问题的分析和解决8D课程课件

1、问题的分析和解决D课程200年9月第1页，共75页。目录1 8D工作方法简介 2 8D工作方法的起源 3 8D适用范围 4 8D的目标 5 8D工作方法的运用 6 8D工作方法的8个步骤 6.1 D0：征兆紧急反应措施 6.2 D1：小组成立 6.3 D2：问题说明 6.4 D3：实施并验证临时措施 6.5 D4：确定并验证根本原因 6.6 D5：选择并验证永久纠正措施 6.7 D6：实施永久纠正措施 6.8 D7：预防再发生 6.9 D8：小组祝贺 7 对8D工作方法的评价 8 8D和6的差异 9 8D与其他工具方法 第2页，共75页。8D工作方法简介 8D又称团队导向问题解决方法、8D问题

2、求解法（8D Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对于统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。 第3页，共75页。8D工作方法的起源 二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。 1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。 当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞

3、得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。 第4页，共75页。8D适用范围 该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题； 8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标。 8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具； 亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决； 面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法。 8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法，曾在供应商中广泛推行，现已成为国际汽车行业（特别是汽车零部件产家）广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法。二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程“军事标

4、准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。 1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。 当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。 第5页，共75页。8D的目标 提高解决问题的效率，积累解决问题的经验； 提供找出现存的与质量相关的框架； 杜绝或尽量减少重复问题出现； 8D格式的原则上针对出现的问题，找出问题产生的根本原因，提出短期，中期和长期对策并采取相应行动措施； 8D

5、法可跨部门建立小组来加强部门间的协调，推进问题有效解决，从而改进整个过程的质量，防止相同或类似问题的再发生，以保证产品质量。 第6页，共75页。8D工作方法的运用 不合格的产品问题。 顾客投诉问题。 反复频发问题。 需要团队作业的问题。 第7页，共75页。8D工作方法的8个步骤 8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤，但在实际应用中却有9个步骤： D0：征兆紧急反应措施 D1：小组成立 D2：问题说明 D3：实施并验证临时措施 D4：确定并验证根本原因 D5：选择和验证永久纠正措施 D6：实施永久纠正措施 D7：预防再发生 D8：小组祝贺 第8页，共75页。D0：征兆紧急反应措施 目的:

6、主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决，如果问题太小，或是不适合用8D来解决的问题，例如价格，经费等等，这一步是针对问题发生时候的紧急反应。 关键要点: 判断问题的类型、大小、范畴等等。与D3不同，D0是针对问题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。 第9页，共75页。D1：小组成立 目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。 关键要点: 成员资格，具备工艺、产品的知识 目标 分工 程序 小组建设 第10页，共75页。D2：问题说明 目的:用量化的术语详细说

7、明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。 “什么东西出了什么问题” 方法：质量风险评定，FMEA分析 关键要点: 收集和组织所有有关数据以说明问题 问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结 审核现有数据，识别问题、确定范围 细分问题，将复杂问题细分为单个问题 问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知风险等级。 第11页，共75页。D3：实施并验证临时措施 目的:保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用） 方法：FMEA、DOE、PPM 关键要点: 评价紧急响应措施 找出和选择最

8、佳“临时抑制措施” 决策 实施，并作好记录 验证（DOE、PPM分析、控制图等） 第12页，共75页。D4：确定并验证根本原因 目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。 方法：FMEA、PPM、DOE、控制图、5why法 关键要点: 评估可能原因列表中的每一个原因 原因可否使问题排除 验证 控制计划 第13页，共75页。D5：选择并验证永久纠正措施 目的:在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。 方法：FMEA 关键要点: 重新审

9、视小组成员资格 决策，选择最佳措施 重新评估临时措施，如必要重新选择 验证 管理层承诺执行永久纠正措施 控制计划 第14页，共75页。D6：实施永久纠正措施 目的:制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。 方法：防错、统计控制 关键要点: 重新审视小组成员 执行永久纠正措施，废除临时措施 利用故障的可测量性确认故障已经排除 控制计划、工艺文件修改 第15页，共75页。D7：预防再发生 目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。 关键要点: 选择预防措施 验证有效性 决

