-企业文化建设管理规范化技术与方法课件

1、CEO：王部长，让你草拟的企业文化建设实施方案，已经有很长时间了吧！可以交巻了吧？企管部长：高总，实在对不起。现在是还没有结果。我不知道这个企业文化建设实施方案从哪里动笔。我查遍了中外有关企业文化方面的书藉和文章，22本专著， 361篇论文。但都是从理论上进行的议论、评述和分析。似乎企业文化是从天上掉下来的，没有人系统地讨论过如何自主设计构建企业文化的问题。我也进入过中外180多家知名企业的内部网站，查阅了他们的企业文化建设内容。除了归纳的几条漂亮的格言警句，设计的几个醒目的标志形象外，就只有一些歌舞晚会和体育娱乐活动。这哪是企业文化建设！至少我认为这不能算企业文化建设。这样的企业文化建设对企

2、业的存在和发展能有什么作用？企业不能做只有投入没有产出的无效益事啊！CEO：我说我们世界名牌大学的MBA啊！什么是企业文化，你究竟弄清楚没有？怎么会只有投入，没有产出呢！企管部长：说实在的，我查阅的文献资料已经很多了。我也被搞糊涂了。对企业文化的定义，我统计了一下，我见到的已有50多种，我也搞不清楚究竟什么是企业文化。CEO：我说你呀！小王，不能扎在图书馆，仅仅盯着书本找思路，尤其不能盯着西方的学术文献找思路。对于企业文化建设，如何进行操作，尤其是如何自主设计构建一个能对企业的存在和发展有推动和促进作用的强势企业文化，我听说有一个叫舒化鲁的专家，联系实际做过比较系统的探讨和研究。你不妨去打听打

3、听打听，最好把他请来，为我们公司的中高层管理人员讲一讲强势企业文化的自主建设问题。企管部长：（不十分情愿地）那好吧！老板。（停一会儿。）人事部长：静一静，我们公司企业文化建设培训班现在开始了。我们专门请来了我国企业规范化管理专家，也是企业文化建设专家，舒化鲁教授。下面请大家以掌声欢迎舒教授为我们讲授企业文化建设管理规范化的技术和方法如何自主构建强势企业文化？。何为企业文化？从一个案例说起亚细亚企业文化的表象商场营业员衣着统一，见到顾客先鞠躬，后问好；“三声”服务迎接顾客有招呼声，接待中有介绍声，顾客离去时有送别声； 营业结束时，所有商场员工都要停下手头的一切工作，立正目送顾客出场； 在商场专门

4、设有迎宾小姐、公关小姐；中厅设有舞台和琴台，每隔半小时就有演出； 清晨，商场门口有仪仗队升国旗，奏国歌。企业文化没有实质性的内容让人激动的热闹场面并不能真正增加客户的忠诚度，客户需要的是实惠；迎宾小姐、礼仪小姐、仪仗队，只有逸目的作用，没有逸心的作用；亚细亚广州开业就受到客户冷落，当地业界竞争对手的封杀不是主要原因，南国广州消费者已相对成熟，更务实，明白属于歪把式的富丽堂皇的企业文化形式，最终得由他们埋单。亚细亚企业文化的内涵企业对合作伙伴和客户都是不择手段地欺骗用上海仟村百货总经理的话说，“商厦总经理学会了骗钱，配货总经理学会了骗货。” 两位最高领导人晋野和王遂舟，两人都有几个身份证，在不同

5、的地方用不同的身份证注册公司，用假验资证明、假股份欺骗合作伙伴。海南亚细亚大酒店，有高价格，没有高质量。上给客人的饭菜马马虎虎，服务小姐上菜慢，并屡屡上错桌。王遂舟还认为毛病仍在于“公关不到位，形象不饱满”上。开业不到十个月就草草关门。企业中最有地位的是风水先生企业经营没有请过管理顾问、法律顾问，除了一个谋士提供营销点子外，主要是一个在亚细亚享有无上地位的风水大师。每一个经营点开业，都要请这位大师看风水，择吉日。2019年初，上海“仟村百货”已定下开业日期，请帖已发至政府官员、银行领导、新闻记者及其他当地名流手中。大师说日子不吉利，要往后推，就托词改期。北京“仟村百货”开业前，“大师”说广场上

6、旗杆的位置不对，要移。王遂舟马上下令把水泥旗墩扒掉，按大师指点方位挪位。裙带关系，任人唯亲海南亚细亚大酒店由王遂舟的哥哥主管；北京仟村百货由王遂舟的表亲主管；一个高中文化程度、23岁的毛头女孩，原来只是亚细亚艺术团的报幕员，与王遂舟好上了，就当上了开封亚细亚总经理；濮阳亚细亚的掌门人也是如此；有人夸张地说，“与王遂舟做邻居就可以发大财。”企业文化中没有真实的企业业绩概念广州仟村百货开业后，因广州藉的员工不适应河南式的强权管理辞职。亚细亚集团从河南紧急抽调1000人补充空缺，长期包住三家宾馆。但广州仟村百货却与郑州亚细亚集团没有产权联系。在省内开业的两家亚细亚分店，濮阳亚细亚和漯河亚细亚，从开业

7、到关门，从没有人做过盈亏平衡点分析。十多万人口的城市如何能承载上万平方米的豪华商厦，从没有人考虑过。全国各地的连锁商厦开业，从没有人做过企业业绩发展的方案分析论证。企业文化只有表象层，没有实体层亚细亚营运9年，没有形成任何有效管理规范。郑州亚细亚五彩购物广场内装六部电梯，合同价格60万元一部，最后花去了540万元，其中180万元不知利落谁手。郑州亚细亚商场一位副总经理与电信部的一位业务人员一起购进600万元的电讯器材，没有进入商场，私自放到一家个体小零售店，三年后取货，只拿回60万元的货物。1993年，有人跟王遂舟口头打了一个招呼，既没有借款合同，也没有借条，向亚细亚借了800万元钱，最后仅追

