人力资源二级复习笔记

1、人力资源管理二级复习笔记第一章企业人力资源规划（）选判类：组织结构是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本 形式。影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、 企业规模和环境变化六个方面。常见的组织结构形式有：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、 子公司和分公司。组织机构制定和实施企业人力资源规划，是实现发展战略目标的重要工作。部门结构模式主要有：直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构。美国企业管理史学家钱德勒提出：组织结构要服从战略。企业组织外部环境包括：政治和法律环境经济环境科技环境社会文化环境自然环境

2、。岗位分析的内容取决于岗位分析的目的和要求。岗位分析包括两方面的内容：岗位描述（针对岗位） ：对岗位的名称、劳动活动的程序、职责、 工作条件和环境等所进行的一般说明。岗位要求（针对员工）：通过岗位描述，进一步说明担负某一岗位工作的员工所必须具备的资格条件。组织结构（内容）决定组织机构（形式） ，组织机构是组织结构的外在表现。正式组织是指两以上的人有意识地加以协调的升力的系统。非正式组织是指两个或以上个人的无 意识地体系化了的多种心理因素的系统。岗位分析的中心任务是：人尽其才，人事相宜。工作说明书、岗位规范等人事文件建立在科学的 岗位工作设计的基础之上。岗位工作设计的目标是：最大限度地提高工作岗

3、位的效率，同时又能够适当地满足员工的个人发 展的要求。岗位工作设计是指把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，以满足员工和组织的需要。人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件 的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企 业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。狭义的人力资源规划是指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划。广义指企业所有各类各种人力资源计划的总称。规划期限：长期规划（五年以上）、短期计划（一年及以内的计划）、中期计划（介

4、于两者之间） 人力资源规划的总目标：确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员（包括数量、质 量、层次和结构），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员 工，保持智力资本竞争的优势。人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划，又被称为人力资源管理活动的纽带。企业人力资源规划从内容上看，可以区分为：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员 工开发规划等四类规划。组织人事规划包括：1组织结构高速变革计划；2劳动组织高速发展计划；3劳动定员定额计划。劳动分工一般把不同的工艺阶段和不同的工种分开，把基本工作和辅助工作分开。岗位分析是对企业种类岗位的性质、任务、职

5、责、劳动条件和环境、以及员工承担本岗位任务应 具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件。劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或 者说是企业用人的数量与质量的界限。搞好劳动定员工作，核心是优质先进合理的定员水平，即各类人员定员数量的高低宽紧程度。劳动定额是在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格产品或完成一定量的工 作预先规定的活劳动消耗量的标准。劳动定额有两种基本的表现形式，即时间定额（或者工时定额） 和产量定额，二者成反比关系。劳动定额还可以是看管定额和服务定额。看管定额指同时可看管的机器设备的数

6、量。服务定额指 服务人员在一定时间内提供某种服务所规定的限额。在班组定额产量不是很大时，一般采用工时定额（一种所用时间） ；在班组定额产量大零件又小 时，一般采用产量定额（一定时间内产出多少）；热处理，电镀、织布等一般用看管定额。劳动定员的基础是劳动定额，在很多情况下，定员是以劳动定额去除工作量求得的。劳动定额的种类：现行定额；计划定额；不变定额；设计定额。（估算的）劳动定员定额标准的分类：按其使用范围可分为全国通用标准、行业通用标准和企业标准按其综 合程度，分为单项标准和综合标准。定额标准的形式一般分为：单位用工标准和服务比例标准。单位用工标准是定员标准的主要形式； 服务比例标准是指服务人员

7、与服务对象的比例标准。企业内部人力资源供给预测方法：人力资源信息库法；管理人员接替图表法；马尔可夫模型。影响企业外部劳动力供给的因素：人口政策及人口现状；劳动力市场发育程度；社会就业意识和 择业心理偏好。企业外部人力资源供给的主要渠道有：大中专院校应届毕业生，复员转业军人，技职校毕业生， 失业人员，其他组织在职人员，流动人员。其中不容易预测的是城镇失业和流动人员。企业人力资源供求关系有三种：人力资源供求平衡；人力资源供不应求（设备闲置，固定资产利 用率低）；三企业人力资源供大于求（人浮于事，工作效率低）。制定人力资源管理制度基本要求：从实际出发；根据需要制定；建立在法律和社会道德规范基础 上；

8、系统和配套；合情合理；先进性。制度化管理是由德国马克斯。韦伯提出的。制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织 协作行为的基本约束机制。依靠外在于个人的、科学合理的理发权威实行管理（不依靠个人的）。制度化管理的优越性：个人与权力相分离是理性精神合理化的体现适合现代大型企业组织管理的 聿3 而在进行社会保险费与其他项目的预算时，要防止人为加大宽打窄用，在核算时一定要对照上一年 度预算与使用情况。人力资源管理费用预算是企业在一个生产经营周期内人力资源全部管理活动预期的费用支出计 划。人力资源管理费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”。人力资源管理（使用）费用包括三大基本项目：工

