09第四章业绩评价(完)

1、.：.；第四章 业绩评价第一节 业绩评价概述一、业绩、业绩计量与业绩评价业绩亦称为绩效或效绩，是指组织或个人在一定时期内投入产出的效率与效能。 业绩通常有两层含义：一是义务执行的完好过程，类似于某一时间段内的录像；二是义务执行的结果，类似于某一时点的快照。业绩计量，是指业绩信息的获取、搜集和加工处置过程。其中，业绩信息包括财务信息和非财务信息，企业内部和外部两个信息来源。业绩计量涉及目的的选择和数量确实定。企业业绩评价是企业为了衡量其既定目的的实现程度，以及企业内部各部门、个人对目的实现的奉献程度的一个评判过程。详细来说，业绩评价是指评价主体运用数量统计和运筹等方法，采用特定的目的体系，对照设

2、定的评价规范，按照一定的程序，经过定量定性对比分析，对评价客体在一定期间内的业绩作出客观、公正和准确的综合评判。企业业绩评价的最终目的是提升企业的管理程度、管理质量和继续开展才干。业绩评价的过程是寻觅差距的过程，把每项差距进展分解，努力寻觅差距的缘由，并对能够的改良提出方案；再权衡各方案的可行性，制定改良方案，在下一个环节加以执行。所以，业绩评价既是对过往的总结，也是对未来的展望，经过仔细分析、评价业绩，有利于企业、各部门和个人明确下一步的目的和方向，并为下一个节点进展业绩评价提供了坚实根底。二、业绩评价层次与评价角度一业绩评价层次业绩包括企业业绩、部门业绩和个人业绩三个层面。业绩的三个层面之

3、间是决议与制约的关系：个人业绩程度决议着部门的业绩程度，部门的业绩程度又决议着企业的业绩程度；反过来，企业业绩程度制约着部门的业绩程度，部门的业绩程度也制约着个人的业绩程度。与此相对应，业绩评价层次也可分为企业层面、部门层面和个人层面。1. 企业层面企业往往是以集团的方式存在的，除母公司或总部外，还有分部或战略业务单元等，分部可以是子公司的方式，也可以是非独立的法人机构如分公司、责任中心等，甚至是一个虚拟主体。企业层面的业绩评价，是指对包括母公司在内的企业集团的业绩评价。企业层面的业绩评价是评价范围最广、评价内容最多、评价目的最全、评价边境相对明晰的业绩评价层面。无论是利益相关者，如外部的股东

4、、债务人、顾客、政府，还是企业的上层控制者，如母公司、集团公司总部，业绩评价主要是以企业整体为对象。2. 部门层面部门层面的业绩评价，是指在公司内部按照业务单元、地域分布等规范将企业整体划分成多个子业绩评价对象，并对其业绩进展评价的过程。部门层面的评价是企业整体业绩评价的分解和细化。部门业绩要根据企业本身的特点进展划分，没有固定的方式，但是目的都是为了更明晰、更准确地判别企业整体业绩的情况，寻觅企业业绩奉献的来源和企业管理需求提升的方向和目的。3. 个人层面个人层面的业绩评价与企业层面业绩评价和部门层面业绩评价有较大差别。个人层面的业绩评价按指点层次和普通员工层次划分，指点层次的业绩评价与企业

5、层面的业绩评价分不开，对指点层次的业绩评价经过企业层面业绩的评价进展，对企业层面业绩的评价同时也是对企业指点的业绩评价。因此，本章对指点层次的业绩评价与对企业层面的业绩评价一并论述。而对企业普通员工的业绩评价，更多涉及的是人力资源管理内容，不是本章重点论述的内容。二评价角度从不同视角对企业进展业绩评价，能够会得出不同的结论。1外部视角财务视角企业财务报告的运用者是现有或潜在的股东、信贷者、供应商，以及其他一些外部的利益相关者。这些外部的利益相关者，需求根据各自的需求，定期或不定期地对企业进展业绩评价。例如，企业的一切者期望所投资企业的收益、现金流量和股利不断增长，股权的经济价值随之提升。因此，

6、企业的一切者比较关注投资报答、收益分配，以及股票的市扬价值。对于企业的债务人来说，除定期收取利息和本金外，不能分享企业运营胜利所带来的报答，必需谨慎地评价收回贷款，特别是提供的长期贷款所涉及的任何风险。因此，债务人主要关注企业资产的流动性、财务杠杆，以及偿债才干等。外部视角的企业业绩评价主要采用财务目的，如流动比率、财务杠杆、净资产收益率、每股收益，以及市盈率、市净值等市场价值目的。2内部视角管理视角企业内部的业绩评价：主要根据预算目的和企业战略来进展。企业整体的业绩目的，必需分解、落实到各分部和运营单位，成为内部各单位业绩评价的根据。企业的管理者需求定期和不定期地评价运营效率、资源利用情况，

7、以及战略和目的的实现程度。管理视角的企业业绩评价，既可采用奉献毛利、息税前利润、净利润、自在现金流、EVA等财务目的或价值目的，也可采用客户称心度、产质量量等级、送货及时性等非财务目的。本章主要从管理视角讨论企业及其分部的业绩评价问题。三、企业业绩评价体系企业业绩评价体系的构成要素包括评价主体、评价客体、评价目的、评价才干、评价规范、评价方法和评价报告。在整个业绩评价体系中，评价目的、评价规范和评价方法是中心要素。一评价主体企业业绩评价的主体是企业业绩评价的实施者，即谁要对企业业绩进展评价。通常情况下，企业的利益相关者是企业业绩评价的主体，包括股东、债务人、管理者、客户、员工和政府部门等。但是