8、回300万，500万不了了之。亚细亚企业文化是什么企业文化？愚昧迷信的企业文化；裙带关系的企业文化；欺骗愚弄的企业文化。如何辨别一定企业的企业文化的性质？看一看，经常出入企业老板办公室，与老板喝酒的是一些什么人？企业文化的内涵企业共同的行事习惯企业文化的三个内涵企业共同的价值观念企业共同的思维方式企业共同的价值观念什么是应该的，必须选择的，什么是不应该的，必须扬弃的？-选择与否的问题；什么是重要的，有重大价值的，什么是不重要，没有重大价值的？-优先顺序问题；什么是可敬的，值得尊重的，什么是可鄙的，不值得尊重的？-情感导向问题。其内涵决定于其所持人的知识和经历。企业共同的思维方式思维方式是方法论

9、问题，是说明对于特定的问题，选择一个什么样角度去看，用什么方式去看。白光透过棱镜会变成七色彩光，蜡烛加热后放在碗里就成了一个碗。思维方式直接表现为一种不自主的联想。同样是落日，却有“夕阳无限好，只是近黄昏”与“夕阳真如铁，而今迈步从头越” 不同的感慨。同样一件事物，在不同的企业却会让企业组织成员形成完全不同的判断。它直接决定于问题思考者的价值观念企业共同的行事习惯行事习惯也就是人具体活动方式。行如松，坐如钟，臥如弓；吃不落屑，喝不出声，玩不丧志；笑不露齿，说无邪音，唱无邪调。这是儒家文化的行为规范。日清日高（OEC）是海尔的行事习惯。平等地与老板明辩责任是四达公司的行事习惯。企业共同的价值观念

10、企业共同的思维方式=企业文化在哪儿？大堂神龛门前旗杆车间颜色老板声调主管手势设备配置供不供神，供什么神？为什么而立旗杆，立什么旗杆，立在什么地方，立多高？是单指相指，还是合十相贺，或者立大母指相颂？是红的，绿的，还是黄的？是常抑扬顿挫，还高声喊叫，是轻言细语，还是快声快语？是机器服务于人，还是人服务于机器？企业文化无处不在成也企业文化败也企业文化企业成功有企业文化的贡献海尔靠OEC吃休克魚壮大；邯钢靠模拟市场保持辉煌；二机靠标准化管理走向世界；企业失败是企业文化作祟巨人因专断而败走；爱多因欺骗而倒闭；太阳神因崇形陷困；王麻子因守旧消失； 企业文化，不是说漂亮话由这些文字定义的不一定是其对应的企

11、业文化企业宗旨企业方针企业目标企业理念企业战略企业精神企业口号企业精髓漂亮口号喊出来的不一定是与之对应的企业文化“质量第一、用户至上”；“面向市场，以市场为导向”；“做世界知名品牌，创国际一流企业”；“以用户为上帝，为顾客提供最佳服务”；“关心人、理解人、尊重人”；“挑战现实，追求卓越，创一流企业”；创新、进步、完美 、超越；销售部经理：孙经理，你说说，现在又要搞什么企业文化建设，以前不是没折腾过，投入资金不说，光牵涉的人力也不少。我们整天忙得晕头转向，哪有时间搞什么企业文化建设，又是培训，又是讨论，也不知道我们的正事还做不做?生产部经理：也是啊！你说一个企业什么最重要，当然是生产和销售啊！耽

12、误了我们的时间，生产销售搞不上去，哪里来的钱搞什么企业文化建设。（耳语）不过，你我要明白，新老板来了总要有“创新”吗！销售部经理：他们要折腾也罢，别把我们的时间搭进去。反正现在企业效益也不错，养几个闲人关在屋里搞一年、两年折腾折腾也没关系，但别把我们拉进去，耽误了我们的时间。生产部经理：对！对对！我们去找老板说说这个理儿。哦，还有财务部的柴部长，也叫上。他和我们的想法完全一样，我几次听见他在骂娘。（过了一会儿之后）CEO：嘿！我的三位大将都到了。我知道你们来想说什么，也不用说了，还是请舒教授给我们讲一讲吧！为什么要构建企业文化？企业文化是企业是实施管理的最有效工具企业的三等级说三流企业做产品；

13、二流企业做品牌；一流企业做标准、做文化。三个等级、三个阶段与三个工具管理三个阶段说经验；科学；文化。管理的三个工具权力；组织；文化。三种管理工具 组织长枪，首要的管理工具。飞标，代表管理工具的发展方向 。绳索，当代社会最重要的管理工具。 文化权力 企业文化是企业组织的基因企业文化就是企业核心竞争力不能出让、不能模仿、企业核心张维迎教授对核心竞争力的界定，五个特点：偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉。 企业文化可直接起到整合企业内外部资源的作用。企业文化构建的思路和工作企业文化神秘吗？ 认为企业文化是一个很好的东西，但其性质过于神秘，是可遇不可求，不好自主地把握并建设。 没有准确地把握企业文

14、化的科学内涵和内部结构，无法使企业文化的强大管理作用，直接与由卖狗皮膏药的广告公司所设计的“企业文化”联系起来。 原因选择和设计企业文化基本模式；设计构建企业文化的构成要素；融合企业文化与企业另外四个构成部分的关系；对企业文化分三个模块进行分析设计构建。如何自主地构建企业文化？五厂厂长：哈！高总，我真想不通，怎么，你现在也想搞企业文化建设！你来了半年了吧！难道不知道您的前任早搞过了。钱投了不少，花样也搞了很多，现在到处都还挂有一些好听的口号和好看的标志。有什么用？给我们的生产和销售带来成效了吗？我感觉到一点用也没有！现在再搞，还能搞出一个什么新的名堂来？CEO：哎呀！我说老吴啊，我们不能总以老

15、眼光、老思路来看问题。企业文化建设，有两种：一种是强势企业文化建设，这种企业文化建设能直接推动和促进企业的发展；另一种是建设做形式、装门面的企业文化，那仅仅是做给别人看的。我们公司以前搞的企业文化建设就是属于第二种。而这次要搞的强势企业文化建设，与上次可不同啰！五厂厂长：哼!强势企业文化，没听说过。什么强势企业文化？该不会是钱花得更多，把我们折腾得更厉害的那一种吧？CEO：你也别发牢骚。强势企业文化建设，也就是企业核心竞争力建设，是企业实现持续稳定发展的必由之路。看，我们聘请的文化建设专家过来了，你自己去请教请教！何为强势企业文化？自主设计构建企业文化的意义如果想要列车每小时再快10公里，那只

