渠道管理1-渠道管理概论

1、渠道(qdo)管理主讲：张启明电话(dinhu)箱：办公室：2-516共六十六页课程(kchng)介绍本课程在介绍分销渠道有关概念及基本理论的基础上，较为全面系统地阐述企业分销渠道设计及管理的各方面内容：企业如何从整体上制定(zhdng)分销战略规划，如何选择不同的分销方式与分销渠道，如何对分销渠道加以控制和评估等关键问题。在市场竞争日益激烈的今天，渠道已成为企业取得竞争优势、提高谈判能力的重要砝码。然而，如何建设渠道，建设好之后又如何维系，这是令企业管理者和销售经理们最头疼的一件事。共六十六页教学方法问题切入从企业渠道管理的实际问题出发学生主体课堂交流讨论、课后自学

2、能力本位有效提高渠道问题的分析和解决能力素质导向服从(fcng)营销专业人才培养的目标 管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证(ynzhng)不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成效。彼得.德鲁克共六十六页教学(jio xu)目标了解渠道(qdo)管理的基本原理；基本了解渠道(qdo)管理的现有理论研究成果；掌握渠道管理中关键环节；熟悉国内知名企业渠道管理的先进经验；基本掌握企业渠道管理问题的分析与解决能力；初步具备渠道设计与渠道管理的能力。 共六十六页教学要求教学过程课堂要求：关掉手机及与课堂学习无关的电子产品 既来之则安之积极思考大胆(ddn)发言 既来之则动之不要希冀从

3、课堂中得到渠道管理的“圣经”，但认真的参与和体味会使你有所收获！ 既来之则得之课后要求：完成本课程学习中所需完成的课后作业；阅读相关文献，做好文献整理(zhngl)积极联系企业，了解企业渠道管理的现状及问题联系其它专业课程理论，为毕业论文写作积累素材共六十六页考核(koh)要求与考核(koh)方式1、总评(zngpng)成绩=平时成绩0.5+期末成绩0.52、平时成绩=课堂表现成绩0.2 +作业成绩0.8课堂表现成绩为考勤、回答问题、讨论、班级学风等的综合。其中考勤中旷课一次，平时成绩扣10分，旷课达3次，平时成绩为50分，达4次，平时成绩为0分；作业成绩为课程中布置的数次作业成绩的平均；3、

4、期末考试为课程论文。共六十六页参考书目和网站(wn zhn)营销渠道决策与管理 吕一林主编(zhbin) 中国人民大学出版社营销渠道管理 庄贵军 等编著 北京大学出版社张满志博客：/info/index/共六十六页免费杂志(zzh)网：/点亮网：/MBA智库百科：/wiki/%E9%A6%96%E9%A1%B5环球企业家：/中国企业家：/成功营销：/index.html中国经营报：/21世纪商业评论：/中国企管网：/中国营销传播网：/中国广告人网：/共六十六页第一章 营销(yn xio)渠道管理概论回顾：市场营销管理过程有哪些阶段？渠道管理策略有哪些内容(nirng)？渠道管理策略与其它营销管

5、理策略有何关系？共六十六页案例(n l)：格力与国美之争格力( l)简介格力集团总裁董明珠共六十六页董明珠 1954年，出生于江苏南京一个普通人家；1975年，毕业于安徽省芜湖干部教育学院统计学专业，同年7月参加工作，在南京一家化工研究所做行政管理工作。 1982年，儿子东东出世；1984年，家庭生活出现了意外，丈夫因病去世；1990年，36岁的她辞掉南京的工作，南下广东打工，儿子东东8岁，留在奶奶身边照看； 一次偶然的机会，来到珠海替一个朋友办事，感到珠海环境比深圳开阔、宁静，决定留在珠海找工作。应聘到当时(dngsh)名为海利空调器厂的格力电器，成了一名基层业务员。1992年，凭着勤奋和诚