8、，不同的评价主体有着不同的评价目的，对企业业绩评纶的偏重点也就不同：一切者评价的目的是为了选聘合格的运营者，并制定相应的鼓励和报酬；投资者评价的目的是对企业的价值做出合理的估计，从而做出能否继续投资的决策；债务人评价的目的是为了了解企业的偿债才干和信誉，从而做出能否借贷的决策；企业员工评价的目的是对企业及其运营者进展全面了解，从而做出能否在企业继续任务的决策；顾客评价的目的是为了了解企业的产品和效力的质量，从而做出能否购买的决策；供应商评价的目的是为了了解企业运营情况、开展才干和信誉，从而做出能否长了解企业对社会的奉献，从而制定相关的政策。二评价客体企业业绩评价的客体是指业绩评价的对象，即对谁

9、进展业绩评价。业绩评价客体的选择由评价主体来确定，不同的评价主体选择的评价对象不同，进而评价目的和规范也有差别，对评价对象的影响也不尽一样。普通来说，业绩评价系统有两个评价对象：一是企业，对企业的业绩评价结果关系到企业是扩张、维持、收缩、转向转产或退出；二是企业管理者，对企业管理者的评价结果关系到管理者的选聘、职务的升降和报酬等问题。三评价目的业绩评价目的，是指根据业绩评价目的和评价主体的需求而设计的、以目的方式表达的、能反映评价对象特征的要素。关键胜利要素既有财务方面的，如投资报酬率、销售利润率、本钱费用率、每股收益率等；也有非财务方面的，如产品市场占有率、顾客称心程度、售后效力、创新才干等

10、。因此，用来衡量业绩的目的也分为财务目的和非财务目的。业绩评价目的是企业业绩评价内容的载体，也是企业业绩评价内容的外在表现，它围绕着企业业绩的主要组成部分，建立逻辑严密、相互联络、互为补充的体系构造。常见的业绩评价目的的分类方法有三种：1根据目的能否可以用货币来计量分为财务目的和非财务目的；2根据目的能否可以用数字来计量分为定量目的和定性目的；3根据目的是运用比率还是总量方式来表达分为绝对目的和相对目的。1财务目的与非财务目的财务目的是企业评价财务情况和运营成果的目的，是用货币方式来计量的。但是，财务目的的质量取决于财务报告的质量，而财务报告质量又遭到会计准那么和会计师技艺、职业品德等要素的影

11、响。并且，即使财务目的是令人称心的，它也只能反映企业过去的财务情况和运营成果，过去的财务胜利不能保证未来的财务胜利，因此需求引入非财务目的进展补充。非财务目的被以为是能反映未来业绩的目的，良好的非财务目的的设计和运用有利于促进企业实现未来的财务胜利。非财务目的是无法用货币来衡量的，包括反映企业在运营过程、员工管理、市场才干和顾客效力等方面表现的各种目的。以财务目的为主的传统运营业绩评价体系，对于指点和评价信息时代下公司如何经过投资于客户、供应商、员工、消费程序、技术和创新等来发明未来的价值是远远不够的，非财务目的弥补了这一缺陷。运营管理者可以计量和控制公司及其内部各单位如何为如今和未来的客户进

12、展创新和发明价值，如何建立和提高内部消费才干，以及如何为提高未来运营业绩而对员工、系统和程序进展投资。2定性目的与定量目的非财务目的可以是定量的，用数字直接计量，如消费者赞扬数量。非财务目的有时难以用数字计量，只能定性反映，例如销售代表所反响的客户意见。但是，从管理角度看，业绩目的该当尽能够量化，目的不量化就会难以操作，能够会形同虚设。实务中通常采用量化的目的来替代定性目的，例如用客户赞扬数量作为衡量产质量量或客户称心度的替代目的，用保修单数量作为衡量产品可信度的替代目的。3. 绝对目的与相对目的绝对目的可以反映评价客体业绩的总量大小，例如某销售部门的年销售收入预算目的。相对目的是两个绝对目的

13、的比率结果，例如该市场销售部门的销售费用率，是年销售费用预算目的与年销售收入预算目的的比率。绝对目的和相对目的在企业的业绩评价中相互补充，可以更好地发扬作用。四评价规范企业在进展业绩评价时，会搜集实践的业绩信息与预先设定好的目的值进展比较，从而判别实践业绩的优劣。评价规范是业绩评价的参照物，也就是评价客体的业绩目的需求与什么相比较。假设没有比较，就无法判别优劣。评价规范是判别评价对象业绩优劣的基准，是对企业运营业绩进展价值判别的尺度。评价规范在一定时期内应该具有相对的稳定性，但是评价规范的选择取决于评价的目的，因此其选定后也并非一成不变，随着社会的提高、经济和技术环境的不断变化，业绩评价的目的

14、、评价的范围和出发点都会发生改动，评价规范也应相应地做出调整。企业通常运用的业绩规范包括历史规范、预算规范、外部规范等。评价规范的制定，直接影响业绩评价的结果，间接影响企业的决策判别和士气动力。因此，业绩规范的设定至关重要。1. 历史规范历史规范的运用方式有三种，包括与上年实践比较、与历史同期实践比较、与历史最好程度比较。运用历史性规范，可比性是主要问题，需求剔除物价变动、会计准那么变化、运营环境变化等一些不可控要素或不可抗力的影响。此外，历史业绩也会存在效率问题和计量偏向，将实践业绩结果与有问题的历史规范相比校，就好比运用有问题的天平来称分量。另外，运用历史规范还会呵斥“棘轮效应，简言之是指

15、人的行为习惯有不可逆性，向上调整容易，向下调整难。假设某个管理者在企业外部环境恶化时依然可以发明超越同业的良好业绩，但是能够不如历史规范。在这种情况下，采用历史规范评价，就能够会呵斥“鞭打快牛的结果。2预算规范企业通常会将长期的战略目的截取为阶段性的预算目的。预算控制的机制在于将实践业绩结果与预算目的进展比较，求出并分析差别，针对差别及时修正目的或实施改良措施。就目前情况来看，我国的大部分企业都有预算管理的传统和习惯，但是任务仅仅停留在预算的编制阶段，耗费了很大的人力物力，而没有将预算管理与业绩评价挂钩，没有有效地提高预算管理的程度。3外部规范 “他山之石，可以攻玉，业绩评价也可以选取外部的规