16、要加大马力就可以了；但要是想让车速提高十倍的话，那就得更换铁轨了。资产重组可以一时提高生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高水平生产力的发展。杰克韦尔奇说：何种企业文化才是强势企业文化?强势企业文化必须具备的七个基本要求表现上的艺术性形式上的简洁性理论上的严密性发展上的自动性体系上的完整性特征上的实用性性质上的先进性性质上的先进性企业文化先进性能代表其所在社会的发展方向和趋势。 性质上的先进性的10个具体要求必须充分体现人性化原则，尊重和维护每一个人的价值、尊严、地位和个性；必须崇尚科学，信科学，用科学，并通过科学技术的进步来寻求企业发展和辉煌的途径；不允许存在伪科学的腐朽东西，对伪科学的

17、腐朽行为，必须彻底进行清理、清除；不允许有与腐朽的社会关系形式联系在一起的东西存在；必须坚守公平竞争，诚实守信的行为准则，通过贡献谋求自己的价值和利益满足；必须倡导社会公德、社会责任，合法经营；必须尊重客户，为客户提供价值满足；必须尊重下属、尊重员工；倡导创新，通过创新创造和维护企业效益；倡导效益，把效益作为评价企业组织所有活动的标准。 特征上的实用性企业文化建设必须与企业自身的实际相适应。 企业文化的实用性直接服务于企业的战略实施，通过它来构成企业的核心竞争力。含义目的特征上的实用性的4个具体要求其性质选择必须与企业发展的阶段及战略实施要求相吻合，不能寻求纯粹的艺术形式；其内涵和性质的界定，

18、必须充分考虑到组织人员的素质及他们的接受能力，并且必须与企业所处社会的文化性质相适应；企业文化建设，必须体现企业的经营宗旨和经营方针；其内涵和性质要求，必须与企业的行业特征相适应。体系上的完整性逻辑严密内容完整体系上的完整性四个层次九个要素九大关系含义内容体系上的完整性的4个具体要求对企业文化的九个构成要素，必须分别做出分析和界定；对企业文化的每一个构成要素，都必须完整地进行设计、构建；对价值观念所必须界定的九个方面的关系，必须在性质上都做出明确的界定；对于企业文化中的三个具有相对独立性的构成模块，也必须分别界定。 发展上的自动性能够随着社会的进步、科学的发展、企业本身的发展而不断自我发展。

19、发展上的自动性出现矛盾和背离损害，可自主实现协调和修复。含义意义发展上的自动性的3个具体要求企业文化的价值观念，必须有与时俱进的发展变革思想；必须设计、构建企业文化的自我发展机制，随时随地地审核检查，对不合实际的要定期审查、清理；对于企业文化各个构成要素彼此之间发生的不协调和冲突，必须有协调程序上的安排。理论上的严密性在客观准确地认识和把握企业文化发生、发展、形成的轨迹和规律及其自身的逻辑和本质的基础上，选择、构建、改造。 理论上的严密性是企业文化本来的规律和逻辑的客观要求。是获得广泛认同、使之具有充分说服力的基础；决定着其管理作用力度的大小和企业文化建设的成功和失败。 含义原因企业文化构成的

20、四个层次、九个要素，必须有清晰的逻辑联系脉络和完整而系统的逻辑结构；企业价值观念，作为一个完整的体系，其所界定的九个构成要素相互之间，必须具有严密的逻辑联系；理论上的严密性的5个具体要求必须有相对完善的企业文化构成的理论层，并通过理论层的两个构成要素，对所选择的企业价值观念进行系统地分析论证；实体层和表象层的构成要素，都必须在理论论证的基础上展开和具体化，不能随意对企业文化核心层的价值观念进行阐释和敷演；对企业文化的培训必须有理论体系严密的教材，不能仅仅弄几个警句，让培训师随意发挥。形式上的简洁性企业文化存在的形式必须简洁，以便于交流，便于传颂，便于记忆。 形式上的简洁性会在传播上带来障碍；不

21、符合企业所寻求的效益原则。 含义否则形式上的简洁性的5个具体要求企业价值观念都必须归纳成警句和信条；企业文化理论层是对企业价值观念的论证，必须清除一切与之无关的理论；规章制度必须简明扼要，使企业各级各类员工能一目了然 ；不允许在任何构成要素上涂抹有神秘色彩的东西；在企业文化的任何一个构成要素中，都不允许有牵强附会、广征博引的痕迹。 表现上的艺术性具有充分的感染力，使企业文化更具有生命力；是企业文化的内涵和性质要求能否得到不断发扬光大、广泛传播的一个前提条件； 使人们对企业文化中所包含的价值观念和理论喜闻乐见，愿意接触它，并把它作为自己行为的准则。 其表达符合审美要求，能给人带来美感。表现上的艺

22、术性定义意义表现上的艺术性的5个具体要求企业价值观念不能仅仅停留在格言警句上，必须有与之对应的典型形象；企业文化所界定的各种行为准则，必须尽可能以艺术的形式传达给员工；企业的形象标志，必须传达企业价值观念内涵；企业报刊和内部网站不能仅有制度规章和业务流程的内容，而应该有与这些内容相联系的形象艺术和语言艺术；企业文化的语言艺术要有鼓动性，能给员工造成一种心灵的振撼，给员工带来潜移默化地影响。CEO：王部长，我听舒教授说，强势企业文化也有好多种。你们要认真听课学习，认真钻研。企业文化的模式选择设计也就是绘制企业文化建设的蓝图，选错了，企业发展要受累，我们每个员工都要受累。企管部长：我知道这一环节工