6、恳，董明珠在安徽的销售额突破1600万元，占整个公司的1/8。随后，被调往几乎没有一丝市场裂缝的南京。神话般签下了一张200万元的空调单子。一年内，个人销售额上蹿至3650万元；1994-1995年，任珠海格力电器股份有限公司经营部部长； 1996-1997年。任珠海格力电器股份有限公司销售公司经理；1997-2001年，任珠海格力电器股份有限公司副总经理；2001-2006年，任珠海格力电器股份有限公司总裁；2006年至今，任珠海格力电器股份有限公司副董事长、总裁。共六十六页 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业，2

7、010年全年营业总收入 608.07亿元，净利润42.67亿元，纳税 39.33亿元，连续9年上榜美国财富杂志“中国上市公司100强”。旗下的“格力”空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。家用空调年产能5000万台(套)，商用空调年产能550万台(套)；2005年至今，格力空调产销量连续6年全球领先。格力电器在全球拥有8大生产基地，8万多名员工，已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种(pnzhng)规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利4000多项，其中发明专利710多项，自主研发的超低温数码多联机

8、组、高效离心式冷水机组、1赫兹变频空调、超高效定速压缩机、R290环保冷媒空调等一系列“国际领先”产品，填补了行业空白。共六十六页共六十六页 格力空调的销售模式： 一是淡季(dnj)贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策。格力的年终返利是一种有中国特色的销售模式。在外国，商家赚的纯粹是差价。 二是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，解决利益的创造和分享的问题。客观上发挥了各区域经销商的主观能动性、当地文化的把握及人脉资源的充分整合与调动。在业务上，各地销售公司是总部的一个营销部门，受总部的业务管理；在形式上，销售公司是独立法人，是一个产权非常明晰的企业，有良性的产权

9、激励机制。总部给销售公司提供品牌和市场，并实施监督。其他的一律下放给销售公司，销售公司有制定价格和政策的权力，有很大的自主权。这样也同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一了价格体系，真正成为了利益的共同体。 三是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。 共六十六页国美(u mi)简介共六十六页共六十六页 国美电器成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器在中国大中型城市拥有直营门店1500多家，年销售能力1500亿元以上。2003年国美电器在香港开业，迈出中国家电连锁零

10、售企业国际化第一步； 2004年国美电器在香港成功上市。2009年以来，国美电器全面推进以网络优化和提升单店盈利能力的战略(zhnl)，注重精细化管理,以不断调整变化的服务模式满足客户的需求，于2010年完成了新的未来五年战略(zhnl)规划并开始了全方位的实施与推进。共六十六页国美(u mi)电器网店分布共六十六页国美使命： 成就品质生活国美愿景： 在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一核心价值： 企业利益高于一切 敬业感恩 诚信正直 知行合一 立规 兴业 追求(zhuqi)卓越 经营之道：创新 开放 合作 竞争 人才理念：品德为先 文化认同 选贤用能 公平竞争 业绩导向 奖惩分明

11、 团结协作 共同成长 国美精神：待客如友 快乐服务 言行必果 敢于负责 创新务实 精益求精 国美象征：鹰 共六十六页格力与国美(u mi)之争过程纷争缘起2004年2月成都国美的一场促销活动，当时，成都国美把一款原本零售价为1680元的1P挂机降为1000元，原本零售价为3650元的2P柜机降为2650元。格力认为国美电器在未经自己(zj)同意的情况下擅自降低了格力空调的价格，破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系，导致其他众多经销商的强烈不满，并有损于其一线品牌的良好形象，要求成都国美立即终止低价销售行为。成都国美并不理会格力抗议，继续低价销售这两款格力空调，直至格力二度致函成都国美

12、并正式停止供货为止。共六十六页2004年3月10日，四川格力开始将产品全线撤出成都国美6大卖场。四川格力表示，这是一次全国统一行动，格力在全国有20多家销售分公司，其中有5家公司与国美有合作，产品直接在国美销售，导致这次撤柜的主要原因(yunyn)是与国美在2004年度的空调销售政策上未能达成共识。3月11日，国美北京总部向全国分公司下达通知，要求各门店清理格力空调库存。通知称，格力代理商模式、价格等已经不能满足国美的市场经营需求，要求国美各地分公司做好将格力空调撤场的准备。共六十六页两家分歧(fnq)观点格力认为，厂家应该对所有经销商、零售商一视同仁，应该平等互利、厂商共赢，并认为这是合作的