16、范作为参照物。为了保证可比性，通常会选择同行业的规范，包括行业均值规范或行业标杆规范，以及跨行业标杆规范等。标杆法benchmarking就是将企业本身的产品、效力或流程与标杆对象的最正确实务和阅历相比较以到达继续改良，提升业绩的目的。五评价方法工具评价方法是根据评价目的，对照评价规范，构成最终评价结果的一系列手段。业绩评价方法的选择是企业业绩评价目的体系构建方式的中心，是将评价目的与评价规范联络在一同的纽带，是构成客观公正的评价结果的必要条件，没有科学、合理的评价方法，评价目的和评价规范就成了孤立的评价要素，评价结果就会出现偏向，误导评价主体，无法实现评价目的，对评价客体也是不公平的。企业业

17、绩评价方法的开展一直是与企业管理实际、所处的时代特征严密结合在一同的。随着企业管理实际、管理实际的开展和新时代特征的涌现，当今业绩评价活动的目的、内容、重点乃至整个评价思想都在阅历着深化的历史变革。不同时期的企业业绩评价类型也随之发生变化，分别阅历了以本钱、财务、价值和平衡为根底的四个阶段。19世纪末期至20世纪早期，科学技术迅猛开展并被广泛运用于工业消费，极大地促进了经济开展，企业竞争认识不断加强。业绩评价的需求主要于企业内部，当时的管理者以为利润的获得主要是经过扩展运营规模、提高产量和控制本钱来实现的。在这一阶段，本钱会计与管理睬计学科体系迅速开展，本钱目的就成为当时评价企业业绩的主要计量

18、目的，规范本钱法和差别分析法被企业广泛运用。19世纪40年代，出现了股份公司运营方式，一切权与运营权实现分别，作为企业主要利益相关者的债务人和股东成为业绩评价的主体，他们迫切需求了解企业的财务情况和运营成果，从而做出正确的投资决策。业绩评价的主体扩展到企业外部，业绩评价方法从传统的基于本钱数据扩展到基于财务目的。在这一转变过程中出现了沃尔评分法和杜邦分析体系。20世纪90年代，企业的运营目的阅历了从利润最大化向股东财富最大化、企业价值最大化的转变。业绩评价也从以短期利润为中心的财务目的考核过渡到以股东价值最大化为导向的价值方式考核。在对股东价值进展评价的时候，最受推崇的两种做法分别是自在现金流

19、折现法和经济附加值法。前者是基于对企业加权平均资本本钱的估算，将其作为折现率，对所预测的企业未在现金流进展折现求出净现值作为企业的估值，然后从中扣除负债的价值，得出股东权益的价值。后者是对会计利润进展相应的调整，将其调整为经济利润。价值方式虽然弥补了利润类财务目的的缺乏，但毕竟价值估算还是部分基于会计数据。而且财务目的无法涵盖和衡量影响组合业绩的全部要素，尤其是那些具有艰苦影响又无法量化的要素，如产质量量、交货速度、可信度、售后效力以及顾客称心度等，这些要素是传统的管理睬计业绩评价体系无法衡量的。于是越来越多的非财务业绩目的被纳入管理报告体系，财务业绩评价和非财务业绩评价相结合的需求以及关键业

20、绩目的确实定促成了平衡计分卡的出现。平衡计分卡由卡普兰(Kaplan)和诺顿(Norton)设计并不断改良，在国内外企业中得到了广泛运用。六评价报告业绩评价报告是企业评价系统的输出信息，也是评价系统的结论性文件。评价主体以业绩评价对象为单位，经过会计信息系统及其他信息系统，获取与评价对象有关的信息，经过加工整理后得出业绩评价对象的评价目的数值或情况，将该评价对象的评价目的的数值或情况与预先确定的评价规范进展对比，找出差别、分析产生差别的缘由、责任及影响，得出评价对象业绩优劣的结论，构成业绩评价报告，并将评价结果反响给业绩评价主体和客体。四、业绩评价的功能企业业绩评价有利于企业利益相关者全面了解

21、企业运营情况和未来开展趋势，有利于企业建立和健全鼓励与约束机制，改良企业运营管理、促进运营者和员工的共同努力，到达提高企业综合竞争才干和运营业绩的目的。究其缘由在于企业业绩评价具有价值判别、预测、战略传达与管理、行为导向四大功能。一价值判别功能二预测功能三战略传达和管理功能四行为导向功能五、业绩评价的程序业绩评价程序是企业业绩评价的重中之重，对于整个业绩评价的有效性起着至关重要的作用，是企业业绩评价主体和客体共同关注的问题。一制定业绩目的二确定业绩规范三进展业绩辅导四业绩考核与评价五反响业绩评价结果第二节 分权管理与责任中心认定从管理视角讨论企业和部门的业绩评价问题，首先应了解企业的分权管理及

22、其管理控制系统。一、分权管理与管理控制系统随着企业规模的扩展、业务的多元化和复杂化，高层管理者的义务日益艰巨。为了提高企业的管理效率和效果，将决策权下放就成为一种必然。自主决策权益的下放过程称做分权。分权只不过是一个延续区间上的程度问题，企业中自主权存在的部门层次越低，分权化程度就越高，详细如图4-1所示。最大限制最小自主最小限制最大自主图4-1 管理控制中的集权与分权企业的规模越大，业务越复杂，分权制所能发扬的优势也就越大。例如，能更好地利用部分知识；能加快反响速度，更好地利用高管的时间，将问题降至可控制的规模；有利于对部分管理者进展培训、评价与鼓励等。但分权制也有优势，例如行政管理、机构设

