经营思维教案课件

1、会计学1经营思维陈春花2 123面对市场的新的商业模式我们该如何思考？我们能够做什么？4自然界成功的法则第1页/共78页3 现代市场环境第2页/共78页4 复杂的格局全球经济危机（海啸）：“审慎”“理性消费”“保持增长”第3页/共78页5 结论：保守估计 23年救市 救活历次经济危机周期金融危机的本质冬天的作为世界经济第4页/共78页6 1929年大萧条1.25万家倒闭2.5万家1929年1933年1.25万家$472亿消失$1036亿1929年1933年$564亿40%下降100%1929年1933年60%GDP银行消费拯救银行货币改革汇率改革1933年罗斯福新政下跌触底巩固恢复192919

2、3319351939美国经济总量救市只是阻止了经济下滑的速度，但真正恢复还得依靠市场本身的力量第5页/共78页7 历次金融危机总结(上世纪80年代以来)金融危机起止时间危机源头危机类型政府救市年份美国储贷危机1986-92房地产银行业危机1989日本金融危机1990s房地产银行业危机1998英国英镑危机1992-93汇率货币危机-北欧危机1991-93房地产银行业危机1992亚洲金融危机1997-98汇率货币危机-俄罗斯金融危机1998-99汇率货币危机-巴西金融危机1998-99外债货币危机-平均周期银行业危机:5.2年货币危机:2.4年7周期至少2年注: 危机起始时间表示的是正式爆发时间;

3、 对银行业危机而言,起止时间是指危机爆发至经济企稳回升的时期,不包括危机潜伏期和经济恢复期这样前后两个阶段第6页/共78页8 财务保守, 现金为王由于改革开放30年太成功了，中国的企业家没有经历过真正意义上的大萧条，所以才会盲目乐观，在很悲观的情况下还是太乐观。一名卓越的企业家，不论你是不是首富，不论你赚了多少钱，你都必须是一名最好的风险管理者。只有最好的风险管理者才能让企业永续长存。8保守稳定的现金流资本负债率20%大量现金储备停止投资体现现金打底行业对冲结果最好的风险控制企业永续长存第7页/共78页9 结论：至少要做好两年的过冬准备9危机性质危机周期救市时间和规模IMF：属于银行业危机危害

4、较大内容银行业危机-5.2年货币危机-2.4年1年后开始救市2万亿美元结果保守估计：5年乐观估计：2年美国经济见底: 大约在2010-2011年第8页/共78页10 中国经济10结论：保守估计 23年GDP增长 经济真正增长4万亿能否救得了市场？内需能不能拉动起来？谁才能活下来？第9页/共78页11 GDP增长 经济真正增长1121%2000年2006年出口消费投资46%35%37%38%45%32%37%45%2007年结果典型的3/3/3结构出口的1/3受影响最大，剩余产能容易导致工厂倒闭和工人失业投资过度拉动，容易带来经济增长，但不解决核心的问题资料来源：根据国家统计局数据整理第10页/

5、共78页12 4万亿是如何构成的？容易造成公共部门过热中国雇佣了90%就业人员的是占据经济总量70%的民营经济12中央政府：1万亿地方政府：1万亿银行：2万亿总投资4万亿资料来源：国家发改委第11页/共78页13 4万亿的风险13输入性通胀美元贬值石油等上涨输入性通胀收紧信贷体现美国超宽松货币政策美元3月-5月贬值7.5%结果GDP下降外汇缩水第12页/共78页14 内需能否拉动得起来？根据国家统计局数据，我国1992年劳动报酬占GDP比重为59.9%，1998年为58.7%，2005年降低到50.6%，低于大多数国家。14拉动内需不是内需不足而是老百姓购买力不足更何况教育、医疗等问题基础设施

6、社会投资一锤子买卖雇佣人数有限拉动GDP立竿见影体现企业盈利增加员工收入提升滚雪球效应结果第13页/共78页15 谁才能活下来?在经济危机的时候，政府的力量只是让经济止跌而经济的真正复苏，一定要靠市场的力量，靠社会投资，形成新的增长点15剩者为王国企其他企业直接受益于4万亿国家重点扶持体现保持充沛现金流结果第14页/共78页16 结论：至少要做好两年的过冬准备16至少做好2年的过冬准备4万亿内需经济止跌体现需要被大规模拉动结果第15页/共78页17 我们该如何思考？第16页/共78页18 新的商务思维模式不是孤立的采用最佳商业行为而是整个过程中，永远将自己的视线关注消费者身上依靠自身能力和消费