13、原则，格力对不同的经销商价格都是一样的。格力在各地设立自己的销售公司主要是为了在各个区域进行市场规范管理，保持自己的品牌形象，而销售公司靠服务取得合理利润，价格一直贴近市场，格力空调的销量就证明了这一点，因此格力不会改变这种销售方式。而国美企图扰乱空调市场体系是双方在某些方面达不成共识的重要原因。对于今后能否与国美继续合作，格力坚持厂商之间的合作必须建立在平等公正(gngzhng)的基础上，违背这种合作原则只能一拍两散。 共六十六页国美认为：格力的营销模式是通过中间商的代理，然后国美再从中间商那里购货。这种模式中间增加了一道代理商，它必定是要增加销售成本的，因为代理商也要有它的利润。格力的这种

14、营销模式直接导致了空调销售价格的抬高，同品质的空调，格力要比其他(qt)品牌贵150元左右，这与国美一直推行的厂家直接供货、薄利多销的大卖场模式相去甚远。国美与制造商一般是签定全国性的销售合同，而由于现在格力采取的是股份制区域性销售公司的经营模式，与格力合作时就不得不采取区域合作的方式，这与国美的经营模式也是不相符合的。 共六十六页格力与国美之争引起(ynq)的思考：格力电器为何要通过国美销售？格力撤出国美会面临哪些销售问题？国美拒绝格力有哪些损失？你认为厂家与商家的矛盾有哪些？格力和国美能再度携手合作(hzu)吗？厂家与商家如何做到共赢？共六十六页本章(bn zhn)主要内容分销渠道的含义、

15、功能与流程分销渠道的基本结构分销渠道决策与管理(gunl)问题共六十六页第一节 分销渠道的含义、功能(gngnng)与流程一、分销渠道的含义(hny)分销渠道是产品或服务从生产者向消费者（用户）转移所经过的通道。问题：分销渠道与营销渠道有何区别？共六十六页手机(shu j)的分销渠道制造商企业(qy)全国总代理区域总代理地市包销商省级包销商零售商网自建营业厅合作营业厅家电大卖场通讯大市场超市手机专柜品牌专卖店通讯运营商共六十六页1、分销渠道(qdo)的重要性分销渠道(qdo)：企业的生命之河！无“网”不胜！八十年代的营销主流是产品！九十年代的营销主流是品牌！新世纪的营销主流是渠道！共六十六页分

16、销渠道(qdo)的价值第一、只有通过(tnggu)分销，企业的产品和服务才能进入消费，实现其价值；第二、分销渠道能提高企业的交易效率和效益；第三、分销渠道是企业建立竞争优势的重要武器。共六十六页案例：可口可乐是全球最大的饮料(ynlio)品牌。其成功的秘诀就是：3A-3PAffordable买得起价格、Acceptable乐得买产品、Available 买得到渠道强调所有渠道售点的铺货率，使产品无处不在，随手可得，实现“买得到”；针对不同渠道投放不同产品，严格控制应收账款和营销成本，使产品的价格更有竞争力，实现“买得起”；大型ROAD SHOW、市场冲击和售点生动化，在消费者最近的地方和消费者

17、沟通(gutng)，以增加产品的亲和力，使消费者“乐得买” 共六十六页可口可乐的业务管理和汇报体系主要围绕以下五个指标：铺货率、生动化、达成率、销量、应收账款可口可乐公司渠道管理的经验给我们的启示是，现在的营销(yn xio)已经不是追求策划的轰动，而是把营销(yn xio)当作一个系统，而且强调执行力：简单的事情执行到底就是效率。物有所值Price to value；无处不在Pervasiveness；心中首选Preference共六十六页2、分销渠道(qdo)组成分销渠道的起点：生产者分销渠道的终点：消费者（用户）分销渠道的成员(chngyun)：生产者、消费者和中间商（代理商、批发商、零