23、计反复，部分管理者制定的决策能够有利于本身却有害于企业其他部门或企业整体的价值等。所以，为了发扬分权管理的优点，抑制其弊端，就必需加强企业内部控制，设计并有效实施企业的管理控制系统。企业的管理控制系统是对各种技术或工具的逻辑整合，包括搜集、运用信息的各种技术，制定方案和控制决策的技术，鼓励员工行为的技术和评价业绩的等。管理控制系统的目的是：明晰传达企业的组织目的；确保管理者和员工了解为实现组织目的所需完成的详细行动；在组织内部传达各种行动的结果；确保管理者可以根据环境变化做出调整。二、分部设立企业要实施分权管理，就必需设立分部。分部的设立有以下几种方式。一按产品和效力类类型业务分部业务分部，是

24、指企业内可区分的、可以提供单项或一组相关产品或劳务的组成部分，该组成部分承当了不同于其他组成部分的风险和报酬。企业在确定业务分部时，主要看作为某一分部的组成部分能否承当了不同于其他组成部分的风险和报酬，包括：1各单项产品或劳务的性质；2消费过程的性质；3产品或劳务的客户类型；4销售产品或提供劳务的方式；5消费产品或提供劳务受法律、行政法规的影响。例如，康佳集团股份在其2021年的年度报告中将该公司的业务分部最终确定为彩电业务、手机业务、白电业务和其他业务。二按区域地域分部地域分部，是指企业内可区分的、可以在一个特定的经济环境内提供产品或劳务的组成部分，该组成部分承当了不同于在其他经济环境内提供

25、产品或劳务的组成部分的风险和报酬。企业的风险和报酬，既能够遭到其资产运营的地理位置的影响，也能够遭到客户市场的地理位置的影响，包括：1所处经济、政治环境的类似性；2在不同地域运营之间的关系；3运营的接近程度大小；4与某一特定地域运营相关的特别风险；5外汇管理规定；6外汇风险。例如，青岛啤酒股份在其2021年的年度报告中将该集团的地域分部最终确定为山东地域、华北地域、华南地域、华东地域、东南地域、港澳地域及海外地域，康佳集团股份按地域分部那么分为境内区域和境外区域。大型企业在组织构造的设计中，普通采用二维构造，即既设业务分部，也设地域分部，两种分部之间具有交叉和重叠。【例4-1】国内著名的IT企

26、业联想集团于2021年1月宣布进展组织架构调整。自2021年4月1日起，联想集团将成立如下四个新的、相对独立的业务集团：1PC业务集团包括Lenovo品牌和Think品牌，由现任指点联想欧洲、中东和非洲区( EMEA)的兰奇(Gianfranco Lanci)担任。2挪动业务集团智能手机、平板、智能电视，由目前指点Lenovo业务集团消费和挪动产品的刘军担任。3企业级业务集团包括效力器和存储器，由现任指点美洲区的Gerry Smith担任。最近刚刚宣布的并购IBM x86效力器业务在完成规定的审批之后将并入Smith的组织。4云效力业务集团包括安卓和Windows软件由现任联想集团高级副总裁、

27、首席技术官贺志强担任。以上组织构造将替代现有的两个业务集团含消费电脑和挪动产品的Lenovo业务集团和由商用电脑和企业级产品构成的Think业务集团。此次调整仅涉及产品，区域销售组织体系根本不变：兰奇指点欧洲、中东和非洲区( EMEA)；Smith指点美洲区；陈旭东指点中国区。市场情况复杂多样的亚太区将划分成亚太成熟市场日本、澳大利亚、新西兰和亚太新兴市场原亚太区中除澳新和日本以外的市场。亚太成熟市场将汇报给兰奇；亚太新兴市场将汇报给陈旭东。三按责任责任中心在管理睬计中，为明确各分部的管理责任，促进企业整体价值的增长，普统统过划分责任中心来进展业绩的计量、分析和评价。责任中心是指承当一定经济责

28、任，并享有一定权益，反映其经济责任履行情况的企业内部责任单位。责任中心的划分并不以本钱、利润或投资的发生额大小为根据，而是根据发生与否和能否能分清责任。凡是管理上可分、责任可以识别、业绩可以单独考核的单位，都可以划分为责任中心，大到分公司、地域或产品分部，小到车间、班组或某一个机台、一个员工。责任中心的根本特征包括：1是一个责权益相结合的实体；2具有承当责任的条件；3责任和权益皆可控；4有一定运营业务和财务收支活动等。划分责任中心的目的是为了使各单位在其规定的责任范围内有责有权，积极任务；保证各责任中心目的的实现。责任中心的管理者必需对该责任中心的本钱费用、利润、收入或投资承当责任，责任中心的

29、业绩评价也在此根底上进展。三、责任中心的类型及其认定按照责任对象的特点和责任范围的大小，责任中心可以分为本钱费用中心、收入中心、利润中心和投资中心如图4-2所示。总裁CEO副总裁副总裁投资中心投资中心利润中心利润中心本钱中心收入中心本钱中心收入中心图4-2 责任中心的类型与构造一本钱中心本钱中心，是指只发生本钱费用而不获得收入的责任中心。任何只发生本钱的责任领域都可以确定为本钱中心。对这类责任中心只是考核本钱，而不考核其他内容。本钱中心的范围最广，只需有本钱费用发生的地方，都可以建立本钱中心，从而在企业构成逐级控制、层层担任的本钱中心体系。本钱中心所发生的各项本钱，对本钱中心来说，有些是可以控