10、策 组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定 第16页，共75页。D8：小组祝贺 目的:承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。 关键要点: 有选择的保留重要文档 流览小组工作，将心得形成文件 了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献 必要的物质、精神奖励。 第17页，共75页。对8D工作方法的评价 1.优点 发现真正肇因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性矫正措施。 能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统。 逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力。 预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶段。 2.缺点 8D培训费时，且本身具有难度

11、。 除了对8D问题解决流程进行培训外，还需要数据挖掘的培训，以及对所需用到的分析工具（如帕累托图、鱼骨图和流程图，等等）进行培训。 第18页，共75页。8D和6的差异 8D和6都是用于解决质量问题的有效工具，但两者之间又存在一定的差别。 1、关于工作步骤 8D 解决问题的8个工作步骤和6解决问题的DMAIC过程大致可以分为4个部分，如表。 表 8D和6对照表 第19页，共75页。8D和6的差异1）第1部分 对于一个未知原因的问题，8D质量方法的第一步是成立一个交叉功能小组。小组成员应具备有关工艺、产品知识以及解决问题和采取措施的技能。小组应指定1人为小组长以组织协调小组工作，并对小组的工作进度

12、及成效负责。问题说明就是陈述“什么东西出了什么问题”。 6也是依靠小组解决问题的方法。6和8D都需要成立项目组，不同之处是8D小组长是在小组成员中指定1人担任，而6项目组长由黑带绿带担任。对于6来说，不是所有的问题都适合用6方法解决。在选择6候选项目时，应该考虑以下问题： 是否是反复出现的事件? 范围是否狭窄? 是否存在测量尺度?是否能在合理时间内确定测量系统? 是否能对过程进行控制? 项目是否提高了顾客满意度? 第20页，共75页。8D和6的差异如果以上所有问题的答案是“是”，那么这是一个顾客导向6的良好候选项目。 在确定阶段，需要采用适当的步骤来明确所选6项目是否符合以上要求。项目小组首先

13、要通过调查研究以确定顾客抱怨什么，抱怨的程度如何，并且将顾客的抱怨转化成关键质量特性(CTQ)，即从顾客角度确定对顾客最重要的产品和服务特性。并对该特性进行量化，确定该特性“好”到什么程度顾客才满意，从而编制出关键质量特性的可操作性定义。在确定阶段6还提供了过程流程图、鱼骨刺图、因果矩阵等细化项目范围的工具，帮助项目小组对项目范围进行细化，以确保项目范围足够狭窄，使项目在较短的时间内(一般黑带项目为6个月)能够关闭。 第21页，共75页。8D和6的差异2）第2部分 8D在问题说明后，下一步就是确定和实施临时措施。而6在确定问题后， 并不急于立即采取措施，而是进行测量，用数据进行分析。首先要对顾

14、客抱怨的输出进行测量，以确定目前的输出处于什么水平，从而建立一个“基点”。还要对产生输出的过程以及输入进行测量。在这一步骤中，虽然8D 确定了要寻找并确定根本原因的一个原则，并建议可以用鱼骨图等分析工具，但可操作性不强。但6却提供了一整套完整的测量和分析方法如过程能力分析、柏拉图、运行图、方框图、散点图等，并提供了专用的分析软件工具，使我们能够寻找和论证影响输出的根本原因。 第22页，共75页。8D和6的差异3）第3部分 8D在验证并确定永久纠正措施时，容易凭经验判断而缺少数据支持。有些公司通过用户的反馈信息来验证改善措施， 不但耗费时日， 而且效果也难以保证。所以难免发生永久措施实施后问题却

15、没有改善的情况。 6在改善阶段提供了头脑风暴法、试验设计(DOE)等工具帮助确定改善方案。改善方案确定后并不立即投入生产， 而是要在一个小范围内试行。并且用在测量阶段建立的测量系统对改善后的输出进行测量和分析，然后与“基点”进行对比，用数据证明改善措施是否确实改善了输出。只有确实有效的改善措施，才能够在生产中施行。 第23页，共75页。8D和6的差异4）第4部分 8D和6都需要采取措施巩固小组取得的成果。8D要求将与问题有关的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程进行调整或修改，以防止这一问题和所有类似问题重复发生。而6则通过防错策略控制输入并对生产产品或提供服务的过程进行持续监控以确保同样