18、售商等）问题：营销渠道还包括哪些企业和个人？共六十六页订货(dng hu)Ordering付款(f kun)Payments沟通Communication所有权转移Transfer谈判Negotiation融资Financing承担风险Risk Taking物流Physical Distribution信息Information二、渠道的功能共六十六页二、分销渠道(qdo)的功能人的沟通活动调研了解顾客、竞争者及其他环境信息(xnx)搜寻寻找潜在顾客洽谈协商价格和条件共六十六页分销渠道(qdo)的功能物的转移活动编配产品分类整理物流运输和仓储相关辅助活动促销信息沟通财务(ciw)融资、收款、信

19、用风险风险的转移，从一个渠道成员转移到另外一个渠道成员。共六十六页分销渠道功能分配(fnpi)三原则原则一：分销渠道的成员可以增减(zn jin)或被替代；原则二：分销渠道的所有功能却不能被增减；原则三：渠道成员的增减或替代，其所承担的功能必须在渠道中前移或后转，交由其他成员来承担。 共六十六页渠道就是一个接力赛小组，它的任务是快速跑完全程，把产品传递到消费者手中。一个人跑得多，另外一个人就可以少跑一段。企业完成渠道功能的方式：企业为了保证产品顺利达到(d do)市场消费者，完成这些功能有两种形式： 方式一：自力更生直销 方式二：虚拟外包借鸡生蛋共六十六页案例(n l)：宝洁的助销模式*宝洁“

20、助销模式”是宝洁旨在通过人、财、物、技术、管理资源的投入，帮助经销商发展生意、拓展业务、管理市场的一种渠道运作理念和销售管理模式。派驻(pai zh)厂商代表：负责区域市场的管理业务，帮助经销商发展生意和拓展市场。组建经销商下属的品牌专营小组：承担专项产品的的订货、网点铺货、终端理货、堆位陈列、POP广告张贴、收款等职责。在区域市场组建公司办事处：管理理货队伍，作为公司同区域内经销商联络的中介核心。共六十六页三、渠道(qdo)流程实物(shw)流所有权流付款流信息流促销流顾客顾客顾客顾客顾客供应商供应商供应商供应商供应商运输者仓库银行运输者、仓库、银行广告代理商制造商制造商制造商制造商制造商运

21、输者仓库银行运输者、仓库、银行广告代理商经销商经销商经销商经销商运输者银行运输者、银行经销商共六十六页三、渠道(qdo)的流程 1、流程：物流、商流（所有权流）、资金流、促销流、信息流2、对几个(j )问题的认识：中间商流和最终商流 贸易促销和最终促销哪个更重要？共六十六页四、分销渠道(qdo)在企业中的地位 分销渠道是企业的营销组合之一，是企业将产品打入市场、扩大销售、实现经营目标的必要条件。其主要作用体现在：渠道优势是企业可持续的竞争优势中间商的权力日益强大渠道费用在产品价格中的比例(bl)不断提高增长压力。零售商货架份额=市场份额=增长互联网的应用与普及共六十六页第二节 分销渠道(qdo

22、)的基本结构 渠道结构是指制造商与最终顾客之间中间商的构成方式。一、分销渠道层级结构1、长度的概念在分销渠道中，商品每经过一个中间商，就成为一个中间环节，或一个层级。那么，商品从生产企业转移到消费领域的过程中，所经历的中间环节数量的多少(dusho)，叫做分销渠道的长度。共六十六页2、分销渠道(qdo)层级：消费品分销渠道(qdo)共六十六页工业分销商Industrial distributors制造商Manufacturer工业顾客Consumer制造商销售代表Manufacturersrepresentative制造商销售分支机构Manufacturers sales branch渠道(q

23、do)层级：工业品分销渠道(qdo)共六十六页零级(ln j)渠道零级渠道：MC 直销模式。美国戴尔电脑公司就是采取这种模式 直销模式的优点：（1）销售及时(jsh)。（2）提高效率。（3）沟通信息。（4）加强服务。（5）便于控制。共六十六页特别(tbi)说明直销(zh xio)并不意味着成本就一定低。其实，有些直销(zh xio)要求企业初始投资非常多，开始一段时间内成本是很高的适应范围：生产资料和价值较高的特殊消费品。 共六十六页其他(qt)层级渠道一级渠道：MRC特殊品和选购品二级渠道：MWRC一般(ybn)的日用消费品三级渠道：MWJRC常用消费品共六十六页3、分销渠道层级结构(jig

