模块六生产运作能力

1、现代企业管理Modern Enterprise Management模块六 生产运作能力 第七章 企业生产管理【教学要求】 通过本章的学习，要求学生了解生产计划与控制；掌握生产过程的有效组织方法，对现实生产管理管理有一定的理解。【教学要点】 1.生产能力核定 2.生产过程时间组织 3.生产过程的空间组织 【开篇案例】 沈阳飞机工业集团公司近几年坚持立足航空主业使企业呈现强劲的发展势头，特别是过重点型号的研制，沈飞公司先进航空产品核心技术水平和生产能力得到大幅度提升，2004年该公司出色地完成了航空武器装备重点型号研制任务，企业各项经济指标再创新高，成为中国第一航空集团的领军企业。 沈飞公司的科

2、技进步和发展速度如此之快，得益于公司紧紧抓住重点型号研制的发展机遇并形成坚强的合力。全新的技术管理方式，繁杂的技术攻关项目，渗透到了公司各个层面各个工作环节，沈飞是在重点型号研制进程中技术得到了不断进步，生产能力提升到一个全新的高度。 第一节 生产管理概述 一、生产管理的概念 二、生产管理的内容 三、生产管理的任务 四、生产管理的原则 一、生产管理的概念 生产管理是指企业对生产活动过程的管理。 生产活动是指与企业生产产品密切相关的各项活动的总和，是企业按照预定的经营目标和经营计划，充分利用人力、物力、财力，生产出符合市场需要和用户满意的产品的整个过程。 生产管理有广义和狭义之分。 广义的生产管

3、理是指一切生产经营活动过程的管理。 包括：生产过程管理、劳动管理、物资管理、质量管理、成本管理、设备管理、环境和能源管理等方面。 狭义的生产管理是指以生产过程为对象的管理，即对企业生产技术的准备、原材料投入、工艺加工直至产品完工的具体活动过程的管理。 主要包括：生产计划和生产作业计划的编制、生产过程的组织以及生产过程的控制等内容。 二、生产管理的内容 对于狭义的生产管理而言，按照管理职能的不同可以将生产管理的内容分为生产计划、生产组织和生产控制三个方面。 1生产计划 2生产组织 3生产控制 1生产计划 生产计划是生产管理的首要功能，是指企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的生产什

4、么产品、生产多少数量、质量如何、在什么时候生产、在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。 生产计划是对企业总体生产任务的确定与进度安排，一般为年度计划。 企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。 2生产组织 生产组织是指通过对各种生产要素和生产过程的不同阶段、环节、工序的合理安排，使其在空间上、时间上结成一个协调的系统，使产品在运行距离最短、花费时间最省、消耗成本最小的情况下，按照合同规定或市场需求的品种、质量、数量、成本、交货期生产出来。 合理组织生产过程是社会化大生产的客观要求，有利于提高企业的经济效益，保证完成生产任务。 3生产

5、控制 生产控制是围绕着完成生产计划任务所进行的各种检查、监督、调整等工作。 生产控制的作用在于完善生产组织，实现生产计划，提高产品质量，降低生产消耗和生产成本。 生产控制是对生产全过程实行全面的控制，主要包括：产前控制、生产过程控制、产品质量控制、物料消耗与生产费用控制、库存和资金占用控制等。 三、生产管理的任务 1组织均衡生产 2完成生产计划 3满足市场需求 4提高生产效率 1组织均衡生产 组织均衡生产就是强调要按质、按量，按品种连续、均衡地完成生产任务。 均衡生产对于充分利用企业资源、降低生产成本、保证产品质量具有明显的作用。 由于市场需求和资源的供应都不是均衡的，人们很难认识和控制经济发

6、展中需求和资源的波动，生产管理者应当根据主客观条件，尽可能做到均衡生产。 2完成生产计划 完成生产计划要求按质、按量、按期完成生产计划。 具体来说： （1）按照合同约定的产品品种、质量，完成任务 （2）按照企业制定的产品成本计划完成生产任务 （3）按照合同约定的产品数量和交货期完成任务 3满足市场需求 在市场经济条件下，企业作为独立的生产经营实体，追求利润最大化是企业经营的目标。 生产管理的任务是将社会和市场所需要的一定质量的产品，在需求的时间内按需求数量及时而又经济地生产出来。 在保证按质、按量、按期完成生产计划的前提下，必须使自己的产品符合市场的需求。 4提高生产效率 生产效率通常是指商品

7、或劳务的产出与生产过程投入（劳动、材料能源及其他资源）之间的关系，它是一个相对指标，通常表示为产出与投入之比。 从本质上讲，生产效率反映资源的有效利用程度，企业管理者关心生产效率是因为它直接影响到企业的竞争力。 企业生产管理的任务就是要提高资源的有效利用程度，进而提高企业的竞争力。 四、生产管理的原则 1讲求经济效益 2坚持以销定产 3实行科学管理 4实现简单化、标准化和专业化 1讲求经济效益 讲求经济效益是指要用最小的劳动占用和劳动消耗，生产出尽可能多的适销对路的产品。 企业作为一个独立的经济实体，为了获得生存和发展的机会，讲求经济效益是必须考虑的首要问题。只有讲求经济效益，使企业生产的总产

