沃尔玛的供应商绩效考核体系

1、沃尔玛的供应商绩效考核体系随着企业的不断发展壮大和市场竞争的日益激烈,企业角色以及 外部需求的变化，以及信息技术飞速发展所带来的革命性影响。物流 在整个企业乃至整个市场经济中已经成为一个重要组成部分。物流中 的供应商，从它的遴选到管理，在企业经营管理中是企业提升核心竞争 力的战略砝码。一、公司简介沃尔玛百货有限公司，由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先 生于1962年在美国阿肯色州成立。经过40余年的发展，沃尔玛百 货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售 商。目前沃尔玛在全球10个国家开设了超过5000家商场，员工总 数160多万，分布在美国、墨西哥、等10余个国家。每周光临

2、沃尔 玛的顾客近一亿四千万人次。在短短几十年间，它从乡村走向城市， 从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企 业。沃尔玛公司是全世界零售业销售收入位居第一的巨头企业，素以 精确掌握市场、快速传递商品和最好的满足客户需求著称，是著名的 “全球500强排行”的冠军。沃尔玛如何能在如此短的时间内不断 壮大，超越对手，坐上世界零售企业的头把交椅呢?沃尔玛强大的供 应链管理在其发展过程中起到了举足轻重的作用。沃尔玛供应链管理的现状集中的配送系统和高效的运输系统有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存 货周转及费用的核心沃尔玛的自动补货系统采用条形码技术，射频数据通讯技术

3、和电 脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效，降 低了成本，加速了商品流转以满足顾客需要。产销一体化供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举 足轻重的影响。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。供应 链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。企业供应 链合作关系的建立是一个复杂的过程。沃尔玛与供应商建立合作伙伴 关系经历了一个较长的艰难的过程。在众多的供应商眼里，沃尔玛一 直是以强硬的令人生畏的形象出现。拉动式的供应链模式沃尔玛经过长期的实践和完善，于20世纪90年代就已建立起 从供应商到配送中心到销售门店的较为完备的供应体系，而系统能成 功运转

4、首先得益于它有较为科学合理的供应链流程，即拉动式供应 链。完备的信息系统信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在节 点主体间高质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管 理离不开信息技术的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资最多 的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的 民用系统。沃尔玛是第一个发射和使用自有通信卫星的零售公司。正 是依靠先进的电子通信手段，沃尔玛才做到了商店的销售与配送中心 保持同步，配送中心与供应商保持同步。三、沃尔玛对供应商的要求沃尔玛一般乐意与具备以下特征的供应商进行合作:首先，有强烈的决心致力于提高效率和降低成本的供应商第二

5、， 愿意公开自己财务状况的供应商；第三，愿意在与沃尔玛业务相关领 域投资的供应商；第四，对沃尔玛提供的产品服务具有创造性和排他 性的供应商；第五，能给沃尔玛带来增值服务的供应商。如何对供应商进行绩效考核沃尔玛所处行业特点决定了其对“供应商的绩效考核是关键。零售业效益提升的最大问题是零售资源的抢夺的问题，即谁能以 最快的速度、最低廉的成本，将优秀的产品送达给顾客。所以，供应商 管理能力，将成为零售业下一步发展的核心竞争力。根据以上的条件沃尔玛该如何对供应商进行考核呢？（一）供应商的绩效考核指标，有如下几个指标，比如：1.质指标供应商质量指标是供应商考评的最基本指标包括来料批次合格率、 来料抽检缺

6、陷率、来料在线报废率、供应商来料免检率等。其中，来 料批次合格率是最为常用的质量考核指标之一。此外，还有的公司将 供应商体系，质量信息，供应商是否使用、如何使用SPC于质量控 制等也纳入考核，比如供应商是否通过了 IS09000认证或供应商的 质量体系审核是否达到一定的水平。还有些公司要求供应商在提供产 品的同时，要提供相应的质量文件如过程质量检验报告、出货质量检 验报告、产品成分性能测试报告等。供应指标又称为企业指标，是同供应商的交货表现及供应商企划管 理水平相关的考核因素，其中最主要的是准时交货率、交货周期、订 单变化接受率等。其中，交货周期是指自订单开出日到收货日的时间 长度，常以天为单

7、位；订单变化接受率是衡量供应商对订单变化灵活 性反应的一个指标，是指在双方确认的交货周期中可接受的订单增加 或减少的比率。值得一提的是，供应商能够接受的订单增加接受率与 订单减少接受率往往不同，前者取决于供应商生产能力的弹性、生产 计划安排与反应快慢及库存大小与状态（原材料、半成品或成品）； 后者主要取决于供应的反应、库存（包括原材料与在制品）大小及因 减单带来的可能损失的承受力。3.经济指标供应商考核的经济指标总是与采购价格、成本相联系的。与质量及 供应指标不同的是，质量与供应考核通常每月进行一次，而经济指标 则相对稳定，多数企业是每季度考核一次；此外经济指标往往都是定性的，难以量化。具体考