16、的问题不再发生。 另外，6强调预防的事先性，要求将生产产品或提供服务的过程设计或改造成能生产出6质量的产品或服务的过程，以防止缺陷产品或服务的产生。8D一般是用于解决已出现的问题。 第24页，共75页。关于改进目标 8D方法提出小组通过8个步骤改善问题，但没有明确提出改进的目标。 6的目标非常明确，即追求零缺陷。当然，6的目标并不是只通过1个6项目就能达到，而是通过一个又一个6项目，持续改进，不断地向目标迈进。 第25页，共75页。关于理念与文化 6不只是一种质量改进方法，而且是一种新的理念和文化。6认为质量不只是某个部门的事情， 而是公司每个员工的工作。公司要求员工“拥有”他工作的质量，强调

17、全员参与及行为的无边界性。追求完美成为公司每个员工的行为，从而相互协作，形成共同的目标和价值观。因此，在某种意义上，6不单纯只是质量改进活动，更多的是一种业务活动。公司的所有员工都有责任学习和贯彻6方法。换句话说，6使公司的需求、顾客的需求和个人的需求相统一，从而克服了其他质量方法部门之间相互脱节、员工之间相互推诿、公司目标和顾客需求不一致的缺点。同时，6引导公司的各项活动的决策、分析和改进必须基于对经过量化的客观数据作为事实而进行，更加强调科学性和客观性。8D还没有上升到一种理念和文化。 6不仅可以用于质量改进，而且可以用于组织各个方面的改进。管理、设计、采购、制造、市场、维修、服务等各个领

18、域都可以应用6方法进行改进。而8D则主要是用于质量改进。 第26页，共75页。关于实施要求 6的实施比8D具有更高的组织构架要求和人员资格要求。在组织构架方面，8D并没有提出特殊的要求。而6有一整套严密的组织构架，由高层执行领导、指导、高级黑带、黑带、绿带组成。 在人员资格方面，8D要求小组成员具备工艺、产品知识，而6比8D具有更高的要求。黑带候选人需要具备相应的专业知识背景，即要具备相关专业知识，更要具备统计学知识，一般经过至少4个月的黑带课程培训并完成 2个黑带项目，然后申请参加并通过黑带资格考试，才能取得正式黑带资格。正式黑带经过高级黑带课程培训才能成为高级黑带。绿带需要经过至少1个星期

19、的绿带课程培训。而且黑带和绿带需要向所有项目小组成员教授6知识，使每个小组成员都能够用6的思维方法思考问题，用6工具解决问题。 第27页，共75页。关于成效要求 用8D方法解决问题没有明确提出成效要求，而6则提出了明确的成效要求。6作为质量改进工具，不是单纯为了质量而追求质量，6只有在能够为顾客和企业带来价值时才追求质量。如福特汽车公司要求每个黑带每年完成4至6个6项目，每个项目完成后要将缺陷率降低70，平均每个项目至少要收益250000 美元(包括：实际的税前年利润，TGW 的降低带来的销售收入等)。 第28页，共75页。常用质量工具及思考工具介绍我们常用的几种质量工具 检查表、趋势图、控制

20、图、柱状图、柏拉图、分布图、特性要因图（鱼骨图）、流程图、力场分析法第29页，共75页。检查表记录并计算资料提供事实证明探測一些相互关系ABC12總數773第30页，共75页。趋势图按時間順序显示資料显示出表現隨時間之变化显示出一個趋势y axisTime第31页，共75页。柱状图显示頻次的分佈总结出大部份的資料第32页，共75页。柏拉图显示出哪个比較重要按頻次將因素排序80:20 定律%第33页，共75页。柏拉图举例 会议室问题0102030405060(48)(10)(6)(5)(4)(3)噪音安排問題清潔問題舒適問題未準備好視像問題問題出現次數Problem Type第34页，共75页。

