蒋小华-中高层管理核心能力课件

1、中高层管理核心能力提升主讲：蒋小华第一章 从优秀到卓越的6大定律谁是管理者？在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质的影响该组织的经营能力及达成成果，那么他就是一位管理者。包括：知识工作者、经理人、专业人员。优秀的管理者最常自问：“若要大幅度地提高组织效率，我到底能作些什么贡献呢？” 多数管理者都将自己管辖的那点事看得过重，他们很担心本单位或上级会让他们“吃亏”，特别在乎自己“应该享受”的一些权力，导致行为无效。1、价值定律：才而不财非才也重视贡献：强调的是责任，讲究的是结果！而非职权！働与动丰田的“働”是带有智慧的“动”：儿童们买了动物园

2、的门票并都集中在熊的笼子前时，熊在儿童面前表演的“动”就是“働”。如果没有客人来看，它怎么“动”都毫无价值。人财与人才无论你拥有多么渊博的专业知识与工作经验，如果不能为组织创造价值或增加资源的产出量，一切皆没有意义。2、执行定律：用结果说话完成差事：领导要办的办了对程序负责例行公事：该走程序走过了对形式负责应付了事：差不多就行对苦劳不对功劳负责结 论：完成任务执行执行是有结果的行动3、责任定律：拥抱责任、锁定责任责任是一种“压力”，责任是一种“约束”责任是一种“负担”，责任是一种“累赘”组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根源是员工趋利避害的人性未能得到合理引导。人们为什么对责任敬而远之？企

3、业老板投入货币利润员工投入能力报酬能力拥抱责任责任缺失，关键问题在哪？责任是否锁定？责任会不会跳来跳去？责任人越多，个体的责任心就越下降。千斤重担人人挑，人人头上有指标1234首问制猴子管理法复命制僵化制4、晋升定律没有牺牲就没有团队，没有利它就没有利己；当你成为领导以前，成功只与自己成长有关；当你成为领导以后，成功与别人的成长有关；4、晋升定律：退手把青秧插满田，低头便见水中天。身心清净方为道，退步原来是向前。在功劳面前退到后面，会让属下创造“功劳”；在能干面前退到下属的后面，会让属下变得更加能干。让孔融让梨，这是一种美德，更是一种智慧，礼让的时候，你也在引发别人礼让；争抢的时候，你也在引发

4、别人来和你争抢。礼让属下，宽容属下，得到一片赤诚。让出空间与位置，得到卖力、得力的人才。舍小舍小得，大舍大得，不舍不得。舍就是得。人天生就会去得，却很少去学习舍，学会了“舍”，才懂得“得”。舍是得的前提，刘备舍下面子三顾茅庐、舍下江山，得到诸葛亮鞠躬尽瘁、死而后已的追随。给给人面子，自己拿里子；给人掌声，自己回实惠。给是拿，先给才能拿。你给了多少奖励与关怀，你能拿到员工多少激情与奋斗；你给了多大梦想与价值观，能拿到员工多大忠诚和决心。5、服务定律职级客户职场中的VIP客户职业生涯的顺风车职能客户职场中的种子客户职业生涯的裁判工序客户职场中的链条客户职业生涯的推手123给态度给时间给空间从客户那

5、里发现商机，让客户订货。从同事那里发现你的工作重心和工作内容；成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司。我的客户是谁？6、决策定律：道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也； 将者，智、信、仁、勇、严也；法者，曲制、官道、主用也。主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。企业决策往往是逻辑推理，而非少数服从多数表决的行为。有效的决策通过决策前反馈，考虑每一种可能的方案决策绝对不是寻求意见的一致，而是以互相冲突的意见为基础决策不是从收集事实开始的，而是从个人见解开始的在鼓励大家提出见解的同时，也会要

6、求大家深思他的见解1234我们是不是需要这样一个决策？有时候不做任何新决策，可能是最好的决策运用反面意见唯有反面意见才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。反面意见本身是正式决策所需的“另一方案。反面意见可以激发想象力如果利益远大于成本及风险，就该行动行动，或不行动；切忌只做一半或折中第二章 从管理到领导的4项注意喜欢抓具体的业务工作下属“闲得慌”个人英雄式好大喜功下属“内心空虚”不善于、不习惯做计划下属“无头苍蝇”布置工作不明确下属“六神无主”把布置当作完成扮演“一号摇控员”救火现象普遍扮演“王牌消防员”把员工素质作挡箭牌扮演“首席推责官”关心事远比关心人多扮演“最大浪费官”1、管理误区一土皇帝如