8、核点有以下几个方 面。（1）价格水平：往往同本公司所掌握的市场行情比较或根据供应商的 实际成本结构及利润率进行判断。报价是否及时；报价单是否客观、具体、透明(分解成原材料费 用、加工费用、包装费用、运输费用、税金、利润等，以及相对应的 交货与付款条件)。降低成本的态度及行动：是否真诚地配合本公司或主动地开展降 低成本活动，制定改进计划，实施改进行动，是否定期与本公司检讨 价格。分享降价成果：是否将降低成本的好处也让利给本公司。付款：是否积极配合响应本公司提出的付款条件要求与办法，开 出付款发票是否准确、及时，是否符合有关财税要求。有些单位还将 供应商的财务管理水平与手段、财务状况及对整体成本的

9、认识也纳入 考核。4 .支持,配合与服务晰同经济指标一样，考核供应商在支持、配合与服务方面的表现通常 也是定性的考核，每季度一次，相关的指标大致有诸如反应与沟通、 表现合作态度、参与本公司的改进与开发项目、售后服务等，具体如 下所述。反应表现：对订单、交货、质量投诉等反应是否及时、迅速，答 复是否完整，对退货、挑选等是否及时处理。沟通手段：是否有合适的人员与本公司沟通，沟通手段是否符合 本公司的要求(电话、传真、电子邮件及文件书写所用软件与本公司 的匹配程度等)。合作态度：是否将本公司看成是重要客户，供应商高层领导或关 键人物是否重视本公司的要求，供应商内部沟通协作(如市场、生产、 计划、工程

10、、质量等部门)是否能整体配合并满足本公司的要求。共同改进：是否积极参与或主动参与本公司相关的质量、供应、 成本等改进项目或活动，或推行新的管理做法等，是否积极组织参与 本公司共同召开的供应商改进会议，配合本公司开展的质量体系审核 等。售后服务：是否主动征询本公司的意见，主动访问本公司，主动 解决或与预防问题。参与开发：是否参与本公司的各种相关开发项目，如何参与本 公司的产品或业务开发过程。其他支持：是否积极接纳本公司提出的有关参观、访问事宜，是 否积极提供本公司要求的新产品报价与送样，是否妥善保存与本公司 相关的文件等不予泄露，是否保证不与影响到本公司切身利益的相关 公司或单位进行合作等。供应

11、商等级划分根据考核标准最后汇总成为供应商的分数，根据不同的分数,将 供应商划分为不同的等级。如下表所示：供应商等级分数业绩情况A类供应商90分以上业绩优秀B类供应商7590分业绩合格C类供应商6075分业绩需要改进D类供应商60分以下业绩基本不合格供应商进行绩效管理对供应商的考核，不仅停留在考核本身，根据考核的分数，划分完等级之后，沃尔玛还要对不同等级的供应商进行绩效的管理。对于A类的供应商，也就是所谓优秀供应商,沃尔玛提供一系列优 惠的政策，以此激励更多的供应商更加努力，争取得到这些优惠。比如:优先考虑优秀供应商产品摆放的位置;对优秀供应商产品放 置通道的费用进行减免;适当的开放数据，增加订

12、单数量;收退换货优 先考虑对于B类供应商，也就是所谓的合格供应商，按照原先的正常程序 进行。对于C类供应商，通道费用可能是加收的;订单也可能比较少，位置 也不会特别好。但是，为了提高他们的业绩，沃尔玛还为他们组织专门 的培训。对于D类供应商，就有被替代的危险，很有可能被淘汰。附：供应商绩效考核指标评价表维度项目权数计算公式数据来源考评部门备注品质指标50%来料不合格批次（A）1品质指标得分=【（A*1）+（B*3）+（C*5）+（D*6）+（E*10）+ （汁15）】/来料总批次*100IQC品质部物料 品质异常 次数是 指：物料 在生产车间发生因 质量问题 而导致产 线产生工条件接收批次（B :3IQC退货批次（C）5IQC物料品6QE质异常次数(D)时影响型式试验不合格(E)10IQC市场质量事故(F :15JQE成本指表20%同类物料价格最低(A)5成本指标得分=【(A+B+C+D)/10】*100财务财务部同类物料价格第 二低3同类物料价格最高(C)0降价反应速度快(D)5交期交货延1交期得分=PURPUR15%迟批次（A :(A*1 + B*3)/交货总批次*100影响计划排产批次（B）3PMCPMC依影响度不同设定服务指标15%配合采购紧急交货（A）5服务得分=(A+B+C+D+E+F