不少企业存在着做预算的人不了解市场、了解市场的人没有权限参与方案与预算编制

14、任务，或者无法将信息、规范共享，这样出来的预算缺乏本质性的内容或容易构成了解的歧义。缺乏系统思索，仅仅将预算编制造为一种事务性任务对待。为了应付差事而做预算、预算缺乏对方案的支持也是企业中普遍存在的问题。反观预算管理任务做得扎实的外资公司，总有一些共性要素存在，这也是为什么这些公司可以真正发扬预算管理作用的缘由所在。首先，将营销预算编制与管理同公司营销战略与营销方案相联络，强调规划思绪的系统性。本例中，预算编制的第一步就是首先明确营销目的与营销方案。细化战略规划与年度营销方案的各项内容并将其量化，之后再从预算的角度思索资源的分配能否合理，是整体任务的一个根本思绪。这种做法的另一个益处就是容易获得企业高级管理人员的支持与