9、资项目。涉及到员工权益的社会保险费以及其 他相关的资金项目。其它项目。简答及技能类：不同类型的组织机构的特点：.直线制。它是最简单的集权式组织结构，又称“军队式”结构，是以工作和任务为中心的。优 点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确，横向联系少，内部协调容易，信息沟通迅速， 解决问题及时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化分工，经营依赖于少数人，要求领导人是全才， 不利于领导集中精力研究企业重大问题。直线制适用于规模较小或业务简单、稳定的企业。.直线职能制。领导下设职能部门，实行统一指挥与职能部门参谋相结合的组织结构形式，它是 以工作和任务为中心的。特点：、经理对业务和职能部门均实行垂

10、直式领导，直线管理人员在职权范 围内对直接下属有指挥权，并承担全部责任；、职能管理部门是经理的参谋，没有直接指挥权，它与业务部门只是指导，而非领导关系。优点：直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式。既 能统一指挥，又发挥职能部门的参谋作用，弥补领导人员的不足。 缺点：随着企业规模的进一步扩大, 部门会增多，各部门之间的横向联系更加复杂和困难，占用领导的时间更多。发展趋势是组织结构会 更多地倾向于分权。.事业部制。也称分权制结构，它是以成果为中心的。它遵循“集中决策，分散经营”的原则。 各事业部独立核算、自负盈亏，自设职能部门。总公司负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、 重要人员任免

11、、价格幅度和经营监督等方面，通过利润指标对事业部实施控制。优点：权力下放，领 导可以集中精力去制定战略；事业部主管自主处理日常工作，加强事业部管理者的责任感，提高企业 适应能力；事业部高度专业化，各事业部组合形成大型联合企业；事业部经营责任和权限明确，物质 利益与经营状况挂钩。缺点：造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；事业部独立性强，忽视企业整 体利益。事业部制适用于经营规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求适应性强的企业。.矩阵制。由职能部门和临时项目小组组成，以工作和任务为中心。最大特点：双道命令系统。 优点：将横向联系和纵向联系结合起来，利于职能部门之间的协作和配合；能在不增加机构和人

12、员编 制下，将不同部门的专业人员集中起来；使一些临时的、跨部门的工作执行更快；为企业综合管理与 专业的结合提供了恰当的形式。缺点：组织关系比较复杂。.子公司和分公司。子公司是独立的法人企业。分公司是母公司的分支机构或附属机构，分公司 没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会。如果发生资不抵债的情况，母公司必须以其财产对 分公司的债务负责。影响和制约组织结构的因素（判断好坏用，技能） ：.信息沟通。有项具体要求：明确工作内容和性质、职权和职责关系；沟通渠道要短捷、高效； 信息必须按既定路线和层次进行有序仁慈，不论是上传还是下传，都应经过信息联系的每一个层次， 不能随意超过；要在信息联系中心设置

13、称职的管理人员；保持信息联系的连贯性，要求组织设计把重 点放在职位上，即要因事择人，而非因人设岗；重视非正式组织在信息沟通中的作用，它可以提供正 式组织所不能提供的信息，所以要尊重非正式组织及其沟通方式。技术特点。主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。技术复杂程度决定着组织的分工和作业 的专业化程度，决定着部门规模的大小及其构成，管理层多少，管理幅度大小、管理人员比例、技术 人员比例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。从技术的稳定性看，对 于较小变革、比较稳定的技术，宜采用机械式组织结构形态，组织内部的关系以垂直的上下级等级关 系为主；对于多变、不稳定的技术来说，具有较

14、强简而言之性的有机式的组织结构形态则最为有效。.经营战略。组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整。组织起步阶段，其战略 重点是扩大规模，因此不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门， 以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题；进入纵向发展阶段，需要进一步扩大组织功 能，提高组织效率，而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构转为 分权制结构。.管理体制。在一定条件下，管理体制的制约力是可忽视的，以行政手段为主的管理体制，强调 企业组织结构与政府行政组织结构的上下对口，这极易带来机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低 下等弊端，

15、管理成本高而市场适应能力差。随着市场经济体制的建立和完善，企业将逐步成为独立的 经济组织，并拥有组织结构设置和调整的自主权，其组织设计将面向市场，以提高效率为目标。.企业规模。企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管 理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂，可以说，组织结构的规模和复杂 性是随着企业规模的扩大而相应增长的。.环境变化。企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，就要求在划分权力时给中下层管理 人员较多的经营和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。如果企业面临的环境是稳定的， 对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集

16、中在企业领导手里，设置比较稳定的组织结构,实行程序化、规模化管理。如何选择部门结构：应根据企业的特点和实际情况进行，一般考虑以下因素：.企业规模的大小：规模较小，宜选择以工作和任务为中心设计；规模较大，宜选择以成果为中 心设计的部门结构，规模特大则可考虑采用以关系为中心设计的部门结构。.各部门工作的性质：部门工作以利润为中心，可采用事业部制；部门工作以成本为中心或以责 任为中心，则适宜用直线制或直线职能制；.外部环境的复杂程度和变化速度：外部环境稳定，对企业的影响的因素比较简单，宜采用职能 制结构；反之，则可考虑采用事业部制。.企业的技术状况：其复杂程度高低会影响管理层次的数目、管理人员的控制