21、分布图显示两个变数的关系以图表测试变数的关系第35页，共75页。特性要因图确认各种因素探求更多细节第36页，共75页。流程图开始結束工作決定文件延误第37页，共75页。力场分析法确认影响提出支持及反对的影响+第38页，共75页。何謂失效模式及效應分析( FMEA )FMEA是一種工程技術用以定義、確認及消除在系統上、設計、製程及服務還沒有到達顧客前已知的或潛在的失效、問題等。FMEA包含了兩種分析方式：第一: 使用歷史數據，針對相似產品、 服務、 保證數據、 顧客抱怨、 及其他可取得資訊，加以定義 失效。第二: 使用統計推論、模擬分析、同步工程及可靠度工程等以確認及定義失效。如果正確及適當地使

22、用，FMEA 方法會使評價行動更準確及更有效率。第39页，共75页。良好FMEA之具備事項FMEA是早期預防失效及錯誤發生的最重要且最有效的方法之一。一個良好的FMEA必須具備：1.確認已知及潛在失效模式2.確認每一失效模式的效應和原因3.依據風險優先指數(產品的嚴重度、發生率及難檢度)4.提供問題改正行動及跟催第40页，共75页。FMEA 之效益指出設計上可靠性的弱點，提出對策針對要求規格、環境條件等，利用紙上沙盤演練，對不適當的設計，即時加以改善，節省無謂的損失有效的實施FMEA，可縮短開發時程及開發費用FMEA發展之初期，以設計技術為考量，但後來的發展，除設計階段使用外，製造工程及檢查工

23、程亦可適用第41页，共75页。FMEA 之目的“ Before - the - event “，not “ After - the - fact “ 減少產品製程設計開發後期的變更。FMEA 不僅是簡單的填表工作，而是藉由對 FMEA 之瞭解以消除風險及計劃適當的管制來達到顧客滿意。第42页，共75页。項目/失效潛在失效模式失效潛在效應嚴重度等級潛在原因/失效機制發生度現行的設計(制程)管制預防檢測難檢度RPN建議措施責任與目標完成日期行動結果採行措施嚴重度難檢度檢驗度RPN潛在失效模式與效應分析作業序列 ( 第三版)功能, 特徵或要求為何?效應為何?什麼會錯誤?- 無功能- 部分/過多/ 降

24、低功能- 間歇功能- 不預期功能有多不好?原因為何?其發生頻率為何?如何能預防及發現這種原因及錯誤?這種方法發現這種問題有多好?能夠做什麼?- 設計變更- 製程變更- 特別管制- 標準, 程序書 或指引變更第43页，共75页。範例 - FMEA表 (第二版) 系統 子系統 元件 製程： 初版日期：車型年份/車種： / 產品： 修正日期： FMEA小組： FMEA號碼： 修正版本號碼：改善措施後之結果作業*/程序號碼名稱/功能失效模式失效效應嚴重度失效原因發生度設計管制或目前製程管制難檢度風險優先指數建議的改善措施及狀況負責人及預計完成日期已採取之措施嚴重度發生率難檢度風險優先指數關鍵製程 等級

25、：1.安全，法規 2.關鍵 3.主要檢驗功能是什麼？什麼會錯誤？無功能部份功能間歇功能產品瑕疵/不良效應是什麼？多不好？是什麼原因？發生多頻繁？如何能發現這種原因及錯誤？檢測這種方法發現錯誤及原因有多好？嚴重*發生*檢測輕重緩急評估能夠做什麼？設計變更製程變更特別管制採取行動等級第44页，共75页。三種時機:新設計、新技術、或新製程。當現有設計或製程將要變更時。當現有設計或製程使用新的環境、位置或應用時。(the impact of the new environment or location on the existing design or process.) FMEA应用时机第45页，