23、作的重要性。我认真地读过舒教授的专著羽化强势企业文化，企业文化的种类很多，并且各有各的分析方法。有两个四分类分析的，一个三分类分析。舒教授的分类最细，总共有11种CEO：我没有时间听你回报这些，我关心的不是有几种企业文化，而是我们企业要自主选择设计的企业文化是什么？企管部长：对不起，你说的意思我明白。但是，我们要自主选择企业文化，首先必须弄清楚有哪些企业文化可供我们选择呀！CEO：对！对！对！你说得有道理！好像是你告诉我的吧，舒教授还要给我们介绍多种多样的强势企业文化。我们都认真地听，弄明白了再讨论企业文化的模式选择设计问题。如何选择确定企业文化的目标模式？有多少种企业文化？宙斯式管理文化（霸

24、权管理文化）阿波罗（秩序与法规之神）式管理文化（角色管理文化）雅典娜（战神）式管理文化（任务管理文化）狄奥尼索斯（酒神和歌神）式管理文化（个性管理文化）查尔斯.汉迪根据人的个性特征进行分析的四分法强悍型企业文化； 工作娱乐型企业文化； 赌注型企业文化； 按部就班型企业文化。 阿伦肯尼迪和特伦斯迪尔根据内部行事习惯进行分析的的四分法强力型企业文化策略合理型企业文化灵活适应型企业文化约翰科特和詹姆斯赫斯克特根据与外部环境的关系的态度进行分析的三分法无为出世型企业文化人本人性化企业文化物本交易型企业文化权本等级型企业文化牛仔游侠式诚信友爱式民主平等式平等竞争式竞骗交易式等价交换式海盗霸权式慈父关爱式

25、能人强权式角色法权式对人的价值、尊严、地位和个性的认同程度进行分析的四类分析法低高四个不具强势性质的企业文化模式？无为出世型企业文化的5个特征 否定人生的价值 否定人的主观能动作用和意义 否定人生的目标 其行为特征是无所谓 其心理特征是不争 优点分析企业内部人与人之间没有矛盾，相互之间也可以做到关爱，每个人似乎都是在为不可抗拒的上帝出差、效劳。 缺点分析效率太低 无为出世型企业文化的优缺点分析人本企业文化与物本、权本企业文化的差别 只认定人的物欲价值和生理感官满足的价值，即仅仅看重人的生命价值。物本文化在物欲、感官满足的价值之外加进了部分“能”（社会价值）和“善”（文化价值），不承认他人的尊严

26、和个性。人的三种欲望（价值）都能得到肯定，并认定任何人都有权力寻求所有价值欲望的满足，人是一个伟大的存在 。权本文化人本文化仅仅认定人的物质利益的价值，只有能给人带来“有”的欲望满足的金钱财物，才能驱动人们的意志行为，影响人们意志行为的选择。 不认什么道，能到手的就是财 君子爱财，取之有道 竞骗交易式等价交换式物本交易型共同特点权本等级型企业文化的4个共同特征 下对上的绝对服从 上对下的绝对权威 上下之间等级森严 下属只作驯服工具 海盗霸权式企业文化的3个特点 它没有让人广泛认同和尊崇的权力来源；它的权力运用也没有让人能认同的规则； 人际关系特别紧张。 权本等级型其它三种模式能成为强势企业文化

27、的3个前提在权力的形成上有秩序；在权力的运用上有秩序； 人际关系不再紧张。 牛仔游侠式企业文化不能成为强势文化的4个原因按照自己的兴趣偏好行事； 只是强调个人的价值、尊严、地位和个性要全面给予尊重；崇尚个人英雄主义，喜欢单打独斗； 不愿接受企业组织在行为活动中的配合和协调的约束。 车队队长：如果让我说的话，我就要选无为出世型企业文化。大家都无所求，也无所争，彼此和和气气，友好地相处，不像现在每一个人都鼓着一对青蛙眼，你盯着我，我盯着你，你怕我钱拿多了，我怕你活干少了。这让人活得多累。建设一种无为出世型企业文化，钱拿多拿少，活干多干少，都没人计较，这该多好哇！人事部长：老张，你这个思路有问题啊！

28、如果都不争了，好倒是好，那谁干活呢？谁也不图利，谁也不图名，谁也就不干事了。企业的事谁做?企业怎么去发展呢？车队队长：那肯定是有问题啊！我是大老粗，不像你任部长是有学问的人，中国名牌大学的MBA。我就讨厌为鸡毛蒜皮的事争论不休，更讨厌那些不干正经事，只想在背后算计别人的人。人事部长：你说话别带刺儿。其实你的意见也很有道理，我们谁不想有一个友好和谐的人际环境!现在学习设计构建强势企业文化的技术和方法，在我们企业构建强势企业文化，不也就是要改善现在这种人际关系状况，让人们把心思都用到工作上来吗！我们还是听听舒教授来讲一讲，哪些能成为强势企业文化模式，哪些模式能有助于改善我们这样的人际关系吧！企业文

29、化建设可选择的基本模式 诚信友爱式民主平等式平等竞争式等价交换式慈父关爱式能人强权式角色法权式可以成为强势企业文化的7种模式等价交换式企业文化的特点、功能和选择限制 等价交换式企业文化的10个特点 钱财是双方相互联系的唯一纽带，诚实守信只是维持久远而稳定的利益联系；企业内外部都只是强调等价交换的原则，并且严格遵循；双方都希望维持一个长久的等价交换关系，彼此诚实守信，仅仅谋求应得利益；交易关系强调笔笔清，相互之间互不欠账。双方的交换关系，若出现第三方使任何一方可以获得更多利益，那么双方的协议就会马上终止；在金钱面前，人人平等，人的尊严仅仅体现在金钱上，一切都以金钱物质利益为核心；使人们进行意志行

30、为选择的，是金钱物质利益的最大化；在内部劳资关系上，实行严格的计件工资和计时工资；对于员工和活动于其中的社会，企业不承担应付报酬之外的任何责任；企业老板享有完整的企业资产所有权和大小决策权。案例： 持续稳定发展的乡镇企业。激励作用直接、即时有效； 人际关系简单，组织内耗低，效益高； 调控管理容易，可简单地通过金钱报酬的增减得到贯彻。 等价交换式企业文化的3个功能作用 等价交换式企业文化能成为强势企业文化的5个前提企业经营范围小，企业存在和发展不依赖于外部合作和其它社会组织或公众的认同和支持；组织结构必须简单，不能有过多的中间环节；企业经营的产品或服务相对简单，不需要投入复杂的脑力和智慧；企业内