17、幅度、直接工人与 间接工人的比例、管理人员占全体员工的比例、集权的程度等。对规模较小的企业影响较大，产些企 业采用直线制还是直线职能制在很大程度上受技术状况影响。.企业成员的素质状况：成员素质高，往往对以工作和任务为中心设计的部门结构不适应，更愿 意接受以成果为中心设计的部门结构（事业部制）。大型企业其整体性和结构模式和局布性的结构模式可是以不同的，不应把组织结构的模式对立起 来。服务和后勤部门设计时应注意的三个问题：.服务和后勤部门的设计必须和整个组织的工作效率结合起来，通过这些部门的设立，使整个组 织的工作效率得到提高。.尽可能把服务部门设置在靠近被服务对象的所在地。.注意服务部门的社会化

18、趋势，成本更低的情况下，可以外包的尽量外包。已有的后勤和服务部 门可向社会开放。组织结构调查的内容包括：.工作岗位说明书。.组织体系图：用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责权限及相互关系，一般用金字塔 的形式。.管理业务流程图。包括业务程序，业务岗位之间的相互关系，信息传递的形式、手续、路线等， 岗位责任制。要把死资料同活情况相结合，即与员工的感受和表现相结合。进行组织结构分析，包括：.组织结构现状分析：）随着内外环境的变化，导致企业经营战略和目标的改变，需要增加、加 强、取消或合并哪些职能；）哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位； 分析各种职能的性质及类别。即

19、产生成果的职能，支援性职能和附属性业务。通过分析，要使成果性 职能的位置配置在非成果性职能之上。.组织决策分析：）决策影响的时间，仅影响当前一个较短时间，则可下放给较下层的层次或某 个部门；）决策对各职能的影响面，如仅涉及某一职能，由最低层次决策；如影响多项职能，应由全 面照顾各方面的较高层次来决策；）决策者所需具备的能力，作决策的层次要同决策者所需的知识面、 经验、信息资料和分析问题的能力等相适应。复杂的战略性决策，需放在较高的层次；）决策的性质。常规性、重复性决策，可交给较低层次去决定，例外性（重大事件）、非程序性决策由较高层次来决ao.组织关系分析。要分析应由哪个单位和个人发生联系，别人

20、如何配合和服务，需要别的单位提 供什么协作和服务。企业战略的形式及与组织结构的关系：.增大数量战略：行业发展阶段，适用简单的结构或形式。.扩大地区战略：企业将产品扩展到其他地区，应建立职能部门结构。纵向整合战略：行业增长后期，竞争激烈时，采用事业部制。.多种经营战略：行业进入成熟期，采用矩阵结构或经营单位结构。岗位分析的主要内容有：.岗位名称的分析。.岗位任务的分析：任务是为达到某一特定目的而进行的一项活动，当有足够的相关任务时，一 个岗位便产生了。.岗位职责的分析：包括对资金设备原材料的保管；与他人分工协作安全生产；完成工作的数量 和质量；维护企业信誉、市场开发等。.岗位关系的分析。.岗位劳

21、动强度和劳动环境的分析。.岗位对员工知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。岗位工作设计的改进应当满足：企业劳动分工与协作的要求；企业不断提高生产效率的需要；劳动者在安全健康的条件下人事生 产劳动中生理和心理上的需要。岗位工作设计的改进：.扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。工作扩大化，包括横向扩大工作：由一人 负责一道工序改为几人负责几道工序；纵向扩大工作：将管理人员的部分职能转由生产者承担，工作 范围垂直扩大。工作丰富化。应考虑五个因素：多样化、任务的整体性、任务的意义、自主权、反馈。.工作满负荷。低负荷影响成本下降，造成人力、物力、财力的浪费；超负荷，高效率不会长久， 影

22、响员工的心理健康，给设备带来不必要的损害。.劳动环境的优化。物质因素：工作地的组织、照明与色彩、设备仪表和操纵器的配置。自然因 素：空气、温湿度、噪声绿化等。岗位设置的基本原则：“因事设岗”是岗位设置的基本原则。具体还应注意考虑以下几个方面：.岗位设置的数目符合最低数量的原则；.所有岗位有效配合，保证组织的总目标、总任务的实现；.每个岗位发挥积极效应，与其他相关岗位之间的相互关系是否协调；.所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则。企业劳动组织的内容：.劳动分工与人员配备：按照技术内容分工；按照工作量分工；按照一个人单独担当工作的可 能性分工。这可以明确每个人的责任，消除无人负责的现象

23、。.劳动组织的形式：作业（工作）组，这是劳动协作的最基本形式，由同一工种组成。生产小 组，这是最普通的形式，按生产过程划分。工段、车间和产部的组织。.劳动力的构成：其总趋势是在劳动力构成中， 脑力劳动比重将上升， 体力劳动的比重将下降。 熟练工和辅助工的比重将上升，非熟练工和服务人员比重将下降。.工作时间和轮班制的组织：工作时间不包括学习、休息、用餐和往返的时间。夜班效率低。.工作地的组织；.操作合理化：正确处理劳动者与生产工具之间的关系。劳动定员的作用：合理的劳动定员1是企业用人的科学标准；2是劳动工资计划的基础；3是企业内部劳动力调配 的主要依据；4有利于企业加强管理；5有利于提高员工队伍

24、素质。劳动定员的原则：.定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据。.定员必须以经精简、高效、节约为目标。.各类人员的比例关系要协调。.要做到人尽其才，人事相宜。.要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。劳动定额的作用具体表现三方面：组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段；是编制计划与组织生产的重要依据；是正 确组织劳动与合理定员的基础。人力资源供给预测的两种方法：人力资源信息库：技能清单一一适合于一般员。包括：主要说明员工的工作岗位、经验、年龄 等。介绍员工技术能力、责任学历等。对员工工作表现、提升准备条件等的评价。对员工最近一次的 客观评价，尤其是对工作表现的评价。管理能力清单一