26、共75页。雖然 FMEA 之準備會指定專人負責，但其作業應由 FMEA 小組來完成，且應以跨功能小組方式編組 ( 例如：設計、分析測試、製造、組裝、服務、資源回收、品質、及可靠度 等專業工程師) 。縱使產品過程是一致的，比較某一組 FMEA 之評價與另一組 FMEA 之評價是不適宜的 ( 因為評價是主觀的 )。 FMEA 之展開第46页，共75页。製程潛在 FMEA旨在：鑑別製程的機能和要求鑑別潛在的產品和製程有關的失效模式評估失效對顧客的潛在影響鑑別潛在的製造或組裝過程原因和鑑別製程變數 ( Variables )，並且據以管制降低發生率或失效情況的難檢度。鑑別製程變數，以著眼於製程管制列出

27、潛在失效模式之排序，並據以建立考慮採取預防矯正措施的優先順序將製造或組裝過程的結果予以文件化。製程 FMEA 說明 第47页，共75页。製程FMEA中對顧客的定義製程 FMEA 中，對顧客 的定義通常是指最終使用者，但也可能是後續或下游製造或組裝作業、服務作業、或政府法規。第48页，共75页。製程 FMEA 之作業考量 製程負責工程師應有其方案，哪些文件會於準備 PFMEA 時需用到，應將 FMEA 中那些過程須納入 FMEA，那些不需要列入予以條列。PFMEA 的作業首先要將過程流程圖完成，並將產品製程特性鑑別出；如果有的話，則應包括相關的 DFMEA 中鑑別出某些產品的效應 ( effec

28、ts )。準備 PFMEA 所使用的流程圖應附於該 PFMEA 文件中。第49页，共75页。主要日期 Key Date此日期不應超過預定的產品開始量產日期附註：以供應商而言，初次 FMEA 之預定日期不應該超過顧客所要求的生產零件及核准過程 (PPAP) 提交日期。第50页，共75页。製程功能要求小組應審查適切的性能、材料、製程、環境以及安全標準。並儘可能精確地指出此製程或操作程序的目的，包括有關系統、子系統或零組件的設計 ( 衡量表可量測的 ) 資訊。如果特定製程包含多項的操作程序 ( 如：組裝 ) 且有不同的潛在失效模式，最好是把這些操作程序列為單獨的項目分析。第51页，共75页。潛在失效

29、模式 在準備 PFMEA 作業中，會假定進料零件均沒有瑕疵， 除非 FMEA 小組依據歷來的數據顯示進料的品質有缺點，則可納入分析。彎曲毛邊孔偏位破裂孔太淺未打孔搬運損壞髒污孔太深表面太粗糙變形表面太光滑開放電路短路未貼標籤第52页，共75页。潛在失效效應 對於顧客的定義，可以是下一個製程，後續的作業或地點，經銷商和或汽車車主。當評估失效潛在效應時，每一個對象均應考慮到。 對於最終使用者而言，其效應以產品或系統性能的觀點而言，如：噪音粗糙操作不規律作業過多不舒服的氣味無法操作操作不良不穩定作業中斷拉曳 滲漏外觀不良重工修理車控不良報廢顧客不滿意對於下一個製程或後續的作業地點，其效應以製程操作性

30、能的觀點而言，如：無法繫緊無法契合無法鑽孔無法連接無法安裝無法選配無法裝面板造成過多的工具磨耗損壞裝備危及作業第53页，共75页。嚴重度嚴重度是針對失效模式有關最嚴重的效應等級。嚴重度在個別的 FMEA 範圍中為一相對的等級評價。嚴重度等級指數可藉由對系統，子系統或零組件的設計變更，或製程之重新設計來降低之。附記：對評價等級 9 分或 10 分者，建議不修訂其衡量標準；失效模式其嚴重度為 1 分者，則不需要作進一步分析。第54页，共75页。等級本欄亦可用以區分任何特殊產品或製程特性 在製程 FMEA 等級確認後，要通知設計負責工程師，因為這有可能影響到與管制項目有關的工程文件。特殊的產品或製程

31、特性符號及其使用，係由三大汽車公司政策自訂，本手冊並未予以標準化。第55页，共75页。潛在失效原因機制扭力不當 過度或不足焊接不當 電流、時間或壓力量測不精確熱處理不當 時間或溫度不當的澆注空氣流通潤滑不足或未潤滑零組件遺失或誤置定位裝置磨損工具磨損定位裝置有碎屑工具損壞機器設定不當程式運作不當使用明確的錯誤或功能失效用語( 如：操作員未安裝封口 ) ；不可使用不明確的用語 (如 ：操作員失誤，機器失效 ) 。 第56页，共75页。發生率發生率是特定原因機制可能發生的機率。發生率的評價等級分數有相對的意義，而非絕對值。藉由設計變更或製程變更預防或控制失效原因/機制，是降低發生率的唯一方法。發生