7、一方诸侯或小国之君 过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好，喜欢被称为“某总”； 用级别看待遇，不问所付出几何，但求其待遇要符合级别；官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信（年羹尧）。2、角色错位二民意代表站在下属的立场意气用事现实中，中层管理者经常因忽视对上负责而犯错误。例如一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。事实上中层管理者不是员工领袖和民意代表，他不是下属选举产生的，而是上司任命的，因此中层管理

8、者应该对上司负责。取得拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。2、角色错位三自然人把自己当成普通员工经常会看到或听到有的中层经理说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也是中层经理的角色误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。对上司发表个人意见是没有问题的；对于同级或下属说“只代表个人意见”是不合适的；对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“公司意见” 。四个维度：对上级代表下级；对下级代表上级，对同僚代表内部客户，对外部代表公司。 2、角色错位四传声筒此类

9、中层，可有可无。高层问这个问题解决了吗，中层经理就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉上司，在我们交谈的半个小时，两个电话一直响不停，这位中层说不好意思，太忙了。其实我感觉这个中层并没有做到实质性的工作，他只是充当一个传话筒的的工具。2、角色错位经理人角色的大变化在内容上，从做业务到管理；在实现方式上，从野牛型到雁群型；在工作方式上，从个性化到组织化；在关系上，从感情关系到事业关系；在目标上，从个人目标到团队目标；在工作力度上，从守成到变革；在管理方式上，从指挥到授权 。3、角色变化从技术走向管理，从管理走向领导领导是什么领导是影响的艺术或过程 ，以便一群人能心甘情愿的奋斗，并朝向某种组织

10、目标。领导者劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领导者及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。权威与威权如果家中有一个不愿意听话而捣蛋的儿子，那么，就等于家里多了一个没有领导力的老爸。杰克韦尔奇说：停止管理学会领导。因为没有愿意被人管，更没有愿意接受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象，也就是先有威后有权，不是先有权后威。 4、工作重心不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。坚持不懈提升团队，每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信的机会。有勇气，敢于做

11、出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，保证自己提问带来员工的行动。勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。懂得欢庆。第三章 从时间管理到精力管理请问：你如何用这笔钱？如果银行明天向你的帐号拨款8.64万元，你在这一天可以随心所欲，想用多少就用多少，用途也没有任何的规定。条件只有一个：用剩的钱不能留到第二天再用，也不能节余归自己。效能勤恳效率在刀刃上便宜实惠把钱花完同样的钱买的最多买最该买的东西一分钱也不剩充分利用时间，不浪费做最该做的事，要事第一同样时间成果更多类比分析效益效能效率勤恳效果与利益，是最终追求的结果强调目的正确、效果有利单位时间里完成的工作量充分

12、利用时间，不浪费在这三个要素中，先后顺序如何排列呢？勤恳必须在做正确的事和正确地做事这两个前提条件下，否则，盲目的勤恳，对实现时间管理的效益作用不大，反而让自己活的很累。时间产生的效益和效能、效率、勤恳先做喜欢的事，再做不喜欢的事；先做熟悉的事，再做不熟悉的事；先做容易的事，再做不容易的事； 先做花少量时间的事，再做花大量时间的事； 先处理资料齐全的事，再处理资料不全的事； 先做已排定时间的事，再做未排定时间的事； 先做已经过筹划的事，再做未经过筹划的事； 先做别人的事，再做自己的事； 先做紧迫的事，再做不紧的事； 先做有趣的事，再做枯燥的事。 你这样做事吗第1步骤作好工作记录；第2步骤根据轻