25、一适合管理人员包括：管理幅度范围管理的总预算下属的职责管理对象的类型受到的管理培训当前的管理业绩管理人员接替模型。计算见书企业人力资源需求预测的解释变量一般包括以下几种：.企业的业务量或产量，由此可推算出人力需要量；.预期的流动率；.提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策对人力需求的影响；.生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响；.企业所能拥有的财务资源对人力需求的约束。人力资源需求预测五种方法：.集体预测法（也称德尔菲预测技术）：匿名，要求不精确；.回归分析法：最简单的是趋势分析；.劳动定额法：=（）即：人力资源需求量=企业计划期任务量企业定额标准X （计划期劳动生 产率的变动系数）看

26、书；转换比率法：公式：计划期末需要的员工数量（目前的业务量计划期业务的增长量）目前人均业务量X （生产率的增长率）看书。计算机模拟法。应用解决企业人力资源供不应求的方法有种：.相对富余又符合条件的人调往空缺职位.培训或晋升，补充高技术人员短缺，内部无法满足时拟定外部招聘计划.采取应急措施，延长工时适当加报酬.提高劳动生率，机器代替人.聘用非全日制临时工.聘用全日制临时工应用解决企业人力资源供大于求（过剩）的方法有种：.永久辞退某些技术差、态度差的员工；.合并精简机构；.提前退休；.提高人员素质制定轮训计划，使一部分人在接受培训；.鼓励自谋职业，开办第三产业；.减少工作时间随之降低工资水平；.多

27、人分担一人或少数人完成的工作，降低工资水平。人力资源管理制度按层次和约束力的不同，分为以下五类：.企业基本制度。它是企业的“宪法”，是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度；.管理制度。是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度；.技术规范。它是涉及某些技术标准、技术规程的规定；.业务规范。它是准对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理方法的事 物所制定的作业处理规定；.个人行为规范。它是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称，它是企业组织中层次最低、约束范围最宽，但也是最具基础性的制度规范。制度化管理的主要特征：.在劳

28、动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并把这些权力和责任作为规范而制度化。.按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业的地位，从而形成一个有序的指挥链 或等级系统，并以制度形式巩固下来。.以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应有素质、能力等要求，根据通过正式考试或者训 练和教育而获得的技术资格来挑选组织中所有的成员。.在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离，管理人员不是所管理企业的所有者，只是 根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位。.管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工 作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权

29、力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限 制，要服从有关章程和制度的规定。这些规定不受个人感情的影响，普遍适用于所有情况和所有的人。.管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他会忠于职 守，而不是忠于某个人。工资项目的预算包括：.分析当地政府有关部门本年度发表的最低工资标准；.分析当年同比的物价指数；一般物价指数只会大于或等于最低工资标准的调整幅度。只有在特 殊情况下物价指数才会小于最低工资标准增长幅度。二者取其增长幅度高的作为调整工资的标准；.分析当地政府有关部门发布的工资指导线，而采用何种工资调整策略，完全由企业高层领导决束。第二章招聘与配置 （）选判类：

30、人员招聘是指为了组织发展需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，从应聘者中选出适宜人 员（并非最好的和最合适的）予以录用的过程，是在人力资源管理活动的基础和关键环节之一。了解劳动力市场的方法之一是查阅现有资料，二是直接调查有关信息。招聘的内部环境：组织的战略规划和发展计划。组织的财务预算。组织文化和管理风格等。工作分析的基本方法：观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志、工作实践、典型事件法。工作说明书的编写要求：清晰、具体、简短。一个岗位的主要职责一般不超过一项。关键胜任能力因素包括：认知能力、与工作风格有关的因素、人际交往能力。岗位胜任特征分析步骤：发现胜任特征；界定胜任特征；评估胜任特征水平

31、。关键事件法指通过对岗位典型的成功和失败事例进行分析，得到导致成功或失败的原因，这些原 因就是关键胜任特征。通常通过与任职者及其主管的访谈来获得。广义的人员招聘包括：招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段。狭义的招聘指招聘的实施阶段， 包括招募、选择、录用三个步骤。常用的人员选拔方法有：初步筛选、笔试、面试、情景模拟、心理测验等。招聘策略是指招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。它包括：时间策略、 地点策略、招聘渠道和方法的选择、招聘宣传战略的选择等。招聘时间策略：在人才供应高峰时招聘；、和、月份是人才供应的高峰期计划好招聘的时间。全面理解客户的需要是猎头公司成功找到合适人才的前

32、提。媒体广告的特点是：信息传播范围广，速度快，应聘人员数量大、层次丰富，组织的选择余地大。报纸广告比较适合于在某个特定地区的招聘；适合候选人数量较大的岗位，适合流失率较高的行业或职业。杂志适用于寻找的岗位合格候选人相对集中在某个专业领域内的情况，适合空缺岗位并非迫切需要补充、且地区分布较广的情况。 广播电视适用于当组织迅速扩大影响，需要招聘大量人员时,比较适用于引起求职者关注、将组织形象的宣传与人员招聘同时进行的情况。如果某个报纸上招聘的岗位多是一些低级的岗位，而你需要招聘的是较高级的岗位，则不太适合 你。与猎头公司合作的注意事项：对猎头公司进行资质考察。约定双方的责任与义务。选择猎头公司最好