8、出大于总投入，才有可能实现积累，为企业的发展提供物质上的保证；讲求经济效益，就是要尽量多地做到数量多、质量好、品种齐、成本低、交货准时。 2坚持以销定产 坚持以销定产是指企业的生产管理工作要以市场为中心，生产什么、生产多少、如何生产由市场状况决定，这是市场经济条件下企业应当遵循的基本原则。 坚持以销定产的原则要求企业树立市场第一的思想，既要克服只重生产、不顾市场的经营思想，又要正确处理生产同销售的关系，既不能不顾企业的实际条件，盲目地追逐市场，也不能过分强调生产中的困难，不顾市场需求，两种思想都会让企业失去市场；要不断提高生产管理对市场的适应能力，当市场需求发生变化时，企业的生产系统应与市场保

9、持一致，生产出适销对路的产品。 3实行科学管理 实行科学管理是指要求生产管理对生产过程的组织和管理必须符合社会化大生产客观规律的要求。 市场经济条件下的社会化大生产，规模大、环节多、分工细、关系复杂，有其内在的客观规律。生产管理必须遵循这些客观规律实行科学管理，建立统一的生产指挥系统，科学地进行计划、组织、协调和控制工作，保证生产的正常进行。 科学管理要求做好基础工作，如定额工作、定量工作、信息工作和标准化工作等。 4实现简单化、标准化和专业化 简单化是指化复杂为简单，化错综为单纯，其结果就是减少产品的种类、样式或大小，使企业集中精力于少数种类、式样和尺寸的产品制造，实现大量生产。 标准化是将

10、产品限定于一定的样式、大小和特质，使制造程序、原料及时间固定，为产品从原料到制成的各环节，确定一个规范，低于这个规范者，不予通过。 专业化包括个人分工、职业分工、产品分工、机器分工四种情况，实现较高的劳动生产率。 第二节 生产计划与生产控制 一、生产计划 二、生产控制 一、生产计划 （一）生产计划的内容 （二）生产计划指标 （三）生产计划编制的程序 （四）生产能力的核定 （五）生产作业计划 （一）生产计划的内容 生产计划的核心问题是生产与需求间的矛盾，即生产均衡性要求与需求之间的矛盾。 解决的主要问题是“生产能力生产任务市场需求”三者之间的关系。 生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产

11、品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序及计划的实施与控制工作。 （二）生产计划指标 1. 制定生产计划指标 2. 确定生产计划指标的方法 1. 制定生产计划指标 生产计划指标是企业生产计划的重要内容之一。 主要指标有：产品品种、产品质量、产品产量和产值。 企业生产计划的主要指标从不同的侧面反映了企业生产产品的要求。 产品品种 产品品种指标包含两方面的内容： 企业在计划期内生产的产品名称、规格等的规定性； 企业在计划期内生产的不同品种、规格产品的数量。 品种指标能够在一定程度上反映企业适应市场的能力，一般来说，品种越

12、多，越能满足不同的需求，但是，过多的品种会分散企业生产能力，难以形成规模优势。因此，企业应综合考虑，合理确定产品品种，加快产品的更新换代，努力开发新产品。 产品质量 产品质量指标是指企业在计划期内生产的产品应该达到的质量标准。包括内在质量与外在质量两个方面。 内在质量是指产品的性能、使用寿命、工作精度、安全性、可靠性和可维修性等因素；外在质量是指产品的颜色、式样、包装等因素。 在我国，产品的质量标准分为：国家标准、部颁标准和企业标准三个层次。 产品的质量标准是衡量一个企业的产品满足社会需要程度的重要标志，是企业赢得市场竞争的关键因素。 产品产量 产品产量指标是指企业在计划期内应当生产的合格的产

13、品实物数量或应当提供的合格的劳务数量。 产品的产量指标常用实物指标或假定实物指标表示。如钢铁用“吨”，发电量用“千瓦时”等表示。 产品产量指标是表明企业生产成果的一个重要指标，它直接来源于企业的销售量指标，也是企业制定其它物量指标和消耗量指标的重要依据。 产品产值 产值指标是指用货币表示的企业生产产品的数量，它解决了企业生产多种产品时，不同产品产量之间不能相加的问题。企业的产品产值指标有商品指标、总产值和净产值三中表现形式。 商品产值是指企业在计划期内生产的可供销售的产品或工业劳务的价值。 总产值是指用货币表现的企业在计划期内应该完成的产品和劳务总量。 净产值是指表明企业在计划期内新创造的价值

14、。 2. 确定生产计划指标的方法 生产计划的指标有很多，确定生产计划指标的方法也有很多种，这里仅以企业保本点产量的指标确定为例。 企业保本点产量的确定 保本点，即盈亏平衡点；保本点产量Q0，企业不亏本也不盈利的产量； 保本点产量的计算： 已知：I=PQ，C=CF + CV，CV = CUVQ 其中：I销售收入，P商品的售价，Q产量 C总成本，CF总固定成本，CV总可变成本，CUV单位可变成本 解：保本点，即总收入=总成本，则PQ0= CF+CV， PQ0= CF + CUVQ0 Q0= CF（P CUV） 目标利润产量的计算： I=C+，PQ= （CF + CUVQ）+， Q0=（+ CF）/