31、外部关系简单，不存在复杂多变的人际关系；企业员工素质较低，寻求的主要是金钱收入。慈父关爱式企业文化的特点、功能和选择限制 慈父关爱式企业文化的11个特点企业老板掌控着企业组织活动中的所有权力，不会给予下属稳定长期的授权；企业老板对待下属员工都很仁慈，关怀下属员工；被企业老板授权的管理人员，相对于下属员工，也是慈父；下属员工都很尊重爱戴老板，顺从老板的旨意行事 ；下属员工全面拥有工作、生活上的安全；下属员工都满足于被老板全面安排好的工作生活，不再有其它企求；企业组织就像一个大家庭，充满了温暖和温情；等级程序严明，任何违抗老板的思想和行为都是不能容忍的；下属员工不能谋求老板自主给予之外的权力；关怀

32、下属，体贴员工，是所有管理人员必须遵守的道德准则；尊上爱下，安分守己，是企业内每人都必须遵守的道德准则。案例： 老沃森的IBM。慈父关爱式企业文化的4个功能作用企业组织权力集中，决策集中，运行效率高，对外部环境变化反应速度快；企业组织成员都在一个慈父般的老板呵护和控制之下，并且对他高度认同和信赖，企业有很高的凝聚力；企业员工与企业组织结成了紧密的依存关系，并形成了得失与共、荣辱与共的意识；企业员工归属感强，人员稳定，一般不会发生人员流动带来的企业发展危机。慈父关爱式企业文化能成为强势企业文化的4个前提企业发展稳定，能为企业组织的成员提供工作和生活全方位的安全保障； 企业规模不大，人员相互之间能

33、比较充分地相互交流；企业老板有高度的社会责任感，能以保障企业员工的工作和生活安定为己任；企业组织成员来源比较集中，员工家人也能得到老板仁慈之心的照耀。能人强权式企业文化的特点、功能和选择限制 能人强权式企业文化的14个特点企业老板能力超人，鹤立鸡群，并且被员工高度认同；老板能成为员工的依靠，并能为员工带来其所寻求的利益的满足；各个上司主管都身怀绝技，其能力一定超越其下属。 老板和上司主管对待下属员工都很严厉；下属员工对他们老板言听计从，从不违抗，也不敢违抗；下属员工也都希望成为能人，工作认真而机械，态度积极，但精神紧张；企业员工个个都形成了雷厉风行的工作作风，工作效率高；实施管理的方式可能简单

34、粗暴，完全由强人老板的个人修养决定；企业内部人际关系简单，除了服从还是服从；等级程序严明，但被老板认同的有高超才能的人，偶有忤逆违抗的行为，也会得到容忍；企业组织纪律严明，并且这个纪律直接是老板的指令； 下属员工没有充分的安全感，他们也得不到老板的同情和关怀；老板的指令都很具体明确，也不需要发挥和创新，因而缺乏能动性； 通行的道德准则就是：愚昧的蠢死、无能的饿死，该死的就死，不应该怜惜。案例： 张恩荣的墨龙集团。能人强权式企业文化的4个功能作用企业组织决策速度快，对外部环境变化反应更为及时，有助于抓住瞬息万变的市场机会；企业组织直接通过不容置疑的指令推动，反应快，行动有力，企业组织运行效率高；

35、企业内部没有懒人和闲人生存的空间，能激励员工积极努力地按照指令工作；企业老板有无可置疑的权威，企业组织容易统一步调，协调行动，尤其是便于集中资源和力量进行突击性的工作 。企业老板必须有不容置疑的超人能力，企业员工从内心认同其权威，并且其权威没有人能动摇；中层管理人员队伍必须强大有力，能力强，悟性高，反应快；需要下属员工完成的工作必须相对简单； 企业规模不能太大，企业行业产品单一。 能人强权式企业文化能成为强势企业文化的4个前提角色法权式企业文化的特点、功能和选择限制 角色法权式企业文化的18个特点处于企业高层的是一批具有自己独特的能力的人；企业组织中，没有人能超越企业管理制度的“权威”；企业组

36、织运行活动都有严格而完整的规章制度限定，任何人都得遵照执行；企业决策在高层通过广泛沟通，达成一致意见的基础上制定，往往更多的是投票表决，通过少数服从多数的原则来协调；处于企业组织高层的人员垄断了企业组织的所有权力，企业组织的等级丝毫也没有打破；企业组织成员都高度重视所制定的规章制度，并且都严格按照制度规章行事；企业决策稳重，决策速度慢；企业组织运行要维持一个庞大的管理人员队伍，管理成本高；企业组织运行井井有条，任何事都是有条不紊地进行；企业组织岗位角色的工作职责明确而严格。岗位角色缺乏能动性和创新精神；人际关系松散，彼此之间都不关心对方；每一个岗位都有明确的任职条件要求，并有严格的资历限制；岗

37、位角色之间有严格的等级划分，上下之间不允许越位；企业组织纪律严明，纪律为事先拟定并公开颁布的规章制度；下属员工有比较大的安全感，一般不会轻易解聘人；对外合作需求度低，没有人积极寻求对外合作；最高的道德修养是：秩序规范，上智下愚，中庸稳重，不偏不倚。案例： 通用电器及其百年辉煌。角色法权式企业文化的6个功能作用决策稳重，决策风险低；企业组织运行稳定，适应于经营周期长，生命周期也长，并且需求规模大的产品，在稳步占领市场的同时，实现企业发展；企业领导人有更多的时间和精力进行长期规划的思考和制定；企业组织运行的步调依靠完善、全面的制度程序协调，精确度高，有利于协调配合严密的大件产品的生产经营，和大型工