33、的顾问为你服务。人员选拔是指从应聘者中选出最适合组织岗位要求的人的过程，包括初步筛选、笔试、面试、情 景模拟、心理测验、体验、个人资料核实等内容。人员选拔是招聘过程中最关键的一步，也是技术性 最强的一步。同一岗位最好的员工比最差员工的劳动生产率高倍。行为描述面试（简称面试）的两个假设前提：一个人过去的行为能预示其未来的行为；说和做是 截然不同的两码事。过去实际行为更重要。人员选择时应注意的问题（选）：简历并不能代表本人工作经历比学历重要 不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者：慎用）慎重做出决定考官

34、要注重自身的形象。面试的过程是一个双向交流的过程。特殊群体人员指谋求职业困难或处境不利的人员，包括妇女、残疾人、少数民族人员、退役军人 等。相关法规有劳动法、残疾人保障法、民族区域自治法、兵役法。招聘台、港、澳居民需符合的两个条件：用人单位特殊需要，且内地暂缺适当人选；在劳动部门 指导下进行公开招聘周以上，仍招不到所需人员。招聘外国人需具备的条件：用人单位特殊需要，国内暂缺且不违反国家有关规定的岗位；除经文 化部批准外，不得聘用外国人从事营业性文艺演出。员工离职的原因分析：个人原因内因组织内部原因外因推力组织外部原因外因拉力离职是指员工根据本人意愿，经用人单位同意，与所在单位解除劳动契约关系的

35、行为。标准化的离职作业程序包括填写离职单、离职面谈、核准离职申请、业务交接、办公用品移交、 监督交接、人员退保、离职生效、资料存档、以及事例离职原因等，其中离职面谈是最重要的一环。离职面谈通常由人力资源专业人员来进行。处理员工辞职申请的注意事项：快速做出反应；保密（为员工改变主意留有余地）；为员工解决困难把他争取回来。困难企业留人措施：既要加强激励，又要鼓励竞争；既要关心爱护，又要教育引导；既要充分放 手，又要有效制约；既要讲人情，又要有制度保证。简答及技能类：招聘的组织外部环境因素：.经济条件：影响巨大；.劳动力市场是影响招聘计划设计的一个主要因素。.法律法规；.政府管理、社会文化和教育状况

36、等因素。组织人力资源配置状况分析：包括五方面的内容：.人与事总量配置分析：在人员短缺时，首先应考虑在单位内部调剂，其次可考虑外部补充。.人与事结构配置分析：页表，能看明白；应用.人与事质量配置分析：其目的是个人能力水平与岗位要求相适应。人与事质量配置不符主要有 两种情况：人员素质低于岗位要求：进行职业培训，降职。人员素质高于岗位要求：晋升到更高的岗 位。“人才高消费”是指在单位招聘选拔和晋升时过分追求高学历，把文凭看成是高于一切的东西，“量才适用”才是人力资源管理和开发的根本所在。.人与工作负荷是否合理状况分析。每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应， 若工作负荷过重则应减轻其工作

37、负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作。.人员使用效果分析：人与事的配置分析最终还要看对在岗人员的使用情况。应用针对不同能力、绩效的情况，应采取不同的措施：根据页的图表分析。.对于能力高、绩效好的员工，是价值最高的员工，单位要留住他们，重用他们；.对于能力低、绩效好的员工，应鼓励保持原有工作热情，通过培训提高能力；.对于能力高、绩效差的员工，应找出影响绩效的因素， 努力帮助他们在以后的工作中提高绩效；.对于能力低、绩效差的员工，应该关注他们是否还有可能改善目前的状况，或通过培训或搞好 激励，或者调整岗位，以使人与事匹配。招聘需求产生的几种情况：.组织人力资源自然减员：员工离职或调动、退休、短期休

38、假等；.组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要；.现有人力资源配置情况不合理；.组织内外部因素；.企业牌处于不同发展阶段。招聘需求的确定：人力资源的使用和配置，会由于组织内外部环境的不断变化而处于经常性的变动之中。组织新成立时：人员招聘无疑是组织成败的关键。此时人力需求旺盛，人力资源供给不足；组织稳定阶段：人产资源表面上可能会达到稳定，但组织局部仍然存在职务调整的情况，组织处 于结构性失衡状态；组织衰败时期：人力资源总量过剩，需要不足，人力资源部门需要制定裁员、下岗等政策。工作分析的基本流程：.准备阶段：具体步骤为：确定工作分析的目标和侧重点；制定总体实施方案；收集和分析有关 的背景资料。

39、.实施阶段：与参与工作分析的有关人员进行沟通；制定具体的实施操作计划；实际收集和分析 工作信息。.结果形成阶段：与有关人员共同审核和确认工作信息；形成职务说明书；形成任职条件说明.应用与反馈阶段：职务说明书的使用培训；使用职务说明书的反馈与调整。工作分析的主要目的：.为空缺岗位招聘员工：工作分析的重点，一方面是该岗位的工作职责，另一方面是对任职者的 要求；.确定绩效考核的标准：工作分析的重点是衡量每一项工作任务的标准；.确定薪酬体系：重点是确定每一职位的相对价值；.培训与开发：工作分析的重点是每一项工作任务应达到的要求内容和水平上。其它目的见书工作分析方法的选择：.根据目标进行选择：用于招聘时