30、制的，即可控本钱；有些那么是无法控制的，即不可控本钱。本钱中心只能对其可控本钱担任。普通来讲，可控本钱应同时符合以下三个条件：1责任中心能经过一定的方式了解将要发生的本钱；2责任中心可以对本钱进展计量；3责任中心可以经过本人的行为对本钱加以调理和控制。凡是不能同时符合上述三个条件的本钱通常为不可控本钱，普通不在本钱中心的责任范围之内。本钱的可控与不可控是相对而言的，这与责任中心所处管理层次的高低、管理权限以及控制范围的大小有直接关系。对企业整体来说，几乎一切本钱都可以被视为可控本钱，普通不存在不可控本钱；而对于企业内部的各个部门来说，既有各自专属的可控本钱，又有各自的不可控本钱。一项对于较高层

31、次的责任中心来说属于可控的本钱，对于其下属的较低层次的责任中心来说，能够就是不可控本钱；反过来，较低层次责任中心的可控本钱，那么一定是其所属的较高层次责任中心的可控本钱。本钱中心包括规范本钱中心和费用中心两类。规范本钱中心，是指所消费的产品或劳务稳定而明确，并且曾经知道单位产品所需求的投入量的本钱中心。通常，规范本钱中心的典型代表就是制造业工厂、车间、工段、班组等。在消费制造活动中，每件产品都有明确的原资料、人工和制造费用耗费的数量规范和价钱规范。实践上，任何一种反复性的活动都可以建立规范本钱中心，只需这种活动可以计量产出的实践数量，并且可以阐明投入与产出之间可望到达的函数关系。费用中心，是指

32、那些产出物不能用财务目的来衡量，或者投入与产出之间没有亲密关系的内部单位。这些单位包括普通行政管理部门、研讨开发部门、某些销售部门等。对于费用中心来讲，可以准确计量的是实践发生的费用，但是无法经过投入与产出之间的比较来评价效果和效率，从而限制无效费用的支出。由于投入量与产出量之间没有直接关系，所以，费用中心的控制应着重于预算总额的审批上。含义是指只发生本钱费用而不获得收入的责任中心。任何只发生本钱的责任领域都可以确定为本钱中心考核只是考核本钱，而不考核其他内容。本钱中心只能对其可控本钱担任。本钱的可控与不可控是相对而言的分类本钱中心包括规范本钱中心和费用中心两类。 规范本钱中心，是指所消费的产

33、品或劳务稳定而明确，并且曾经知道单位产品所需求的投入量的本钱中心。 费用中心，是指那些产出物不能用财务目的来衡量，或者投入与产出之间没有亲密关系的内部单位企业在设定本钱中心责任时，需求关注以下问题：(1)本钱转嫁。根据可控性原那么，对本钱中心经理人进展的业绩评价，只针对其可控本钱。但过于强调可控性及本钱责任，本钱中心经理人极能够将其部门本钱向其他部门、企业总部等进展转嫁，其结果导致该本钱中心的本钱下降了，但其他部门、总部等的本钱却能够大幅上升。2过分关注短期目的。在对本钱中心经理人进展本钱目的认定、业绩评价时，假设过于关注财务本钱目的如降低产品的单位本钱等，那么有能够使企业忽略长期战略目的。如

34、制造部门过于强调本钱节约，能够导致产质量量下降，从而失去其市场竞争力等。3预算宽余。预算宽余是业绩的预算值与期望值间的差别。从预算编制行为看，本钱中心等责任单位在编制预算时，都或多或少地留有一定余地，以应付未来能够发生的不利事项。但数额过大的预算宽余那么通常另有企图。比如，经理人“宽打窄用，从而使其责任目的易于实现，并因此而个人获益，但最终结果却是组织整体业绩低于“应有的程度。预算宽余是一个非常复杂的问题，在本钱中心业绩评价中经常会遇到，如制造部门、车间等经理人，在总部不拥有产品制造过程中的本钱信息优势的情况下，能够会人为提高资料、直接人工等工程的本钱“规范，其结果导致本钱中心的实践产品本钱低

35、于预算本钱或规范本钱，但却高于同行业企业的产品本钱。二收入中心企业为提高产品的营业收入、及时收回货款并控制坏账损失等，能够会设置以产品营销为主要职能的责任中心收入中心，收入中心只对产品或劳务的销售收入担任。在企业实际中，销售部门可以被认定为收入中心，缘由在于该部门全权担任营业收入的产生过程包括销售、收入实现甚至货款回收等，总部根据收入报告来评价销售部门经理人的业绩实现期望销售目的的情况，并据以判别销售额变动中的价钱、数量及销售组合变动等对总营业收入的影响。当然，并不是一切企业的销售部门都应被认定为收入中心。比如，一些企业将销售部门的职能定位于顾客订单获取和订单完成，在这种情况下，销售部门只对订

36、单获取本钱、订单完本钱钱担任。其中，前者是指样品、展销、广告促销、市场研发等所发生的本钱支出，后者是指包括货物运输、仓储、包装、货款收回等环节所发生的本钱。在这种情况下，销售部门在现实上也是一个费用中心。一旦将销售部门认定为收入中心，那么收入中心经理人就该当对收入差别实践收入与目的收入的比较担任。在多数情况下，销售部门对产品并没有最终定价，或者价钱超出部门经理人所控制的范围，在这种心情下，对收入中心的业绩评价，只能用“铛售数量差别来替代，以表达可控性原那么及业绩评价的公正性。单纯对“收入进展业绩评价的“收入中心在实际中并不多见，其缘由在于：1只强调收入中心的收入实现责任，并不利于企业最终利润的

37、实现。这是由于，收入中心为获得收入增长能够不计本钱、不计资产占用(应收账款占用等、不计资产质量应收账款质量，而这些都不利于组织的根本目的。2随着本钱核算、本钱分配的合理化照实施ABC法等，销售部门的责任定位可以进一步细化，即：该部门既对收入实现担任，而且还对产生收入的“部门可控本钱担任，在这种情况下，销售部门那么可被重新定义为利润中心。含义收入中心只对产品或劳务的销售收入担任。在企业实际中，销售部门可以被认定为收入中心。 【提示】在多数情况下，销售部门对产品并没有最终定价权，或者价钱超出部门经理人所控制的范围，在这种情形下，对收入中心的业绩评价，只能用“销售数量差别来替代。留意“收入中心在实际