7、者连结在一起记住：顾客是唯一能解雇我们所有人的人第17页/共78页19 IBMIBM的利润来源逐渐由原来主要靠出售IT硬件设备向咨询与服务转变。伴随着PC、硬盘、驱动器、显示器和打印机系统业务的剥离，IBM在过去5年中进行了超过60次收购，以及向更高价值服务合同转变这些行动为公司带来了更高的利润率。在这一过程中，IBM重新组合了自己的业务，现在，软件业务已经占公司税前收入的40%；服务占37%；硬件和全球融资占23%。仅在3年之前，软件和服务在公司的获利指数(PTI)中所占的比例都只有35%。 周伟焜：我们面对市场，还是靠我们的销售代表，靠我们的服务人员，他们要想办法了解客户的需要，把我们的硬

8、件、软件和服务等能力整合在一起，来做客户所需要的事情。其中最关键的是，我们的销售人员、服务人员能力强不强。 第18页/共78页20 对市场有清醒的认识不断超越自我的技术总持有成本不断降低应用解决方案可靠性网络化、数字化服务的专业化第19页/共78页21 对自己有清醒的认识产品销售、服务销售可靠性、安全性贴近顾客的能力创新的能力、速度第20页/共78页22 我们能做什么？第21页/共78页23 第一原则：集中力量 第二原则：找准焦点 第三原则：寻求简单 第四原则：重强避弱 第五原则：无形资产导向 第六原则：目标客户导向 第七原则：时间原则 第八原则：实验原则 第22页/共78页第一原则：集中力量

9、第23页/共78页25 第一条原则：集中原则 做好一件事，比做好几件事更容易，也更容易成功 企业：要集中，不要盲目多元化 个人：一个专注的常人比一个精力分散的天才更有成就 军事学的第一原则：“集中兵力”第24页/共78页26 集中力量 所有的生产要素都是某一种能量，能量只有集中起来才有力量 世界上没有”奇迹“，只有集中和聚焦的力量 物理学的一个极端例子：一个麻雀如果一再跳到一个大桥的同一点并保持节 奏，则可以把大桥弄塌 我们要求人和企业一而再、再而三地冲击同一个中心问题，而不是把能 量分散到新的领域、人事、功能或问题上 不要：一千个问题解决得和竞争对手一样好，而要：一个问题解决得比对手 好得多

10、 歌德：“谁想成就大事，必须振作精神。从自我限定中看得出真正的大师”第25页/共78页27 第一的力量 两个世界级短跑手，一个集中在100米，另一个则同时跑100、200、 400、800米 一个成了世界冠军，另一个每项都成了第二 世界冠军人人尽知，也因此有社会上、财富上的“成功” 第二做的其实是一件比冠军更难的事情，却并不成功 歌星的例子：帕瓦罗蒂的收入几亿美元，而众多“几乎同样好”的歌唱 演员却只能维持简单的生活在一个窄的领域成为第一，比在一个宽的领域成为第二要成功许多倍，却要容易许多倍。前者的思维方式对了，后者错了！第26页/共78页28 品牌价值世界品牌 可口可乐 480亿美元 万宝路

11、 476亿美元 麦当劳 199亿美元 迪斯尼 171亿美元 索尼 147亿美元 柯达 144亿美元 英特尔 133亿美元 吉列 120亿美元 百威 120亿美元 耐克 111亿美元第27页/共78页29 集中的效应 专业化效果 - 质量的提升 市场领先者的效应 价格效应 名(字)牌效应 营销利处 心理优势：领先者拥有客户的信任和安全感第28页/共78页30 隐藏的冠军：市场观 “我是专家”。 “我们集中在我们能做的地方”。 “市场空缺！” “我们有一个很深，不宽的产品组合”。 “一条小河中的大鱼”。第29页/共78页31 集中 为某一类客户服务 在某一个行业 某一些产品领域 解决某些永恒的长期

12、问题第30页/共78页32 80/20 原理“少数重要因素原则”第31页/共78页33 80/20原则的运用：质量革命 J. M. Juran, E. Deming Quality Control Handbook, 1951 80/20原则是质量运动的主要理论支柱：“少数重要因素原则” - 原则：很少百分比的质量因素导致极大百分比的质量缺陷 - 分析：发现重要的导致质量问题的因素 - 解决：集中精力解决这些少数重要问题，而不是解决所有问题 - TQC：事先解决，而不是事后校正 日本企业50 - 60年代运用这一原则在众多领域达到世界领先水平第32页/共78页34 80/20不同于普通思维的地