40、选择注重任职者特征的方法；用于薪酬体系的建立时选用定量 的方法。.根据岗位特点进行选择；.根据实际条件进行选择：即花费的时间和财力。工作说明书的主要内容：并无固定模式，包括以下项：工作标识；工作综述；工作活动和工作程序；工作条件与物理环境；社会环境；工作权限；工作 的绩效标准；聘用条件；工作规范。编写工作说明书应注意的事项：、以逻辑的顺序来组织编写工作职责。按照各项职责的重要程度和所花费任职者的时间多少进行 排列，将最重要的和花费时间较多的职责放在前面。、使用通俗的语言，尽量避免使用过强技术性的术语。、应该表明各项职责所出现的频率。表示各项职责出现的频率高低可以通过完成各项职责的时间 所占比重

41、来表示。人员招聘的步骤：.准备阶段：招聘需求分析；明确招聘工作特征和要求；制定招聘计划和招聘策略.实施阶段：是整个招聘活动的核心，是最关键的一环，先后经历招募、选择、录用三个步骤。.评估阶段。招聘计划一般包括：人员需求清单；招聘信息发布的时间和渠道；招聘团人选；招聘者的选择方案； 招聘的截止日期;新员工的上岗时间；招聘费用预算；招聘时间表；招聘广告样稿招聘人员的选择技巧：企业主管应积极参与招聘活动；招聘人员的标准之一是热情；招聘人员应当是一个公正的人；招 聘人员的其他要求，品德高尚，文明、办事高效等。招聘地点策略：选择招聘范围；就近选择以节省成本；选择地点应该有所固定：一般选择招聘地点的规则是

42、，在 全国范围内招聘组织的高级管理人才或专家教授；在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人 员；在招聘单位所在地招聘一般工作人员和技术工人。招聘渠道挑选步骤：分析单位的招聘要求；分析招聘人员特点；确定适合的招聘来源；选择适用的招聘方法；选择对 应的媒体发布信息；收集应聘者资料。猎头公司的工作程序：.分析客户需要.搜寻目标目标候选人.对目标候选人进行接触和测评：衡量高级人才的一个重要依据就是其过去的工作经历。.提交候选人的评价报告.跟踪与替换：猎头公司会在一个星期内制定一个全面的侯选人名单，并免费替换在保证期内离 开的侯选人。内部招聘的优缺点：优点：对人员了解全面，选择准确性高，了解本组织，

43、适应更快，鼓舞士气，激励性强，费用较 低。缺点：来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”，可能会因操作不公等造成内部矛盾。外部招聘的优缺点：优点：来源广，有利于招到高质量人员。带来新思想、新方法，树立组织形象。缺点：筛选难度 大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工积极性。见书招聘方法适用的情况：书表根据单位和岗位特点选择来源与渠道：成功的招聘必须符合组织自身的要求。与办公室工作性质相似的岗位普遍采用的是内部招聘的方 法。而经理或主管等岗位的首选途径也是从内部提升。从内部招聘的员工相对于从外部招聘来的员更 加了解本单位的情况，有利于新工作的开展。而对于生产服务

44、类、专业技术类、销售类的岗位首先是 采用外部招聘的方法，其实是从本单位内部进行选拔。人员选择常用的方法及其特点：.笔试：最古老最基本的方法。主要测试应聘者基础知识和能力的差异；.面试：是最常见的招聘方式。应聘者与考官直接交谈，面试考官根据应聘者在面试中的回答情 况和行为表现来判断应聘者是否符合应聘者是否符合应聘岗位的要求。能够综合了解其各方面的素 质；.情景模拟测试：将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的一个“现实”问 题或达到一个“现实”目标。通过考察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别其工作能力、人际交往能 力、语言表达能力等综合素质。.心理测试：通过一系列的手段，将人的某些心

45、理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性 方面差异的一种测量方法，其结果是对应聘者能力特征和发展潜力的一种评定。面试的步骤和方法：.面试前的准备阶段：准备工作包括：确定面试工的目的；慎重选择面试考官；科学地设计面试 问题；选择合适的面试类型；确定面试的时间和地点等。.面试开始阶段：从应聘者可以预料到的问题开始发问。.正式面试阶段：考官应作一定的记录，但不要一直不停地记，有些内容可以在结束面试后补充。.结束面试工阶段：面试评价阶段：可用评语式评估和评分式评估。评语式评估可对应聘者不同侧面进行深入地评 价，能反映出每个应聘者的特征，缺点是不能进行横向比较；评分式评估正好相反。面试中的常见错误及改

46、进：.面试目的不明确。.不清楚合格者应具备的条件。.面试缺少整体结构。.偏见影响面试。分四类应用第一印象：也称为首因效应，即面试考官根据开始甚至是面试前从资料中得到的印象对应聘者作 出评价。对比效应：即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受的应聘者的倾向。晕轮效应：“以点代面”从某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方面。录用压力：当上级对招聘结果有定额要求是，考官对应聘者的评价就会偏高。或由于时间紧迫， 为完成任务不得不加快速度，急于求成。提高面试效果的方法是对面试工作人员进行培训，采用结构完整的面试。应用关于面试的应用知识点：在面试中经常遇到应聘者的应答是理论性的，与所作所为