38、中并不多见，其缘由在于：1只强调收入中心的收入实现责任，并不利于企业最终利润的实现。2销售部门那么可被重新定义为利润中心。三利润中心利润中心，是指对利润担任的责任单位。由于利润中心经理人既要对收入担任，又要对本钱费用担任，因此，他她将被赋予较大的运营自主权，包括对“消费什么产品、消费多少、消费资源在不同产品之间如何分配、产品如何定价、如何制定销售政策等短期运营决策所涉及的决策权。多数情况下，子公司、分部等战略运营单位( SBUs)都可被认定为利润中心。能否成为利润中心的衡量规范是该责任单位有无收益与利润，凡是可以获取收益，构成利润的责任单位均可作为利润中心。所以，实际上说利润中心通常适用于企业

39、组织中具有独立收入来源的较高阶层，如分厂、分公司等。根据收入、利润的构成方式不同，利润中心往往又可进一步区分为自然利润中心和人为利润中心。1自然利润中心直接面对市场，向市场销售产品、提供效力并最终获得利润。自然利润中心的典型方式有事业部、子公司、分公司、分厂等。2人为利润中心。人为利润中心普通不直接对外销售产品或提取劳务，而是根据企业内部价值链及业务流程等，按照内部设定的“内部转移价钱，对企业内部各责任中心提供产品或效力，并获得“内部利润或“结算利润。在共同本钱难以合理分摊或无须共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控本钱，而不分担不可控本钱；在共同本钱易于合理分摊或者不存在共同本钱分摊的

40、情况下，自然利润中心不仅计算可控本钱，也应计算不可控本钱。企业在设定利润中心的责任时，需求关注以下问题：1使利润中心经理人与企业高层经理人在实现企业整体盈利才干这一目的上达成共识，即“目的一致性。2将市场营销、产品消费、职能效力等联成一体，并归利润中心经理人所控制，从而有利于提高利润中心的内部协调才干，加强组织的市场应对才干和活力。3经过利润中心业绩评价与合理鼓励，调动利润中心经理人的市场开辟才干如从现有产品或效力中发掘出新的市场、新的利润增长点、组织创新才干如大力从事市场调研和新产品研发，从而坚持组织的可继续增长等。含义是指对利润担任的责任单位。类型自然利润中心：直接面对市场，向市场销售产品

41、、提供效力并最终获得利润。 人为利润中心：普通不直接对外销售产品或提供劳务，而是根据企业内部价值链及业务流程等，按照内部设定的“内部转移价钱，对企业内部各责任中心提供产品或效力，并获得“内部利润或“结算利润。留意在共同本钱难以合理分摊或无须共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控本钱，而不分担不可控本钱；在共同本钱易于合理分摊或者不存在共同本钱分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控本钱，也应计算不可控本钱。四投资中心投资中心，是指既对本钱、收入和利润担任，又对投资效果担任的责任中心。投资中心是最高层次的责任中心，它拥有最大的决策权，也承当最大的责任。投资中心必然是利润中心，但利润中心并不都

42、是投资中心。利润中心没有投资决策权，而且在考核利润时也不思索所占用的资产。投资中心是最高层次的责任单位，是需求对其投资效果担任的责任中心，适用于资产具有运营决策权和投资决策权的独立运营责任单位。投资中心经理人既要对本钱、收入、利润担任因此，它们属于当然的利润中心等担任。投资中心与利润中心的最大差别就在于：1投资决策权。利润中心经理人不拥有投资决策权，只对投资后构成的资产的运营效率担任，而投资中心经理人那么拥有投资决策权。2评价重点、评价目的。利润中心业绩只限于“可控运营活动范围内所发明的运营利润，不涉及投资决策及其后果，而投资中心业绩评价那么偏重于投资决策与投资效果。从组织方式上看，投资中心通

43、常都是独立的法人。大型企业集团具有投资决策权的事业部、子公司、分公司等，只需被赋予运营决策权、投资决策权，都能够成为投资中心。含义是指既对本钱、收入和利润担任，又对投资效果担任的责任中心。留意投资中心是最高层次的责任中心，它拥有最大的决策权，也承当最大的责任。 投资中心经理人那么拥有投资决策权。投资中心业绩评价那么偏重于投资决策与投资效果。 投资中心通常都是独立的法人。第三节 责任中心的业绩评价从管理控制体系角度看，要对各责任中心业绩进展正确评价。合理划分责任中心只是第一步，还需求经过预算编制明确责任目的、建立健全责任报告、对责任中心业绩进展计量、协调责任中心间内部管理关系等。本节主要讨论责任

44、中心的业绩目的设计、业绩报告及其评价等问题。一、业绩目的设计的原那么企业的最高管理层要设计好各责任中心的业绩评价目的，必需遵守以下原那么：1. 与战略相关2. 平衡互补3. 目的一致4. 系统性5. 可操作性二、责任中心的业绩评价目的一本钱中心的业绩评价目的本钱中心的业绩评价目的是责任本钱。责任本钱是以详细的责任单位为对象，以其承当的责任为范围所归集的本钱，也就是特定责任中心的可控本钱。1. 规范本钱中心的业绩评价目的由于规范本钱中心的产品稳定而明确，投入产出关系明确，因此对其进展业绩评价时往往采用的是既定产质量量与数量条件下的规范本钱。规范本钱中心不需求做出价钱决策、产量决策或产品构造决策，