32、率評價等級分數為 FMEA 作業範圍內的相對評分，並不一定是反映實際可能的發生率。第57页，共75页。現行的製程管制製程管制的方式，有以下兩種考量類型： 1 ) 預防：預防失效的原因機制，或降低發生的機率。 2 ) 檢測：檢測失效的原因機制，或失效模式據以採取矯正措施。如果可能的話，第一種方式(預防管制)是較好的方式。本手冊 PFMEA 之製程管制有兩個欄位 ( 意即：分開預防管制及檢測管制 )，以協助小組能迅速以目視區分兩種類型管制方式。其字首分別以 “ P “ 及 ” D “ 區分。 第58页，共75页。難檢度 難檢度的評價等級是與所列的製程管制有關。 為了降低難檢度評價等級，一般來說所規

33、劃的製程管制必須改善。 第59页，共75页。建議措施如果要降低發生的機率，必須修訂製程和或設計。還要運用統計方法，執行以行動導向的製程研究，連同適當的資訊回饋，以持續段改善及預防缺點發生。只有設計和或製程修改，方能降低嚴重度評價等級。較佳降低難檢度的方法，是使用防錯法。一般來說，改善檢測管制花成本，且對品質改善效益不大。增加品管檢驗頻率不是有效的預防矯正措施，且僅能暫時為之，且應以常效的預防矯正措施為本。某些狀況，對特定的零件作設計變更，可能有助於檢測。變更現行管制系統，也可能提昇其檢測能力。必須強調的主要是預防不良 ( 意即：降低發生率 ) 而不是檢測不良。例如：寧可用統計製程管制而不是隨機

34、品質檢查或相關的檢驗。第60页，共75页。措施結果追蹤製程負責工程師可使用下列方法 ( 不僅限定下列方法 )確定建議措施已執行：確定製程產品要求已達到。審查工程圖面，製程產品規格，和製程流程確定所包含的組裝製造文件的變更。審查管制計劃和作業說明。第61页，共75页。FMEA 持續追蹤( Follow-up )FMEA 之持續追蹤是非常重要的，其相關措施應擴及各相關作業。(FMEA will be limited value without positive and effective preventive /corrective actions)負責工程師應確保所有建議的措施均已有效執行。FM

35、EA 是個隨時需要更新的文件 ( Living document ) ，縱使該產品已經量產，必要時亦須更新。 第62页，共75页。DOE 名词定义和起源 DOE，即试验设计(Design Of Experiment)，是研究和处理多因子与响应变量关系的一种科学方法。它通过合理地挑选试验条件，安排试验，并通过对试验数据的分析，从而找出总体最优的改进方案。从上个世纪20年代费雪(Ronald Fisher)在农业试验中首次提出DOE的概念，到六西格玛管理在世界范围内的蓬勃发展，DOE已经历了80多年的发展历程，在学术界和企业界均获得了崇高的声誉。 第63页，共75页。DOE 基础原理 图一就是一个

36、高度简化的过程模型,其中Y1,Y2是我们关心的输出变量，例如质量指标、生产能力和成本等，通常被称为“响应变量“（Response）;X1,X2是我们在工作中可以加以控制的输入变量，例如人员、设备、原材料、操作方法和环境等，通常被称为“可控因子”（Factor），它们可以是连续型数据，也可以是离散型数据；中间的“黑匣子“是“过程”（Process）,在前两者之间起着衔接转换的作用，它与不同行业、不同产品、不同技术密切相关，但整体都可以用的数学模型来表示。这个数学模型的具体表达式越精准，说明我们对这个过程的理解越深刻，DOE就是协助我们揭示或验证数学模型表达式的利器！ 第64页，共75页。DOE 过程模型介绍第65页，共75页。DO