47、无关的。应该根据应聘人员的实际言行 而不是根据其理论进行评审。最好的办法是取得他过去所作所为的例证。面试考官通过行为描述面试 了解两方面的信息，一是应聘者过去的工作经历，二是他对特定行为所采取的行为模式。提出有关行 为的问题：与行为有关的回答是指应聘者在具体情景下实际言行的回答，包括情景的背景情况，应聘 者采取的行动及结果等。与行为无关的回答是指理论性的，含糊的，或仅仅是某种观点。行为描述面 试中所提的问题，都是从工作行为的分析中得到的。招聘应变方案：.将其他部门的人员调配过来。.加班。.转包。.寻找大学生等兼职人员。.租赁员工。.工作的重新设计。（工作扩大化、工作丰富化、工作满负荷）当招聘需

48、求为正值（供不应求）时，常用的招聘方法：.外部招聘。.内部招聘。.内部晋升。.技能培训。当招聘需求为负值（供大于求）时，常用的对策：.招聘冻结。.提前退休。.增加无薪假期。.裁员。先裁那些主动希望离职的员工，再裁考评成 绩低下的员工。离职面谈的技巧：.离职面谈的准备：时间以一分钟为宜。.离职面谈中的咨询技巧：关键是要让当事人真正说出心中的想法（创造轻松气氛，专注聆听， 重点记录）.离职面谈后的作业：汇总记录并分析离职的真正原因，提出改善建议。有效的离职面谈既可以帮助组织发现潜在的问题，又有助于保持与员工的良好关系，维护组织形 象。降低员工流失的措施：降低员工流失的物质激励措施:支付高工资。有两

49、个条件：一是提高劳动效率，二是开发产品增加盈利。只有先提高工资才能最 终增加组织利润。在同样的工作内容、工作条件、管理内部机制下，高工资是稳定人才的重要措施。改善福利措施。降低员工流失的精神激励措施：满足员工对事业发展的需要。强化情感投入（包括：直接沟通，鼓励员工社交，使工作变成乐趣）诚心诚意留员工。应用员工不同时期企业的留人措施：.引入阶段：新员工入职头二、三年，注意使员工尽快适应环境。.成长阶段：须适度地安排相关的技能培训课程，借以加深其专业程度。.饱和阶段：给予适度的训练、调职或晋升机会。.衰落阶段：适当地福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。第三章培训与开发 （）选判类：起草培训制度的

50、内容应包括：（总则）制定企业员工培训制度的依据；实施企业员工培训的目的或宗旨；（正文）企业员工培训制度实施办法；企业培训制度的核准与施行；（附则）企业培训制度的解释与修订。具体培训制度的内容有哪些：培训服务制度入职培训制度培训激励制度培训考核评估制度培训奖惩制度培训风险管理制度。培训服务制度应包括两个部分：培训服务制度条款（）；培训服务协约条款。培训服务制度是培训管理的首要制度。入职培训制度体现了 “先培训，后上岗”“先培训，后任职”的原则。培训评估考核必须进行，并且要标准一致，评估考核过程开放、公平，方可达到培训评估考核的 目的。培训奖惩制度是保障前面几项制度能够得以顺利执行的关键。通过培训

51、风险管理制度规避培训风险需考虑两点：一是企业根据劳动法与员工建立相对稳定 的劳动关系；二是根据具体的培训活动情况考虑与受训者签定培训合同，从而明确双方的权利义务和 违约责任。“利益获得原则”，即谁投资谁受益。起草与修订培训制度应体现：培训制度的战略性；培训制度的长期性；培训制度的适用性。培训制度：即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。它主要包括培训的法律和政令、培训的具体制度和政策两方面。企业培训的具体制度和政策是企业员工培训工作健康发展的根本保证。企业培训制度的根本作用 在于为培训活动提供一种制度性框架和依据。企业培训涉及两个培训主体：企业和员工。企业的培

52、训活动要系统化，规范化，制度化。岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分。其核心是培训、考核、使用、待遇一 体化的配套措施的实行。企业培训的成功有赖于培训制度的指导与规范。而培训制度的内容必须服从或服务于企业的整体 发展战略，最终目的是实现企业的发展目标。员工培养主要着眼于以下几方面：管理型人员职能型人才服务型人才。培训领域包括：技能完善性培训技能提高性培训前瞻性培训综合素质培训培训对象包括：新员工培训、骨干员工培训、经营者培训。明确具体的培养目标必须首先保证人员发展通道的畅通，才能在此基础上做出一份可行的培训规 划。员工发展规划按层次，可以分为三个层面：整体发展计划、培训管理计划、

53、部门培训计划。按时间长短来划分，员工发展规划基本由三个部分组成：长期发展规划、中期培训计划、短期（特定项目）培训计划。根据组织需要及员工绩效与能力确定培训对象的总原则：当其需，当其时，当其位，当其愿。差距指员工的技术熟练程度与工作所需的起码的技术熟练程度二者之差。一般企业中存在两种差距：技术上的差距与实施中的差距。前者可以通过培训来弥补、 后者产生的原因可能是因为管理不善。个人绩效差距分析既考查个体绩效同工作说明之间的差距，也考查未来的组织需求和工作需要。工作设计和培训高度联结在一起。组织层次的分析要考虑培训需要哪些资源，而企业能否满足这些要求，以此决定培训实施的可行 性及培训方式。撰写评估报