38、程项目的组织；可以通过广泛的协作和集思广益，集众人力量成就大事； 只要所进入的行业产品市场不发生萎缩，就可保证企业的稳定和发展。 企业产权相对分散，不存在企业所有权形成的特权所带来的干扰；不存在任何形式的特权人物；组织的每一个运行环节，都必须有完善、健全的管理规范和制度；规章制度必须经过专家的分析、设计和论证，使之具有充分的科学性和合理性； 企业规模必须足够大，有充分大的规模经济来支撑庞大的管理费用投入；企业所进入的行业市场稳定，产品生命周期长；行业进入门槛高，无“无赖分子”搅乱市场程序。角色法权式企业文化能成为强势企业文化的7个前提企管部长（轻轻地说）：老任哪，刚才舒教授讲的七种企业文化基本

39、模式中的角色强权式企业文化，我们企业现在的文化不就是吗？人际关系松散，彼此都不关心对方；高层一部分人垄断了企业组织的所有权力，企业组织的等级丝毫也没有打破；组织成员都高度重视各种各样的规章制度，并都习惯于按照制度行事；岗位角色之间有严格的等级划分，上下之间不允许有任何形式的越位；对外合作需求度低，态度冷淡。既然这样，我们还构建什么强势企业文化呢？人事部长：小王啊！你真有点书生气呀！如果我们的企业文化完全不具有强势企业文化的特征，能取得我们现在这样的经济效益吗？但你也要看到呀，我们这种企业文化开始变得越来越不适应企业发展的实际啦！尤其是人们的追求已经升级了，看中工资奖金，但不惟工资奖金。这两年，

40、人员流动率成倍地增长，流走的都是企业各个方面的骨干。这说明我们的企业文化明显有问题呀。最重要的一点，我们的企业文化是不是强势企业文化，并不在于我们的企业文化是不是这七种强势企业文化中的一种，而在于这种企业文化是不是符合我们企业现有的实际。到底如何选择我们的强势企业文化模式，我们还是仔细听着。诚信友爱式企业文化的特点、功能和选择限制 誠信友爱型企业文化的管理方式作用机理 诚信友爱式企业文化的17个特点强调个人利益和个人发展对整体利益和整体发展的依赖；企业员工之间不分等级，一律平等，其价值、尊严、地位完全取决于他为企业组织所做贡献的大小； 承认个人的价值和贡献，但又不过分地张扬；不允许有自高自大，

41、自以为是，藐视他人的行为；人际关系融合，相互能平等沟通实现理解。组织成员拥有高度的安全感；组织成员有具体明确的共同愿景；团队精神和合作精神直接成为组织成员意志行为选择的首要依据；企业组织内部没有成堆的规章制度；企业组织的运行，依靠团队成员的认同和否定来确定行为准则； 企业组织中没有绝对的权威存在，决策慎重但迟缓，难以抓住市场机会；组织成员对企业组织认同程度高，成员相互之间认同程度也高；企业组织岗位角色的工作职责有自己必须专司的内容，但责任划分弹性大，并不严格；企业内部尊重每一个成员的价值、尊严、地位和个性，客户价值被高度尊重；伙伴关系，以结成战略联盟来为客户提供价值满足；在与外部合作伙伴关系的

42、处理上，谋求的是一种互利共赢基础上的广泛合作，并通过广泛合作实现共同发展；企业组织成员意志行为的道德原则是：诚实守信、尊重关爱、友好互助、团队合作。案例： 早期的惠普公司。诚信友爱式企业文化的5个功能作用企业组织的成员，彼此配合，相互支持，真正像组织细胞一样；组织团结，步调统一，合作充分，能高效地完成一些需要紧密配合的工作；人际关系高度融洽，组织成员拥有充分的安全感，心情愉快，人员高度稳定；为每个成员个人提供了聪明才智和创造性充分发挥的外部环境； 决策的贯彻执行完整、全面、有力。企业规模不能过大，成员之间能充分沟通； 成员个人都有比较高的个人修养，不仅看重个人的经济福利收益，而且看重生活的质量

43、； 其工作主要是脑力付出的创造性劳动，每一个人的工作都具有相当高的价值，并且相互补充，谁也不能取代谁; 企业产权形式以共同投资的合作制为佳。 诚信友爱式企业文化能成为强势企业文化的4个前提民主平等式企业文化的特点、功能和选择限制 民主平等型企业文化的管理方式作用机理 强调企业组织成员每一个人都值得尊重，承认企业组织整体是为成员个人服务的；企业员工之间不分等级，一律平等；企业组织内部有完善而健全的规章制度，并且所有规章制度都是绝大多数人认同的；矛盾和冲突都是借助于事先达成的约定规章制度来调和，解决的途径公开、透明；推动成员个人进行意志行为选择的是规范而完整的奖励惩罚约定；民主平等式企业文化的10

44、个特点企业决策速度比较快，对外部环境变化反应的速度也比较快；为保证共同的决策和制度约定的贯彻落实，避免个人利益侵害整体利益，需要较多的专门承担监督职责的管理岗位；每一个岗位角色都有自己专司的具体、明确的工作职责，同时还要承担有限的连带责任；企业组织相对稳定，重视对外合作，互利互惠、诚实守信；协调组织成员意志行为的道德原则是：关系平等互利、行为自由自主、整体利益优先、维护个人利益。案例： 90年代的四达公司及其虚拟法人制度。适用大规模的企业组织；组织成员之间的关系协调，个人利益得到了保障，可充分发挥企业员工的积极性和创造性；通过少数服从多数的原则来统一众多成员的意志、步调和行动；企业组织成员个人

45、利益都可以通过组织整体利益的实现来实现；人际关系比较融合；能保证比较快地做出决策，抓住市场机会。民主平等式企业文化的6个功能作用要有比较现代化的沟通交流技术提供支持；成员个人的需求已全面发展，不仅仅只是为了金钱物质利，而是为了实现自己的事业和自我价值的满足；企业组织必须保证由内部差别引起的矛盾可以通过沟通交流来缓解；企业产权占有分散，没有人以企业资产产权来压制他人意志意见的表达；企业组织的管理规范和制度，必须严密而科学。民主平等式企业文化能成为强势企业文化的5个前提平等竞争式企业文化的特点、功能和选择限制 平等竞争型企业文化的管理方式作用机理 个人英雄主义的价值取向； 公平竞争的机会均等原则；