15、（P CUV） 例题： 企业计划生产甲产品，单位售价为120元，单位变动成本为40元，预计全年的固定成本为120000元。求，该企业的保本点产量和实现利润10万元时的产量。 解：保本点产量 Q0= CF/（P CUV） =120000/（120-40） =1500 实现利润10万元的产量 Q0=（+ CF）/（P CUV） =（100000+120000）/（120-40） =2750 （三）生产计划编制的程序 1.调查研究与预测 2.拟定和优化计划方案 3.综合平衡，确定生产计划指标 4.正式编制与批准生产计划 5.计划实施控制与评估 （四）生产能力的核定 1生产能力的概念 生产能力是指在计

16、划期内，企业参与生产的全部固定资产，在既定的组织技术条件下，所能生产的产品数量，或者能够处理的原材料数量。生产能力是反映企业所拥有的加工能力的一个技术参数，它也可以反映企业的生产规模。 2.生产能力的影响因素 影响企业生产能力的因素主要包括三个方面：生产中固定资产的数量；固定资产的有效工作时间；固定资产的生产效率等。 3生产能力的计算方式 计算工作通常从底层开始，自下而上进行，先计算单台设备的能力，然后逐步计算班组（生产线）、车间、工厂的生产能力，然后在综合平衡各生产环节的生产能力的基础上，核定企业的生产能力。 生产能力的计算主要有以下三种类型：流水线生产类型企业的生产能力计算，成批加工生产类

17、型企业的生产能力计算和服务行业的生产能力计算。 在单一品种生产情况下，核定企业的生产能力是按照设备组的生产能力来进行计算的，计算公式为： 设备组生产能力=该设备组的设备台数*单位设备有效工作时间*单位时间产量定额 （五）生产作业计划 1生产作业计划的概念 2编制生产作业计划需要的资料 3生产作业计划的编制方法 1生产作业计划的概念 生产作业计划是企业生产计划的具体执行计划，它是根据企业年、季度生产计划所规定的生产任务和进度，并考虑各个时期企业内部条件和外部环境，把企业的生产任务分配给各个车间、工段、班组、以至工作地和个人，并按照日历的顺序安排生产进度的具体计划。 2编制生产作业计划需要的资料

18、（1）年、季度生产计划和订货合同、技术组织措施计划、生产技术准备计划、工艺装备生产计划及其完成情况。 （2）产品零、部件明细表，产品零件分车间、工段和班组明细表，产品工艺技术文件。 （3）各种产品、零件分工种、分工序的工时消耗定额及其分析资料，人员配备情况及其各类人员数的技术等级。 （4）原材料、外购件、外协件、工艺装备等的供应和库存情况，动力供应情况和物资消耗情况。 （5）设备的类型、数量及其运转情况，设备修理计划，厂房生产面积和台时消耗定额。 （6）上期生产作业计划预计完成情况和在制品情况。 （7）市场动态及产品销售情况。 3生产作业计划的编制方法 对于不同的生产类型和不同的生产组织方式，

19、生产作业计划的编制方法也大不相同。 常用的编制方法有：在制品定额法、累计编号法、生产周期法、“看板”法、网络计划技术等。 在制品定额法 在制品定额是指在一定技术组织条件下，为保证生产正常进行，生产各个环节所必须占用的最低限度的在制品数量。 在制品定额的计算是按照产品生产的反工艺顺序，从成品出产的最后一个车间开始逐步向前推算各车间的在制品定额。 这种方法适用于大批量流水线生产的企业。 生产周期法 生产周期法就是根据产品生产周期来确定车间生产任务的方法，这种方法适用于单件小批量生产的企业。这种方法关键是注意期限上的衔接。 “看板”法 “看板”法的基本思想是：下道工序向上道工序取零部件，以装配为起点

20、。 在必要时向上道工序提取必要数量的零部件，而上道工序提供零部件后，必然储备减少，而向更上一道工序提出要求，以便生产并补充必要的储备。如此层层向上推动，形成准时生产线。 二、生产控制 生产计划具体安排了生产活动，但由于企业环境及企业自身因素的影响，在现实的企业生产组织中，往往现实与计划目标之间出现差距，因此，必须对生产过程进行控制，以实现企业的生产目标。 （一）生产控制概念 （二）生产控制的基本程序 （三）企业生产作业控制 （一）生产控制概念 生产控制是指为保证生产计划目标的实现，对企业生产活动全过程进行的检查、监督和调节，是生产管理的一项重要职能。 生产控制的内容很广泛，涉及生产过程的人、财

21、、物等各项资源，包括：生产作业控制、质量控制、库存控制、成本控制、资金控制等内容。 （二）生产控制的基本程序 1.确定控制的标准 2.根据标准检验执行情况 3.采取纠正偏差的措施 1.确定控制的标准 控制标准是生产控制的基础，是在生产计划和经营目标的要求下拟定的。主要控制标准有：生产作业计划、图纸、工艺标准；质量标准、质量目标；劳动定额、物资消耗定额、物资储备定额、生产资金定额；费用限额、目标成本等等。 注：这些标准归口于企业内各级部门管理。 2.根据标准检验执行情况 这是生产过程中对生产活动的实际成果进行检查、测定，将测定结果与标准比较，找出差距，查清差异的性质和程度，分别处理。 3.采取纠