54、告的目的在于，对各部门申报、汇总上来的培训动意、培训需求的结果做出解释并提 供评估结论，以最终确定是否需要培训及培训什么。需求分析结果是确定培训目标、设计培训课程计 划的依据和前提。当企业出现一些问题，只有通过培训才能解决或才能更好地解决时，培训需求就产生了。培训需 求反映了企业要求具备的理想状态与现实状态之间的差距。培训需求分析是真正有效地实施培训的前提条件。企业培训的目的和特性形成培训目标。培训方法指为了有效地实现培训目标而确定的手段和技法。它必须与教育培训需求、培训课程、 培训目标相适应。与事实和概念相关的培训方法：讲义法、项目指导法、演示法、参观；与解决问题能力相关的培训方法：安全分析

55、法、文件筐法、课题研究法、设备游戏法；与创造性培训相关的培训方法：头脑风暴法、形象训练法、等价变换的思考方法；与态度和价值观以及陶冶人格情操相关的培训方法：面谈法、集体讨论法、集体决策法、职务角色扮演法、悟性训练、管理方格理论培训；基本能力的开发方法：自我开发的支持、以及将集中培训运用在工作中的跟踪培训。要想为某项工作指定合适的培训方法，就需要有一种机制来分析特殊的培训要求，这种机制就是 任务分析。培训的供应商包括咨询人员、咨询公司或研究所，企业可以通过征询建议书来选拔能够提供培训 服务的咨询机构和供应商。选择培训机构应考虑的因素：培训内容；接受培训的学员；企业自身的特点。能者为师是选择培训教

56、师的一个基本原则。培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程，培训效果是指企业和受训者从培训当中 获得的收益。培训成果分为类：认知成果；技能成果；情感成果；绩效成果；投资回报率。培训效果评估包括三个阶段：培训前评估、培训中评估和培训后评估。撰写培训报告的目的在于向那些没有参加评估的人提供评估结论并对此做出解释。评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面避免打击有关培训人员的积极性。简答及技能类：制定员工发展计划的步骤：进行人员需求分析。设计人员培养方案和发展计划。行动方案的设计与开发。对人才培养与发展 活动的实施与管理。对人才培养情况进行评估。对培养目标的考察：.企业方面：企业内

57、员工的培养，一方面以提高企业经营活动所需的知识和技术，培养企业经营 活动所需的态度为目标；另一方面以提高员工作为一各社会人或国民应具备的知识修养和见识为目 的。.员工方面：通过培训可以提高员工的知识水平和工作能力，从而提高员工的能动性，达到员工自我实现的目标。以上两点结合就是企业员工发展工作的目的所在。确定培训对象的方法：.用绩效分析方法确定培训需求和培训对象。（个人的）.运用任务和能力分析方法确定培训需求和培训对象。（岗位的）.根据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象。（企业整体的）运用绩效考评方法确定培训对象（个人的），主要经过以下步骤：.通过绩效考评明确绩效现状。.根据工作说明书或任务

58、说明书分析绩效标准或理想绩效。.确认理想绩效与实际绩效的差距。.分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性。.根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象。.针对培训需求和培训对象拟定培训计划。运用任务与能力分析方法确定培训需求和培训对象（岗位的）的主要步骤：.根据任务分析获取相关信息。它包括三方面的信息：每个工作所包含的任务（即工作描述中的 基本信息）；完成这些任务需要的技能（来自工作说明书与工作资格表）；衡量完成该工作的最低绩效标准。.对工作任务进行分解和分析。以员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度为依据，将其和 员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工的差距所在。对各种任务进行分析后设计出一

59、套培训权 衡表，培训的重点应放在那些发生频繁的、重要的或相对而言较难掌握的任务上。.根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象。包括：重复性需求、短期性需求、长期性需 求。根据组织发展需要分析（整体的）确定培训需求和培训对象的主要步骤：.确认培训标准。必须以“真正的需要”为标准，即现有状况与应有状况之间的差距。.确认培训可以解决的问题。即组织未来有效动作所需的知识、技能和能力上。.确认培训资源。以此决定培训实施的可行性及培训方式。.根据组织需要确定培训需求和培训对象。必须从以下几个方面考虑：反映组织未来要求的人事 计划；营造有利于培训成果转换的组织培训气候；改善组织气氛与个体满意度。确定培训对

60、象的基本原则：.在最需要的时候选最需要培训的人进行培训；.针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员；.充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。组织层次需求分析，要考虑以下几方面：.反映组织未来要求的人事计划；利于培训成果转换的组织培训气候；.改善组织气氛与个体满意度。培训需求分析的实施程序：.做好培训前期的准备工作：建立员工背景档案；同各部门人员保持密切联系；向主管领导反映情况；准备培训需求调查。.制定培训需求调查计划：培训需求调查工作的行动计划；确定培训需求调查工作的目标；确定培训需求调查的内容；选择 合适的培训需求调查方法；.实施培训需求调查工作：提出培训需求动意或愿望；调查、