13、重缓急列出优先顺序；第3步骤优先做又紧急又重要的事；第4步骤大部分时间做重要不紧急的事。效率事不宜迟,速度制胜统筹安排平行作业优化流程,简化操作整理整顿,快速定位选择效率高的工具第一次把事情做好如何提高工作效率？身体能量：添柴加火情感能量：将威胁转化成挑战思想能量：适当的集中和现实主义的乐观恢复精力并非仅指不工作；精力不但带来健康和快乐，还有效能。身体能量是激发技能和天赋的原动力。为做出最佳的表现，必须尽量拥有愉快、积极的情感；威胁或者不足而产生的情感担心、挫折、生气、伤心，有毒害作用。没有什么比不能把精力集中在手头的任务，更影响效能和投入的了。精力，不只是时间养精蓄锐第四章 从目标管理到绩效

14、飞轮先有目标，才有工作，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。管理者最重要的两件事：为团队设定目标；围绕目标对团队进行激励。可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定。制定：科学性执行：管控性完成：激励性目标确定的误区宏观目标指标惊人吹破牛皮；年度目标模糊不清无所适从；战略目标绝对保密少有知晓；部门目标互不支持各自为政；个人目标行政指令缺乏回路。目标来自哪里愿景导向竞争导向顾客导向职责导向问题导向成长导向从公司的使命与战略愿景出发，根据公司整体发展的要求，制定公司阶段性战略目标根据目前竞争情势分析，采用SWOT分析方法，设定提升竞争优势的

15、战略目标从顾客的需求与期望出发，设定对顾客的产品及服务提升目标从部门工作的具体职责出发，根据专业化的要求，设定突出岗位及专业特性的目标从“看得见的问题、待发掘的问题、未来性的问题”出发，设定解决问题的工作目标从检讨自我能力瓶颈，思考自我生涯发展的角度出发，提出组织及个人的成长目标BSC：内部和外部，现在和将来，让目标更均衡、完整。战略目标为满足股东需求，在财务有什么样的表现财务维度为实现战略目标，如何提升团队的素质和能力？学习与发展维度为满足股东与客户，应在哪些内部流程上表现出色？内部流程维度为了获取财务成功，应该在客户层面有什么样的表现？客户维度SMARTSpecific具体性Measure

16、able衡量性Achievable达成性Relevant相关性Time-based时限性在管理学中有一个非常重要的目标设定原则SMART原则，由分别表示确定目标的五个基本原则的英文字母的字首组成。设定目标的SMART原则加大力度；努力提升；高度关注；全面提高；抓大放小；大力整改；积极争取；全力以赴；完善工作；提高质量；杜绝漏洞；确保安全；加强沟通；通力合作；世界一流；国际水平。确定目标的禁忌用语确定目标的四个方法逐年递增法根据以往业绩制定一个递增百分比，从而确定下一目标。目标总高于以往的成就，有进取心；处在产品生命周期成熟或衰退阶段的企业或行业不适用。目标分解法根据企业总目标逐层分解，来确定部

17、门或员工的目标。总体目标比较明确，与部门或员工的目标挂构。但总目标分解过程复杂繁琐、缺乏统一的分解指标。上限平均法取同岗位前1/3业绩优良者平均值，促进业绩落后者向业绩优良者靠拢，但对业绩优良者缺乏更高的要求；不适用于不同员工的工作环境或工作条件相差很大的岗位。平均加合法同一岗位各个员工的业绩取平均值，再乘以一个改进系数，以此作为被考核部门或员工的业绩目标。使业绩落后者看到实现目标的希望。但是它所确定的目标往往不够积极。一日之计在于昨夜，而不是在于晨。今天晚上就应该写好明天早上要做的事情。一月之计在于上个月底而不是这个月初。月底你就应该写好下个月你要做的一切事情。一年之计在于去年底，而不是今年年初。今年年底你就应该写好一切明年要做的事情。关注核心要素辅以备用计划做好细节工作应表述清楚具体实施过程的每一个要素:5W2H。应对未来的不确定性，甚至要辅以其他备用计划。举大而不遗细，谋远而不弃近。切莫忽略细节。制定计划的原则目标分解制定计划的步骤任务排序撰写计划确定方案从目标到计划，如何切入？当一个员工说好的，我知道了，那他能达成30%的目标。当员工说我会尽力的，他能达成50%的目标。当员工说这是我的事业，我一定全力以赴，他能达成90%的目标。当员工承诺如果达不成目标，我