22、正偏差的措施 在有关部门或人员接到报告后，要对发生的偏差进行分析研究，拟订纠正偏差的措施，使其恢复到标准规定的要求。 注意：科学的生产控制，不仅要加强事后的反馈控制，还应加强事前控制、事中控制。 （三）企业生产作业控制 生产作业控制是指在生产作业计划执行过程中，针对产品生产的数量和进度的控制。 生产作业控制的目标是保证按时、按量完成生产作业计划规定的产品生产任务。生产作业控制的主要包括：生产调度和生产进度控制。 1.生产调度 生产调度就是在生产计划的执行过程中，对生产计划的监督、检查和控制，发现偏差及时调整的过程。 （1）生产调度的任务 （2）生产调度系统的组织 （3）调度制度与方法 （1）生

23、产调度的任务 按照生产作业计划的要求，提前检查生产技术准备工作的保证程度，合理组织与调度好厂内的生产运输工作，对可能的设备故障及时检修和排除。 监督和检查各环节生产作业计划的完成情况，若存在偏差，及时查明原因，采取补偿措施，保证计划按质量按期完成。 监督和检查各环节的在制品储备定额的执行情况。 组织企业、车间的生产调度会议，及时协调和解决各环节之间的矛盾。 （2）生产调度系统的组织 因企业生产规模、生产类型、生产特点而不同。 大型企业：设厂部、车间、工段（小组）三级调度组织。厂部设总调度室，车间设调度组、调度员，工段（小组）设调度员一般由工段长（组长）兼任。 中小型企业：设厂部、车间二级调度。

24、 （3）调度制度与方法 调度值班制度：调度日志，严格交接班；调度报告制度：生产日报，记录每日的生产、库存、进度等情况；调度会议制度；现场会议制度；班前、班后会议制度等。 2.生产进度控制 生产进度控制，是指对原料投入生产到成品入库为止的全部过程进行控制，使生产作业控制的关键。生产进度控制主要包括： （1）投入进度控制 （2）产出进度控制 （3）工序进度控制 （1）投入进度控制 投入进度控制是指控制产品、零部件投入生产的数量、品种、日期，并使之符合生产作业计划的要求。也包括对原材料、零部件投入提前期的控制及劳动力、设备、技术等准备工作的控制。 做好投入进度控制有利于保证生产连续进行，降低在制品占

25、用，实现生产投入的均衡性。 （2）产出进度控制 产出进度控制是指对产品或零部件的出产数量、产出日期、出产品种、产出提前期的控制。 产出进度控制有利于保证均衡、连续、按时、成套地生产产品，完成生产作业计划规定的任务。 （3）工序进度控制 工序进度控制是指对产品或零部件在加工过程中所经过各道工序的控制。 工序进度控制常用于单件小批生产和成批生产，对加工周期长、经过工序多的产品，不但要进行投入进度控制和产出进度控制，而且要做好工序进度控制。 第三节 生产组织 生产组织是指通过对各种生产要素和生产过程的不同阶段、环节、工序的合理安排，使其在空间上、时间上结成一个协调的系统。使产品在运行距离最短、花费时

26、间最省、消耗成本最小的情况下，按照合同规定或市场需求的品种、质量、数量、成本、交货期生产出来。 一、生产过程 二、生产类型 三、组织生产过程的基本要求 四、生产过程的合理组织 一、生产过程 生产过程是指从准备生产开始，直至把产品生产出来为止的全部过程。任何一个工业企业，产品的生产均须经历一定的生产过程。 生产过程是生产管理的对象。根据产品过程的各个阶段对产品所起的不同作用，可将生产过程分为：生产技术准备过程、基本生产过程、辅助生产过程和生产服务过程，其中基本生产过程是核心。 二、生产类型 生产类型是按照一定的标志划分的生产类别，它影响生产过程组织。由于企业在产品结构、生产条件、生产规模、专业化

27、程度、订货方式等个方面具有不同的特点，所以会形成不同的生产类型。 1. 按生产专业化程度划分 单件生产、大量生产、成批生产。 2. 按组织生产的方式划分 订货型生产、存货型生产。 3. 按生产连续程度划分 连续生产、间歇生产。 4. 按照工业特征划分 加工装配型生产、流程型生产 三、组织生产过程的基本要求 合理组织生产过程就是要对各个工艺阶段和各道工序进行合理的安排，使产品的生产过程做到行程最短、时间最省、耗费最小、效益最高。 合理组织生产过程，提高生产效率，就必须坚持生产过程的连续性、比例性、均衡性和适应性。 四、生产过程的合理组织 （一）空间组织 （二）时间组织 生产过程的空间组织就是要合

28、理地确定劳动对象在空间的运动形式，以及劳动对象与劳动工具、劳动者的结合方式。 主要组织形式：工艺专业化、对象专业化和混合形式三种。 （一）空间组织 1. 工艺专业化 工艺专业化也叫工艺原则，是按照产品生产过程各个工艺阶段的工艺特点（性质）来建立生产单位。 在工艺专业化的生产单位内，配置了同种类型的生产设备和同工种的工人，对企业生产的各种产品（零部件）进行相同工艺方法的加工，即：同种生产设备、同工种工人、相同工艺方法生产不同的零部件。工艺专业化原则布局的示意图 2. 对象专业化 对象专业化也叫对象原则。它是按照产品（零件、部件）的不同来设置生产单位的一种形式。 在对象专业化的生产单位里，配置了为