24、u)对企业的影响 原理一：渠道越长，渠道功能外包越多，对企业(qy)资源要求越少；相反，渠道越短，企业(qy)承担功能越多，对企业(qy)资源要求越大。 原理二：渠道越长，每一个通路成员都独立承担其职责，因而具有高度专业化特征，运作效率较高。 原理三：渠道越长，其地理覆盖范围越大，因而能面对大量分散的顾客。 共六十六页原理四：渠道(qdo)越长，企业对渠道(qdo)和市场的控制能力就越弱。原理五：渠道越长，企业对最终客户提供服务的能力就越小。少通路成员(chngyun)数目多高财务资源支出低控制程度高而需要更多的财务资源控制程度低但需要较少的财务资源共六十六页原理六：渠道越长，需求信息的传递失

25、真越大。牛鞭(ni bin)效应（Bullwhip effect ）制造商感觉市场80%一批订货增加80%二批订货增加40%零售商订货增加20%消费者需求增加10%共六十六页牛鞭(ni bin)效应原因第一、需求预测机制。上游机构对需求的预测是根据下游机构需求进行的；后期是根据前期需求来估测的。第二、批量订购机制。频繁订购，会造成费用高而不经济；而订货次数是不均匀的。第三、限量供应和短缺博弈。供不应求时，只能限量供应。而下级经销商为了得到要求的货物，只能多定。第四、促销活动。促销使短期(dun q)需求增加，但是要消化产品要有一定的时间。 共六十六页二、分销渠道(qdo)的宽度（密度）结构1、

26、三种密度(md)结构1家家独占状态饱和状态密集分销选择性分销独家分销选择性程度品牌宽度小品牌宽度大共六十六页2、不同渠道宽度(kund)对企业的影响渠道(qdo)越宽，市场的覆盖面越大渠道越宽，中间商相互竞争越激烈渠道越宽，网点越密集，企业对渠道和市场的控制难度越大渠道越宽，企业对单个经销商的依赖性越低共六十六页第三节 渠道管理(gunl)的程序管理的内涵与职能(zhnng)渠道管理的特点渠道经理的职责渠道管理的程序共六十六页一、管理的内涵：管理是人们为了更好地实现组织目标而进行的有目的的活动；管理的实施是通过计划(jhu)、组织、领导、控制等一系列管理职能来进行的；管理的内容是协调组织内外可

27、以利用的人财物、时间、信息等资源要素，使之有效结合并充分利用，实现组织目标。共六十六页二、渠道(qdo)管理及其特点1、渠道(qdo)管理的含义通过计划、组织、激励、控制等环节来协调与整合营销渠道中所有参与者的工作活动，以实现对市场需求的有效响应，达到以最低的分销成本、提供最好的顾客服务、为顾客创造最大价值的目标。共六十六页2、渠道管理的内涵：管理的目的(md)，是为了使整个渠道运行过程有成效且有更高的效率；管理的对象，是渠道中的所有参与者；管理的内容，是渠道中各种功能流；管理的手段，主要是计划、组织、激励与控制。共六十六页3、渠道管理的特点：首先，渠道管理属于(shy)跨组织管理。其次，渠道管理有一个跨组织目标体系。需要将渠道整体目标与各个成员的目标进行整合。最后，在管理方式上，营销渠道管理较少地依靠制度或权力，较多地依靠合同、契约或一些规范（norms）问题：渠道(qdo)管理与企业内部其它环节的管理有何不同？共六十六页三、渠道(qdo)经理的职责 企业的渠道管理是通过渠道管理人员渠道经理(jngl)来完成的。渠道经理(jngl)的职责有：渠道设计渠道组织渠道激励渠道控制共六十六页通常(tngc