45、消费中运用的设备及技术也往往由相关的职能管理部门做出决策。所以，规范本钱中心也不对消费才干的利用程度担任，而只对既定产量的投入量承当责任。需求强调的是，假设规范本钱中心的产品没有到达既定的质量，或者没有在规定时间内消费出来，会对其他内部责任单位产生不利影响。所以，规范本钱中心必需按照规定的质量、时间规范和方案产量进展消费。本钱差别是产品效力实践本钱和规范本钱之间的差额，包括有利差别节约差别和不利差别超支差别，可以归结为价钱脱离规范构成的价钱差别和数量脱离规范构成的数量差别两类。以公式表示如下：本钱差别实践本钱规范本钱 实践数量实践价钱规范数量规范价钱 价钱差别+数量差别本钱差别分析：借助要素分

46、析-连环替代法1经济关系式：Na.b 销售收入销售数量销售价钱2原理：Na+b3分析的程序：首先计算差别 然后确定关系1计算总差别NN1N22)计算要素差别数量差别 由于销售量的变化对总量的影响。a(a1a2)b0质量差别 由于质量量的变化对总量的影响bb1b2a1根本原那么：数基质报确定关系Na+b【例4-2】某规范本钱中心采用规范本钱核算产品本钱，本月消费产品4 000件，领用原资料25 000千克，资料实践单价为55元/千克；耗费实践工时8 900小时，支付工资453900元；实践发生变动性制造费用195 800元；实践发生固定性制造费用142 400元，固定性制造费用预算为120 00

47、0元/月。产品规范本钱资料如表4-1所示。表4-1 产品规范本钱资料本钱工程规范单价规范耗用量规范本钱直接资料50元千克6千克/件300元直接人工50元小时2小时件100元变动性制造费用20元小时2小时件40元单位规范变动本钱440元实践本钱25 00055+453 900+195 800+142 4002 167 100元规范本钱4 000440+120 0001 880 000 元本钱差别实践本钱-规范本钱2 167 100-1 880 000287 100 元本钱差别直接资料本钱差别+直接人工本钱差别+变动制造费用本钱差别+固定性费用本钱差别175 000元十53 900元十35 800

48、元十22 400元287 100 元本钱差别分析如下：直接资料本钱差别分析：直接资料价钱差别b直接资料价钱差别实践单价-规范单价实践用量25 00055-50125 000 元直接资料数量差别a直接资料数量差别(实践用量-实践产量下的规范用量规范单价25000-400065050 000 元实践产量下的规范用量实践产量规范用量4000624000(千克) N直接资料本钱差别实践用量实践单价-实践产量下的规范用量规范单价25 00055-4 000650直接资料本钱差别分析：175 000元直接资料本钱差别数量差别+价钱差别Na+b175 000元50 000元+125 000元直接人工本钱差别

49、分析：直接人工工资率差别b直接人工工资率差别实践工资率-规范工资率实践工时8 900453 9008 900-508 900元实践工资率453 9008 90051元直接人工效率差别a直接人工的效率差别实践工时-实践产量下的规范工时规范工资率8 900-4 00025045 000元直接人工本钱差别实践直接人工本钱-规范直接人工本钱453 900-4 00025053900元直接人工本钱差别直接人工效率差别十直接人工工资率差别53900元45 000 元十8 900 元变动性制造费用耗费差别b变动制造费用耗费差别实践分配率-规范分配率实践工时8 900195 8008 900-2017 800

50、元实践分配率=22元变动性制造费用效率差别a变动制造费用效率差别实践工时-实践产量下的规范工时规范分配率8 900-4 00022018 000 元N(变动制造费用本钱差别) 实践工时实践分配率-实践产量下的规范工时规范分配率 195 800-4 00022035 800元变动制造费用本钱差别变动性制造费用效率差别+变动性制造费用耗费差别35 800元18 000 元+17 800 元固定性费用本钱差别实践固定性制造费用-预算固定性制造费用预算142 400 -120 00022 400元 因此：1资料价钱差别是在采购过程中构成的，应由采购部门对其作出阐明，如供应商价钱变动、未按经济订货批量订

51、货、不用要的快速运输方式、紧急订货等。资料数量差别是在耗用过程中构成的，应该由消费部门担任，如操作失误呵斥废品废料添加、操作技术改良等，反映了消费部门的业绩控制规范。2直接人工工资率差别由加班或运用暂时工、出勤率变化、工资率调整等缘由构成，普通来说应该由劳动人事部门担任。直接人工效率差别由任务环境、工人阅历、劳动心情、作业方案等缘由构成，主要是消费部门的责任。3消费部门有责任将变动性制造费用控制在弹性预算限额之内，变动制造费用耗费差别普通应该由消费部门担任。实践工时脱离了规范呵斥变动性制造费用效率差别，其缘由与人工效率差别一样，普通应该由消费部门担任。2费用中心的业绩评价目的由于费用中心没有明

52、确的产品效力，或者产品效力虽然明确，但是投入产出关系不亲密，并且费用中心的任务质量和效力程度也难以量化。所以，确定费用中心的考核目的是一件困难的任务。通常运用费用预算来评价费用中心的本钱控制业绩。由于很难根据一个费用中心的任务质量和效力程度来确定费用预算数，经常采用的处理方法就是调查同行业类似职能的支出程度，或者根据本企业历史费用程度确定预算规范。也可以采用零基预算法，即经过分析支出的必要性及其获得的效果来确定预算规范。二收入中心的业绩评价目的如前所述，收入中心在企业管理实际中并不常见。业绩计量的主要目的就是该中心所发明的收入。假设收入中心的管理者拥有营销或销售支出方面的决策权，那么可以采用收