29、制造某种产品所需要的各种不同类型的生产设备和不同工种的工人，对其所负责的产品进行不同工艺方法的加工，即：不同生产设备、不同工种工人、不同工艺方法生产相同零部件。对象专业化原则布置的示意图 材 锻造 钻床 铣床 刨床 检验 成 料 品 库 锻造 刨床 车床 镗床 检验 库 3. 混合布置原则 工艺和对象二种原则结合起来对生产单位进行布置就是混合布置。 混合布置一般是以对象专业化原则为主，一些特殊的车间采用按工艺专业化原则布置。 企业采用哪一种形式来设置生产单位，必须从企业的生产特点和本身的生产条件出发，全面分析不同形式的技术经济效果，考虑长远发展和目前的生产需要。 （二）时间组织 生产过程的时间

30、组织就是要求劳动对象在车间之间、工作地之间的移动，在时间上要紧密衔接，以实现有节奏的、连续的生产。 主要组织形式有：顺序移动、平行移动和平行顺序移动三种类型。 1.顺序移动方式 顺序移动方式是指每批零部件只有在前一道工序全部加工完成以后，才整批地转送到后道工序进行加工，其特点在于零件在工序之间是按次序连续的整批运送，生产周期长。计算公式如下： m T顺 = nti i=1 式中: T顺 批零件顺序移动的加工周期；n零件批量；m零件加工工序数目；ti 第i道工序的加工时间 2.平行移动方式 平行移动方式是指一批零件中的每个零件在前一道工序完工后，立即传送到下一道工序继续加工，其特点是：零件在各工

31、序之间是逐件运送，并在不同工序上平行加工。计算公式如下： m T平 =ti+（n-1）t长 i=1 式中：T平-一批零件平行移动的加工周期；t长-各道工序中最长工序的单件时间。 3.平行顺序移动方式 平行顺序移动方式则是顺序移动和平行移动两种方式结合使用，是指一批零件在前一道工序尚未全部加工完毕，将已加工好的一部分零件转送到下一道工序加工，并使下道工序能连续地加工完该批零件。计算公式如下： T平顺 = T顺 -（n-1）t较短 式中：T平顺-平行顺序移动方式加工周期；t较短-较短工序，是指某一道工序的单件加工时间比前道工序短，或比后道工序短。 第四节 生产系统与生产战略 一、生产系统 二、生产

32、战略 一、生产系统 所谓生产系统，是指在正常情况下支持单位日常业务运作的信息系统。它包括：生产数据、生产数据处理系统和生产网络。 （一）生产系统的功能分析 （二）生产系统的目标分析 （三）生产系统改进的原因 （四）生产系统改进的内容 （一）生产系统的功能分析 生产系统具有什么样的功能是由其所面对的环境要求和其自身发展的需要决定的。 生产系统的功能与生产系统的目标之间存在着一种对应关系，生产系统所具有的功能是直接与其所面对的功能目标相对应，有什么样的功能目标，就有什么样的功能。因此，我们可以从生产系统的功能目标引出生产系统所应该具备的主要功能。 企业的生产系统应该具备以下六个方面的功能： 企业的

33、生产系统功能 1. 创新功能 2. 质量功能 3. 柔性功能 4. 继承性功能 5. 自我完善的功能 6. 环境保护功能 （二）生产系统的目标分析 企业环境和用户对产品的要求共有七个主要方面：品种款式、质量、数量、价格、服务、交货期和环境保护。 通过产品这种生产系统和环境联系的纽带，可以把环境的要求转化为环境和产品对生产系统的要求，主要应包括八个方面： 1创新目标 2质量目标 3柔性目标 功能性目标 4成本目标 效率性目标 5继承性目标 6交货期目标 效率性目标 7环境保护目标 8自我完善目标 （三）生产系统改进的原因 1. 生产系统改进的内部原因 （1）产品老化；（2）设备老化； （3）质量

34、指标下降；（4）成本上升； （5）系统内工作效率降低；（6）企业员工士气不高。 2. 企业生产系统改进的外部原因 （1）顾客需求爱好变化；（2）技术原因 （3）竞争对手原因；（4）政治和法律的原因 （四）生产系统改进的内容 生产系统改进的内容是非常广泛的。从范围上分，可有整个生产系统的改进和局部的改进；从需求特性上分，可有6种需求的改进；从物质形态上分，可有生产系统硬件的改进，如厂房、设备、产品等的改进，和生产系统软件的改进，如生产系统组织结构的改进（包括生产过程的改进）、员工素质行为的改进。 1. 产品的改进 2. 加工方法的改进 3. 操作方法的改进 4. 组织方式的改进 1. 产品的改进

35、 从改进动因的内外部因素分析中可以看出，产品改进是一项企业经常性的工作。 随着社会的发展，人们需求的个性化多样化，对同一种产品会表现出不同的需求，有功能上的、外观上的等等，迫使企业开发出各种不同型号不同系列的产品去争取消费者。 此外，为了降低成本也需要对产品作重新设计。 2. 加工方法的改进 随着产品品种的增多，以及生产总量的增加，都会使原来的加工方法不能适应新的变化，需要对它进行改进。加工方法的改进可以表现在设备更新、加工工艺的改进、生产流程的改进等。 3. 操作方法的改进 系统中许多资源利用效率低的原因是操作不科学不合理，通过操作方法的改进，把作业不合理、不经济、次序混乱的因素去掉，可以提