13、方80 / 20思维50 / 50思维1. 超常的创造力2. 寻找解决问题的捷径3. 有选择地做4. 在少数领域卓越5. 尽量多放权6. 只做能做得最好，最有兴趣做的7. 在每个重要领域问：做哪些20% 导致80%8. 少工作，多思考 1. 超出平均水平的努力 2. 走完全程 3. 全面，找尽一切可能 4. 在许多领域良好 5. 尽量自己做一切事情 6. 做一切必须做的 7. 一份辛勤，一份收获 8. 抓着每一个机会第33页/共78页35 80/20世界中的成功原则1. 在一个领域发展自己的核心能力2. 选择一个“市场缺口”, 你乐意在这里成为出色、领先的竞争者3. 认识到知识就是力量4. 找

14、到自己的市场及主要客户,为之提供优异服务 (80/20!)5. 发现在哪里用20%的努力就可得到80%的效果6. 向最好的学习 (80/20!)7. 尽早独立(80/20!)8. 尽量多招收有价值的员工(80/20!)9. 把所有的不在核心能力之内的事情外包(80/20!)10. 利用资本的力量 来源：R. Koch成为你自己领域中的比尔盖茨第34页/共78页36 第二原则：找准焦点第35页/共78页37 第二条原则：找准焦点找准焦点，才能把力量发挥出来企业：要不断地寻找 / 更新企业发展的突破点个人：放弃“全面发展”军事学的第二条原则：“出其不意”第36页/共78页38 集中 - 聚焦 -

15、深入集中力量击中要害向深处发展第37页/共78页39 15把长期聚焦的钥匙1. 焦点总是简单的2. 焦点总是容易记忆的3. 焦点总是强有力的4. 焦点总是革命性的5. 焦点需要有一个敌人6. 焦点意味着未来7. 焦点即对内也对外8. 一个国家/区域一个焦点9. 焦点不是产品10. 焦点不是雨伞11. 焦点不让所有人满意12. 焦点能找到更好的焦点13. 聚焦并不能马上成功14. 聚焦还不是战略，而是战略的一步15. 没有一个焦点是永恒的第38页/共78页40 企业焦点的转换战略能力管理能力销售能力创新能力创业期发展期成熟期市场格局成型期第39页/共78页41 向深处，不要向宽处发展 所有突破阻

16、力的工具都是坚的 所有用来增加阻力的工具都是宽的 向宽处发展增加竞争对手 向深处发展增加领先和合作 向深处发展能引起“连锁反应”第40页/共78页42 成功者寻找并首先解决核心问题 成功者首先解决核心问题 把力量集中在核心问题上，而不是分散在所有问题上 问题有层次及级别之分第41页/共78页43 第三原则：寻求简单第42页/共78页44 第三条原则：寻求简单优秀的企业都找到了简单的经营管理模式对企业 / 个人都适用一个原则：少就是多科学哲学的原则：最优秀的理论是假设最少的理论第43页/共78页45 复杂化的陷阱“复杂才能体现水平”“折衷的必要”“通过产品线、品牌等的延伸可以得到更多赢利”第44

17、页/共78页46 简单原则 管理者常犯的错误：一个简单的业务模式刚刚开始取得成功，就开始把它变得复杂，难以 控制 复杂性带来的成本上升及效率的下降，比其带来的好处要大得多 越是复杂的产品，越是要一个有简单结构的企业来销售 仅仅注意最简单的20%，在所有领域找最简单的20%。如果太复杂，简化之。若做不到，取 消之！ 简单化的领域：产品种类、流程、营销口号、销售渠道、产品设计、客户调查 一个复杂的企业可以通过精简获得极大的赢利上升第45页/共78页47 企业的类型 （组合分析）复杂简单ABCD大小最好的企业是大而简单的企业（GE，麦当劳-）谁想做大，必须做简单第46页/共78页48 企业最重要的内

18、部指标 订单 营业额 毛利率 库存/应收款 现金流 利润看市场发展情况看效益情况看财务情况第47页/共78页49 努力与结果之不对称性每个市场都有少数几个供应商比其它企业更好地为客户服务。他们得到最好的价格，拥有最大市场占用率在每个市场有少数几个企业使其成本最低少数一些企业能比其它企业有更高赢余20%企业供应80%市场，他们日子最好过每个细分市场都适用80/20原则80%的赢余来自20%的员工“努力与结果之不对称原则”适用所有层次：市场、细分市场、产品、客户、品牌、部门、员工第48页/共78页50 80/20分析的后果成功企业在“成功市场”上，即用最小的成本得到最大的收益如果集中在市场/客户细