46、 竞技规则公平，败者心悦诚服； 平等竞争式企业文化的18个特点三个显著特点成员个人所要求的机会均等游戏规则，是完善、健全而科学的企业管理制度规范，它是企业组织实现存在和发展的基础； 企业的管理制度相对于成员个人具有优先性；企业组织主要是通过一套健全、完善、公平、公正而科学的企业管理制度来吸引人；游戏规则的制定，是企业高层管理集团组织专家设计、论证，完善、健全起来的；企业组织成员个人之间关系是平等的；人际关系的融洽程度不高；游戏规则高度透明，人际关系简单；游戏规则构成了企业组织的强健有力的激励机制，员工热情高，积极性强 ；在这里有失败者，但不会有失败者的抱怨；企业决策的制定速度比较快，对外部环境

47、变化反应灵敏，可抓住市场机会；必须拥有一支强大的管理人员队伍来维护游戏规则；这里的每一个人都可以找到自己出人头地的项目来实现自己的价值、尊严、地位和个性；这里的合作和协调，是靠科学的游戏规则把竞技者诱导约束到合作协调的意志行为上来；没有人能搭便车获得自己努力和贡献之外的个人利益；这种企业文化的最高道德原则是：个人奋斗、公平竞争、努力成功、失败耻辱。案例： 海尔及其OEC管理模式。可充分地保证企业组织步调的协调和行动的统一，使大规模的企业组织，可以有效地避免发生大企业病导致的低效率和低效益； 组织运行节奏快，效率高；成员个人是通过竞技自动淘汰，能保障企业组织的旺盛而长久的生命力；人际关系简单，个

48、人自主程度高；决策集中进行，制定速度快，对市场反应灵敏。平等竞争式企业文化的5个功能作用经营管理中枢强大，能对游戏规则提供有力的监护和改进； 领导人有较高的规划能力，保证企业发展的方向正确无误；领导人能自主地克服自以为是的心态，并不断完善游戏规则和企业的发展规划；企业规模足够大，且能保持稳定发展； 游戏规则必须高度完善、健全，提供公平、公正、均等的竞技场；企业领导人能保证游戏规则的权威。平等竞争式企业文化能成为强势企业文化的6个前提如何选择企业文化的基本模式 选履适足：适合自己企业实际的企业文化，才能成为强势企业文化。 企业文化目标模式选择的原则美国林顿公司是全美管理最好的100家企业之一。它

49、的每一位员工都是股东，并且都只拥有一份股份，而且只有在工厂内上班的人，才能拥有股份。每一个人，上自总经理，下至新进工厂的工人，每个小时的薪资完全相同。业务状况走下坡时，全体人员一律减薪，减薪幅度也完全相同。薪资被称作“预付利润” 。每个季度，都要进行利润分配。利润按照该段时间内每位工人投入的工作时数来分配。企业营运良好的年度，每一位工人平均可得五万美元以上的分配利润，要高出全美平均收入水平近一倍。平均主义也有效率山东有一家畜牧企业，曾是我国农业部树立的一面旗帜，其内部管理和效益都是畜牧业系统的姣姣者。但它却是严格意义上的高压专制管理。总经理在公司不仅拥有绝对的权威，他的话简直就是“圣旨”，没有

50、人敢打折扣。他的副手和中层干部向他汇报工作，几乎没有人敢坐下来。他抬头望他们谁一眼，谁就会打哆嗦。公司的环境也特别。它坐落在一个海湾的一片荒滩上，5公里方圆没有村庄人户，公司就成了一个相对独立的小王国，总经理就是国王。 高压专制管理也会创造出高效益企业实际分析界定的内容企业内部实际要分析界定的8个内容 企业规模行业性质企业产品特征员工特征企业目标特征企业的经营状况企业产权结构 企业经营领导人的情况 企业内部实际分析界定的3个具体要求 逐项分析界定企业内部实际分析表所列的每一内容，不能漏项；分析界定必须严格地依据客观准确的实际进行，包括查阅企业历年的统计报表，但又不能仅仅依据报表，更不能想当然，

51、凭臆断界定； 企业实际的分析界定工作，不必由企业领导人亲自动手，但企业领导人必须最后进行审定。 行业市场实际；社会经济发展实际；社会文化观念实际；企业员工来源实际。 企业外部实际要分析界定的4个内容企业外部实际分析界定的3个具体要求必须针对不同的内容选择不同的途径收集资料后进行分析判断，要绝对避免由一个人完全凭臆断界定；要分析界定的内容，如果无法收集到相关资料，可以空缺，以避免对于无法分析界定的内容强行臆断；所作的任何一项内容的分析界定，都必须有分析界定的资料依据。 强势企业文化建设如何选择其基本模式？对应于企业内部实际进行分析；对应于企业外部实际进行分析。 从内外两个方面的实际进行分析强势企

52、业文化基本模式选择的3个具体要求 必须针对不同的内容选择不同的途径收集资料后进行分析判断，避免由一个人凭臆断进行界定的情况发生；要分析界定的内容，如果无法收集到相关资料，可以空缺；所作的任何一项内容的分析界定，都必须有分析界定的客观资料作依据。如何设计自己的强势企业文化模式？强势企业文化模式设计的三项工作 对企业组织进行企业文化建设的目的和所要解决的问题，进行梳理；对照所选择确定的企业文化模式的功能作用进行分析比较，明确完善企业强势企业文化设计要解决的问题；在同类的企业文化中，选择有助于能达成补充综合目的的行事习惯，补充到所选择确定的企业文化模式中来，以使所设计的企业文化能更加适应企业的内外部