36、高资源利用率。 4. 组织方式的改进 组织方式的改进会使生产系统发生质的变化。 如：本来生产单位的设置是按工艺原则，现改成对象原则；原来是成批轮番生产，现改成流水线生产等等。 二、生产战略 （一）生产战略的概念 （二）制约生产战略的因素 （三）生产战略的特点 （四）生产战略的竞争基点 （五）战略指向 （六）通用生产战略的类型 （一）生产战略的概念 生产战略是企业根据所选定的目标市场和产品特点构造其生产系统时所应遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策、规划及计划。 生产战略作为一个职能战略，其作用在于在生产领域内取得某种竞争优势以支持企业的经营战略，而不局限于处理和解决生产领域内部的矛

37、盾和问题。 （1）生产战略强调了对产品竞争力的保障； （2）生产战略强调了系统各要素间在生产类型结构框架下的协调性。 （二）制约生产战略的因素 1. 企业经营业务方向的制约 2. 企业经营目标的制约 3. 企业经营战略的制约 （三）生产战略的特点 贡献性：强调对企业竞争优势的贡献，通过对产品目标的明细化使生产系统功能具有优先级而保证竞争优势的突出，为企业竞争提供坚实的产品和后援保证。 一致性：它强调生产系统与企业要求的一致性，同时也强调生产系统内部硬件要素与软件要素的一致、协调关系，以此来保证整个生产系统的目标及其优先级。 操作性：强调战略既是一种计划思想，又应便于贯彻实施，因此，它注重各个决

38、策之间的目标分解、传递和转化过程以形成各级人员的共识和参与，同时并注重各项决策的内涵及其相互一致性以保证决策实施的明确、可行。 （四）生产战略的竞争基点 生产战略的竞争基点包括： 1.成本 2.质量 3.交货速度 4.制造柔性 5.服务 1.成本 成本是一个十分重要的竞争力要素，在某些行业、某些市场是以低价格作为购物的首选标准，在具有这类特征的市场上要取得竞争优势，企业必须以尽可能低的成本制造产品，但并不是企业这样做了就能获利。由于这种商品市场需求量大，许多企业在潜在的巨额利润诱惑下，盲目进入并扩大生产能力，形成供大于求的局面。 这样的情况下，竞争的结果是非常残酷的，最后只有个别几家大企业能左

39、右市场，由他们确定一个市场价格。 2.质量 质量可以分为产品质量与生产过程质量。 在设计产品质量时，质量标准取决该产品面对的消费者。因此，确定产品的质量标准只能参照用户的需求。过度提高产品质量标准，超出用户需求是很大的浪费；反之，质量标准低于用户需求，又会失去顾客。 生产过程的质量就是指运用全面质量管理的手段保证产品质量。生产过程的质量无论对哪种市场都是重要的，不管是什么样的市场，不同的顾客需要的都是没有缺陷的产品。 3.交货速度 交货速度是参与市场竞争的又一个重要参数。 交货迅速无论对于供应方还是购买者都是有利的。交货快意味着组织生产快、生产周期短，这对于减少库存和流动资金十分重要，也为加快

40、资金周转创造了条件。 企业良好的交货信誉可以使企业适当提高产品价格。 4.制造柔性 制造柔性是指企业为用户提供多样化产品的能力。 柔性也是衡量企业从制造旧产品的生产线快速转换到新产品生产线的能力。 消费个性化，需求多样化是当今社会生活的特征，多品种，小批量生产才能与这一特征相匹配。因此，增强制造柔性已成为企业重要的竞争手段。 5.服务 服务包括有效的售前和售后服务及产品支持能力、提供方便的服务网点的能力及产品定制满足顾客特殊需要的能力。 售前服务能力：提供有效的前期技术联系和支持的能力。 售后服务能力：提供优质售后服务的能力。 产品支持能力：提供可靠的产品支持的能力。 网点分布能力：提供方便的

41、产品服务网点的能力。 产品定制能力：产品定制满足顾客特殊需要能力。 （五）战略指向 战略指向是指战略以一个或几个竞争基点为战略抉择。 由于企业自身的条件不同，使得企业在成本、质量、交货速度、制造柔性和服务这五个方面的竞争力同时都达到最优既不可能也无必要。这样就需要对竞争力发展的重点及优先顺序进行排序，这一排序过程便是生产竞争战略形成的过程。 （六）通用生产战略的类型 通用生产战略的类型分为三种：基于成本、基于质量和基于时间。 在三种通用生产战略的基础上，加以柔性制造、优质服务及个性产品的某一个或几个优势形成生产战略。 1. 基于成本的战略 基于成本的战略是指通过发挥生产系统的规模经济优势，以及

42、实行设计和生产的标准化，使得产品的成本大大低于竞争对手的同类产品，获取价格竞争优势并造成一种市场进入壁垒。 基于成本战略的实质是，不断追求生产系统的规模经济性。 所谓规模经济性，即单位产品成本随着规模的增加而下降的性质。 2. 基于质量的战略 基于质量的战略是指企业把质量因素作为竞争优势的来源，即依靠顾客感知到的产品或服务的相对质量的领先地位，赢得高市场的占有率和稳定的利润。 其中，“相对”的意思是指和竞争者比较，“感知”的意思是以用户而不是生产厂商的眼光看问题。 3. 基于时间的战略 基于时间的战略是指企业把时间转化成一种关键的竞争优势来源，通过缩短产品开发周期和制造周期以提高对市场需求的反