19、分后最能盈利的地方(对外)，每个企业都能提高其赢余每个企业都能提高赢余，如果把成本/收益的不对称减小：(员工、工厂、销售部门、管理单位、区域 )：给成功者更多资源，给不成功者更多压力第49页/共78页51 第四原则：重强避弱第50页/共78页52 第四原则：重强避弱每个人，每个企业都不可避免地存在弱点。不要过多关注自己的弱点，尽量把自己的优势发挥出来！军事学的原则：根据自己的优势选择作战的地方！第51页/共78页53 弃强补弱的陷阱“企业应该追求完美，因此要消灭弱点”“勤奋致胜 / 投入致胜” 独占的想法第52页/共78页54 错误的观念 要全面发展 勤奋致胜 要做得完美 “科学管理”一个专注

20、的常人比一个分散在许多领域的天才更有用、有效错误的用力导致对自己的失望和自卑做正确的事情，要比把事情做完美重要100倍发挥人的积极性比精确的管理手段更重要错误正确第53页/共78页55 重强不重弱 在一个竞争市场上作为追随者（放弃是最好的方式） 生物学：没有两个物种靠同一方式生存上策 建立自己的垄断领域 不要象竞争对手一样解决100个问题，而是把一个问题解决得比所有对手都好 得多（核心竞争力） 退出竞争领域，通过创新建立自己的“王国” 找到客户持久的、决定性的、原则性的问题加以解决 在一个竞争市场上成为市场领先者 找到保持领先地位的手段（成本领先？技术领先？） = 核心竞争力中策下策第54页/

21、共78页56 销售领域的趋势今 天未 来推销员产品导向功能思维个人销售日、月报表价格战“成功顾问”问题解决方案流程思维团队销售和重要客户共同制订战略战略联盟第55页/共78页57 第五原则：无形资产导向第56页/共78页58 什么是无形资产 业务模式，领先的诀窍 知识产权 知名度 / 品牌 / 信誉 吸引力 大众的爱戴 信任 客户关系 杰出的员工 关系 影响力 经验 - 能做什么，不能做什么第57页/共78页59 这些曾经辉煌一时的品牌现在都怎样了？古桥（空调）金鱼（洗衣机）长峰（电器）凯歌（电器）雪花（冰箱）上海（彩电）海棠（洗衣机）白兰（洗衣机）香雪海（冰箱）金星（彩电、音响）白菊（洗衣机

22、）扬子（冰箱、空调）第58页/共78页60 营销灾难 越来越多的产品，越来越少的客户 70%的消费者认为产品都可以互换 价格越来越成为决定性因素 / 世界范围的价格战 / 发展得最快的是 “折扣品牌” 信息泛滥 / 越来越多的电视台、报纸 40-60%品牌在上市第一年就被收回第59页/共78页61 突破点：品牌引发的连锁反应营销与销售的不同：营销让客户找上门来。销售则要你去找客户名牌的建立是营销的最高阶段建造名牌的三步曲：知名度 - 忠诚度 - 垄断第60页/共78页62 第六原则：目标客户导向第61页/共78页63 第六个原则：目标客户导向并不是所有客户都是你的目标客户。目标越少，你的竞争力

23、就越强“裁减客户”第62页/共78页64 传统思维的错误 只考虑直接的后果，不考虑间接的后果(任何决策都有看不见的、意料之外 的后果) 利润导向。为目标客户解决问题比关注自己利润能带来更大的利润 传统的成本核算和利润导向导致尽量高的价格、尽量低的工资，但这并不 正确 大部分企业、行业在走通过更大的投入增加收益的老路子。因此市场上有 大量无用的生产能力(也产生了许多无用的饱学之士) 外向型企业考虑如何把利润还给目标客户以期更大的利润。内向型企业则 在象过去的地主藏钱一样积累利润第63页/共78页65 问题一：谁是我的目标客户？能否更窄一些？更准确一些？1. _2. _3. _1. _2. _3. _4. _5. _第64页/共78页66 战略问题二：我能为目标客户解决什么问题？1. 什么是目标客户的瓶颈问题?2. 什么问题我解决得比竞 争对手好得多?3. 我要培育什么样的特 征/核心能力/优势?第65页/共78页67 问题三：我能否在选定的领域成为第一/唯一?我以什么样的方式成为第一/唯一? (业务模式、成功要素、独特之处等）我如何阻止竞争对手模仿我的模式？第66页/共78页68 问题四：我的企业在3-5年后应是什么