53、实际；梳理企业文化建设的目的和要解决的问题，必须立足于现实，并考虑到三五年内可能发生的问题； 必须对企业发展中的问题进行分类分析，不能把所有问题都放到企业文化建设中解决；必须准确地把握所选择的企业文化模式的功能作用，把它与企业发展中已经存在和可能发生的问题进行对比分析；对企业文化模式进行补充的内容与所选择的企业文化模式必须是同类的企业文化；必须重视和维护企业文化模式在内涵上的完整性和系统性。强势企业文化模式设计管理的5个具体要求 人事部长：小王，老板交给你的任务，现在变得简单了吧！企管部长：是！是！是！但现在还只解决了一个问题-如何选择确定企业文化的基本模式问题。尽管这是一个关键性的问题，但我

54、感到，把企业文化设计构建出来，还有好多难题呢！比如企业文化的四个层次九个构成要素的设计构建，如何进行这就是一个难题。人事部长：你也太心急了，舒教授不还在继续讲吗！企管部长：我能不急吗!老板让我草拟企业文化建设实施方案，已有一个多月的时间了。只到找到舒教授，才摸到自主设计构建企业文化的门，但距拟出实施方案，可还远着呢！我能不急吗？人事部长：那你为啥不早去找舒教授咨询咨询？企管部长：（耳语）对于舒教授，我也早听说过。不过说实在的，我最不相信什么权威专家。很多人是盛名之下，其实难符。越是有名的，就越是徒有虚名，拿专家架子的多，有真才实学的少，有解决实际问题的真本事的人更少。如何设计构建企业文化的构成

55、要素设计构建企业文化构成要素的基本要求基本模式选择与构成要素的设计构建是什么关系？蓝图有义：应该而且必须如此，只能作此选择。有理：作此选择，合情合理，是情理所必然。有据：利益满足内容的选择有外在依据。有利：利益满足最大化的要求，情理的核心。核心层：界定价值观念，说明应该必须的内涵。理论层：论证价值观念的合理性，只能作此选择。表象层：借助艺术力量，把利益满足的内涵具体化。实体层：构建利益约束，界定利益满足的条件。企业文化内在构成人的行为选择模式人的行为选择模式与企业文化内在构成关系示意图必须严格按照它们相互之间的逻辑关系组织实施； 必须突出重点，抓住关键； 必须把企业员工广泛地吸纳到企业文化构成

56、要素的设计构建过程中来； 必须强化典型事件的策划和实施； 必须有严密的计划进行控制；企业文化构成要素设计构建的11个基本要求要重视表象层的设计构建，但不要把它等同于企业文化的建设；不能忽视任何一个要素的分析和构建； 必须严格把握由价值观念逐渐向外演绎的次序要求；必须准确地抓住各个层次的要素重点，以达到不及其余的效果，从而使企业文化的建设和管理能纲举目张；要最大限度地体现员工民主参与的原则； 对所确定的行为标准的贯彻和执行，要求从上到下，必须言必行、行必果。 企业文化核心层构成要求的设计构建企业文化构成中核心中的核心 关于人的价值、尊严、地位和权力的判定。 效率、效益、平等、公平、诚信、贡献、发

57、展、创新等，无不都有对人的价值、尊严、地位和权力的判定。核心层的构成价值观念劳动者劳动设施管理者被管理者员工员工企业员工企业社会企业客户投资者劳动者员工客户企业合作伙伴人企业共同价值观念的形成要经过哪些阶段？企业价值观念的内容归纳整理完善阶段 在深入调查研究的基础上，通过由下向上归纳提炼完成。 对于已经在企业中产生作用，但并没有完整归纳的价值观念进行提炼； 对已有的价值观念中所没有涉及到的相应的关系，通过座谈、交流，让人们形成这方面内容的价值观念，并最终用规范的语言把它表达出来。 采取一步到位完善的办法。领导人做了系统思考之后，与外请的相关专家，在反复沟通的基础上，理出企业的系统价值观念，使这

58、种价值观念该有的内容都一步到位，全部确立。 一步一步地向前推进，逐步建设、完善。即在企业文化建设中采取渐进的实用主义的方式，通过策划相应的事件，让所选择确立的价值观念深入人心，变成人们的行为标准和自我约束的准则之后再归纳其它内容折价值观念。 由企业领导人根据对企业的发展所做的规划，由上而下地选择确立企业的价值观念。必须有关于人的价值观念明确分析界定； 分析界定的内容必须完整； 语言大众化，通俗易懂，并且准确、贴切；企业价值观念内涵的说明界定，必须言其能行，行其所言；必须组合企业价值观念设计、构建的四条途径：利益诱导、榜样示范、从众濡染、反复说教；必须有计划地实施。必须有重点。企业价值观念设计构

59、建的7个具体要求企业文化理论层构成要素的设计构建理论层的构成论证说明人与自然之间关系论证说明人与人之间应有关系伦理哲学科学技术理论层理论层虚脱：企业文化建设流产的重要原因 警句、格言接受空话有困难赋予逻辑的力量人是理性的动物，任何行为都希望有一个信服的理由。企业文化理论层的构建途径 由企业内部的土理论家和企业外部相应专家进行结合来完成；企业内部不同层次的管理人员，尤其是高层管理人员对这种伦理哲学要做到耳熟能详，并随口道来；企业高层领导人既承担有对作为企业文化核心的价值观念的倡导责任，又还有对它进行论证说明，宣传普及的责任。 伦理哲学的构建科学技术的构建拿来主义就行必须以企业伦理哲学的建立和完善

60、为重点； 凡是涉及到人与人之间关系的价值观念，都必须有企业伦理哲学的分析论证； 科学技术是要说明生产工艺的依据及其合理性、必要性和必然性，而不是简单地介绍生产工艺；必须通过反复的培训，使之深入人心。理论层对价值观念的论证要有严密的逻辑；对于不能通过理论层进行分析论证的价值观念必须重新界定其内涵，或者干脆直接舍弃；对于不能通过理论层进行分析论证的价值观念，必须重新界定义或舍弃。理论层设计构建的7个具体要求CEO:老柴呀，还有任部长，我们公司以前搞过企业文化建设，以前我们搞企业文化建设，作了哪些工作？你们能介绍介绍吗？财务部长：我们那次搞企业文化建设，哪里想到这么多，根本不知道企业文化还分作四个构