43、应速度，使企业具备提供众多的产品种类和覆盖更多细分市场的能力。 所谓的反应速度就是发现需求到满足需求的速度，它是一个时间概念，也是一个经济概念，速度竞争就是要以经济的最快的速度满足需求，整个需求满足过程的缩短，减少了资金在各个环节沉淀的时间，这样的速度才是经济的速度，才是有竞争力的速度。【思考题】 1什么是生产管理？生产管理的主要任务是什么？ 2什么是生产计划？生产计划的指标有哪些，这些指标反映什么问题？ 3生产控制的基本程序是什么？企业应如何进行生产控制？ 4生产过程的概念及组成内容是什么？合理组织企业的生产过程有哪些要求？ 5生产系统有哪些功能和目标？为什么要进行生产系统的改进？ 6生产战

44、略的概念是什么？生产战略的竞争基点有哪些？ 第八章 企业质量管理【教学要求】 通过本章的学习，要求学生了解质量及质量管理；掌握全面质量管理的内容、特点和要求；了解质量管理体系及质量认证的内容；掌握质量控制的过程和方法；了解卓越绩效及卓越绩效的模式。【教学要点】 1.质量管理 2.全面质量内容 3.质量控制方法 4.卓越绩效模式 【开篇案例】 北京同仁堂是中药行业闻名遐迩的老字号，创建于清康熙八年（公元1669年），清雍正元年（公元1723年）同仁堂开始供奉御药房用药，享受皇封特权，历经八代皇帝，长达188年。 三百多年来，同仁堂把“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”作为永久的训规，始

45、终坚持传统的制药特色，其产品以质量优良、疗效显著而闻名海内外，同仁堂也因此成为质量和信誉的象征。 质量是企业的生命。以质量求生存，以技术求发展是现代企业经营管理的正确道路。 提高产品质量和服务质量是企业改善经营管理、提高经济效益、增强企业竞争能力的有效途径，也是企业开辟国际市场、发展对外贸易的重要保证。 今天的质量问题已经不仅仅是生产问题、技术问题、经济问题，也是社会问题和民生问题，质量对于保障人们的生命安全、维护社会稳定、提高国家在国际上的声誉发挥着重要的作用。 第一节 质量管理概述 一、质量与质量管理 二、质量管理的发展 一、质量与质量管理 1质量 2质量特征 3质量管理 1质量 质量有广

46、义和狭义之分，广义的质量是指产品满足用户和社会需要，能够完成其使用价值的性能及企业内外的服务质量。根据这一定义，质量可分为产品质量和工作质量。 产品质量是指产品与特定标准的技术条件的符合程度，通常以国际标准、国家标准、部颁标准中的有关规定或按合同所规定的技术条件衡量； 工作质量是指企业的管理工作、技术工作和组织工作对达到质量标准和提高产品质量的保证程度。 2质量特征 质量特征是指质量应具备的客观要求和其属性的总和，具体到某一个产品，可以概括为：产品性能、寿命、可靠性、安全性和经济性等方面。 企业为了最大程度地满足用户的质量要求，必须对质量特征加以具体落实，针对产品的设计、制造、使用、服务等各环

47、节，进行定量化要求，明确责任，确保质量，以满足用户的需要。 用定量的方式表示质量特征，通常称为质量特征参数。对于一个具体的产品，通常需要多个指标来反映它的质量。 测量质量指标所得的数值，叫做质量特征值，根据质量指标性质的不同，质量特征值可以分为计数值和计量值两大类。 3质量管理 关于质量管理的定义，各国学者有着不同的论述，但基本内容是一致的。 质量管理应该是：确定质量方针、目标和责任，并借助质量体系中的质量计划、质量控制、质量保证和质量改进等手段来实施的全部管理职能的所有活动。 二、质量管理的发展 质量管理的发展是同科学技术与生产力的发展密切相关的，质量管理的发展过程就是人们对质量和质量管理的

48、认识过程。 质量管理的发展经历了一个由低级到高级，由简单到复杂，由传统到现代的历史过程。从工业发达国家解决产品质量问题所使用方法的发展变化过程来看，质量管理大体经历了三个阶段： 1传统质量检验阶段 2统计质量控制阶段 3全面质量管理阶段 1传统质量检验阶段 质量检验也叫事后检验，是质量管理的最初阶段，时间大约是20世纪20年代初至40年代初。这一时期企业为了保证产品质量，把质量检验与生产工序分开，设立专门的机构，负责对所生产的产品进行检验，在已经生产出的产品中挑选出不合格品。 这种事后把关方法对出厂的产品质量提供了保证，是企业管理的一大进步，但由于它的作用主要是事后把关，对于不合格品造成的损失

49、无法挽回，不能起到预防的作用，它的作用是消极的。 2统计质量控制阶段 这一阶段的时间大约是20世纪40年代初至60年代初，主要是运用数理统计方法和手段，从产品质量活动中找出规律性，消除产生波动的异常原因使生产过程中的每一个环节控制在正常的状态中，从而保证生产出符合质量要求的合格产品。 这个阶段主要是使用美国人休哈特在20世纪40年代提出的控制图法对生产过程进行观察、检验，从而预防不合格品的发生。着重于控制生产过程，以预防废品的产生为主，将单纯把关的事后检验管理发展到了事前控制、以预防为主的统计质量控制管理。 3全面质量管理阶段 20世纪60年代以后，由于生产力的迅速发展，科学技术的不断进步，推