53、入中心的奉献该中心的收入与本钱之间的差额作为业绩目的。三利润中心的业绩评价目的与内部转移价钱完全独立的利润中心极其稀有，由于大多数利润中心都与其他运营单元有一些共同的本钱或收入，如共享运营设备、共享总部人员的效力等。另外，如前所述，利润中心与企业其他运营单元之间经常会发生商品转让。这种商品的定价必需鼓励利润中心的管理者在符合企业整体利益最大化的目的下与其他运营单元买卖。商品内部转移价钱确实定，往往不是利润中心可控的。因此，在计量一个利润中心的利润时，需求处理两个问题：第一，选择一个利润目的，包括如何分配本钱到该中心；第二，为在利润中心之间转移的产品效力确定一个内部转移价钱。1利润中心的业绩评价

54、目的“利润并不是一个非常详细的概念，在利润前边加上不同的定语，可以得出不同的利润概念。在评价利润中心的业绩目的时，至少可以有四种选择：奉献毛益、可控奉献毛益、部门税前营业利润、部门利润。利润中心各目的的计算步骤如下：1奉献毛益销售净收入变动本钱 2可控奉献毛益奉献毛益可控固定本钱 3部门税前营业利润可控奉献毛益不可控固定本钱 4部门税前利润部门税前营业利润总部分摊的管理费用【例4-3】表4-2列示了某企业总部及下属A、B两个利润中心各项利润目的的计算过程。表4-2 利润中心的利润层次工程企业总部企业按利润中心分解利润中心A利润中心B销售净收入8 000 0006 000 0002 000 00

55、0减：变动本钱5 000 0004 000 0001 000 000奉献毛益3 000 0002 000 0001 000 000减：可控固定本钱500 000400 000100 000可控奉献毛益2 500 0001 600 000900 000减：不可控固定本钱400 000280 0001 20 000利润中心税前营业利润2 1 00 0001 320 000780 000减：分摊的总部管理费用200 000160 00040 000利润中心税前利润1 900 0001 160 000740 000要求：假设对A、B两个利润中心业绩进展评价，请简要分析并指出上述四个目的中选择哪个目的更

56、为适宜。1奉献毛益销售净收入变动本钱 8 000 0005 000 0003 000 0002可控奉献毛益奉献毛益可控固定本钱 3 000 000500 0002 500 0003部门税前营业利润可控奉献毛益不可控固定本钱 2 500 000400 0002 1 00 0004部门税前利润部门税前营业利润总部分摊的管理费用2 1 00 000200 0001 900 000。解析：1首先，以产品的奉献毛益作为业绩评价根据不够全面，至少某些固定本钱是在利润中心经理可以控制的范围内，而且在固定本钱和变动本钱的划分上部门经理有一定的选择权。假设以奉献毛益作为评价根据，能够导致部门经理为了提高本人的业

57、绩人为调整变动本钱和固定本钱的划分规范。2以利润中心可控奉献毛益作为评价根据能够是最好的，它反映了利润中心经理在权限和控制范围内有效运用资源的才干。收入、变动本钱以及部分固定本钱在利润中心经理权限控制范围内，因此也可以对可控利润承当责任。这一衡量规范的问题使可控固定本钱和不可控固定本钱的区分比较困难。3以利润中心税前营业利润作为评价目的，能够更适宜评价该部门对企业利润的奉献，由于有一部分固定本钱不在其可控范围内而不适宜对利润中心经理的业绩评价。假设要决议该部门的取舍，利润中心分部利润目的那么更有意义。4以利润中心税前营业利润作为业绩评价根据，通常是不适宜的，公司总部的管理费用是利润中心经理无法

58、控制的本钱。企业把一切总部管理费用分配给下属部门能够是基于这样一种思索，那就是提示下属部门经理们留意：各部门提供的奉献毛益或分部利润必需抵补总部管理费用，否那么企业作为一个整体就不会盈利。2内部转移价钱分散运营的组织单位之间相互提供产品效力时，需求制定一个内部转移价钱。转移价钱对于提供产品效力的消费部门来说是收入，对于运用这些产品效力的购买部门来说那么是本钱。因此，内部转移价钱会影响到企业内部各部门的获利程度。合理的内部转移价钱可以防止本钱转移带来的部门间责任转嫁，使得每个利润中心都能作为单独的组织单位进展业绩评价。同时，合理的内部转移价钱作为一种价钱信号，可以引导下级部门采取明智的决策，消费

59、部门据此确定提供产品效力的数量，购买部门据此确定所需求的产品效力数量。内部转移价钱通常有以下几种：1市场价钱。在中间产品存在完全竞争市场的情况下，市场价钱减去对外的销售费用是理想的内部转移价钱。以市场价钱为根底的内部转移价钱，最能表达客观性、公平性，从而被相关的责任中心各方所认可、接受。这一方法广泛运用于企业内部的利润中心、投资中心之间。2以市场为根底的协商价钱。假设中间产品存在非完全竞争的外部市场，可以采用协商的方法确定内部转移价钱，即内部购销部门管理层经过协商程序所确定的价钱。普通情况下，协商价钱应以变动本钱为下限，但以市场价钱为上限。市场价钱作为上限的缘由，能够在于：内部结算价钱中不含营

60、销、管理费用等；用于买卖的中间品数量大，其单位本钱相应较低；供应方能够拥有剩余消费才干。协商价钱往往浪费时间和精神，也能够会导致部门之间的矛盾，部门获利才干大小与该部门谈判人员的谈判技巧有很大关系。3变动本钱加固定费用转移价钱。这种方法要求中间产品的转移用单位变动本钱来定价，与此同时，还应向购买部门收取固定费用，作为长期以低价获得中间产品的一种补偿。这样做，消费部门有时机经过每期收取固定费用来补偿其固定本钱并获得利润，购买部门每期支付特定数额的固定费用之后，对于购入的产品只需求支付变动本钱。当销售部门有剩余消费才干，且转移定价的目的是满足产品的内部需求时，通常运用变动本钱法。由于变动本钱相对较