50、动了质量管理向新的阶段发展。20世纪60年代，质量管理专家朱兰博士和美国通用电气公司的工程师费根堡姆先后提出了全面质量管理的概念。 认为质量管理应该冲破传统的、局限于制造过程的框框，把管理范围由制造过程扩展到所有对产品质量有影响的因素，把预防不合格品的措施渗透到所有对产品质量有关的环节，把经营管理、生产技术和统计三个方面有机结合起来，形成一个比较完整的管理体系，以确保产品的高质量。 第二节 全面质量管理 一、全面质量管理概述 二、全面质量管理的工作程序 三、全面质量管理的展望 一、全面质量管理概述 1全面质量管理思想的产生 2全面质量管理定义 3全面质量管理的内容 4全面质量管理的特点 5全面

51、质量管理的要求 1全面质量管理思想的产生 全面质量管理(TQM或TQC）起源于二战结束后的美国，并迅速传播到欧洲及日本，上世纪70年代由日本引入中国。 1951年，朱兰博士将当时关于质量管理的一些重要思想和论文汇编成质量控制手册。1956年，美国通用电器的费根堡姆在哈佛商业评论上发表了论文Total Quality Control，首次提出了全面质量管理（TQC）的概念。 费根堡姆主张解决质量问题不能只是局限于制造过程，因为制造过程中出现的质量问题不过是所有质量问题20%，80%的质量问题是在制造过程以外产生的。 2全面质量管理定义 全面质量管理是指：一个组织以质量为中心，以全面参与为基础，目

52、的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 3全面质量管理的内容 全面质量管理从过去的事后检验、把关转向事前预防，从管结果转变为管因素，把被动管理转为主动管理，把消极预防变为积极进攻，因而它是进攻性管理和重在预防的管理。 全面质量管理的内容可以概括为“三全”管理，即：全面的质量管理、全过程的质量管理、全员参加的质量管理。 4全面质量管理的特点 （1）管理的对象是全面的 （2）管理的范围是全面的 （3）参与的人员是全面的 （4）管理的方法是全面的 5全面质量管理的要求 （1）一切为用户服务 （2）以预防为主 （3）一切以数据为依据 （4）按PDCA循环办事 二、全面

53、质量管理的工作程序 全面质量管理采用了一套科学的工作程序，即PDCA循环。PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”，它是一个标准的管理工作程序。 1PDCA循环的原理 2PDCA循环的过程 3PDCA循环的步骤 4PDCA循环的特点 1PDCA循环的原理 质量管理是这样一个循环往复的过程，每经过一轮循环，产品质量和工作质量就提高一步。 因此，PDCA循环的过程，就是企业在认识问题和解决问题中使产品（服务）质量和质量管理水平不断呈阶梯状上升的过程。 2PDCA循环的过程 PDCA循环，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和处理（Action），

54、每个循环都是由四个阶段组成的一个循环过程。A阶段P阶段C阶段D阶段 3PDCA循环的步骤 针对PDCA循环的四个阶段，全面质量管理工作程序分为八个步骤:P-计划阶段1)调查研究，寻找问题2)分析产生问题的因素3)找出影响最大主要因素 4)制定对策、计划和措施D-执行阶段5)按预定对策，认真执行 C-检查阶段 6)根据要求，检查执行效果 A-处理阶段 7)对检查结果进行总结 8)寻找遗留问题,提供依据 4PDCA循环的特点 （1）PDCA循环具有连续性 （2）大环套小环，相互提高 （3）PDCA循环每转动一周就提高一步 （4）PDCA循环的关键是“A”阶段 三、全面质量管理的展望 1著名质量管理

55、学家朱兰博士指出：过去的20世纪是生产率的世纪，而21世纪是质量的世纪。 2美国著名质量管理专家菲根堡姆博士提出：质量是一个综合的概念，要把战略、质量、价格、成本、生产率、服务和人力资源、能源和环境学一起进行考虑，即要认识到现代经济中质量的广泛性，树立“大质量”概念。 3美国营销学家菲利普科勒特指出：产品质量分为绩效质量与吻合质量。 4日本著名质量管理专家石川馨博士指出：全面质量管理是经营的一种思想革命，新的经营哲学。 第三节 质量管理体系与质量认证 一、质量管理体系 二、质量认证 一、质量管理体系 （一）质量管理体系概述 （二）质量管理体系的实施 （三）ISO9000质量管理体系 （一）质量管理体系概述 1质量管理体系的概念 2质量管理体系的内涵 （二）质量管理体系的实施 1质量管理体系的策划与设计 2质量体系文件的编制 3质量管理体系的试运行 4质量管理体系的审核与评审 （三）ISO9000质量管理体系 1ISO9000的由来 2ISO9000系列标准的主要内容 二、质量认证 （一）质量认证概念及特点 （二）产品质量认证与质量管理体系认证 （三）质量认证的程序 （一）质量认证概念及特点 1质量认证的概念 2质量认证的特点 （二）产品质量认证与质量管理体系认证 1产品质量认证 2质量管理体系认证 3产品质量认证和质量管理体系认证的区别 （三