人力资源规划方案(步骤)

1、、人力资源规划综述宇文皓月（一）、人力资源规划的概念狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变更，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。广义：企业所有各类人力资源规划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一。从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划（ 5 年以上）和短期计划（ 1 年及以内），介于两者质检的为中期规划。从规划的内容上看，人力资源规划可区分为战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。（二）人力资源规划的目的1 、规划人力发展人力发展包含人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不成分割。人

2、力资源规划一方面对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计划。所以，人力资源规划是人力发展的基 础。2、促使人力资源的合理运用只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不服衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。3、配合组织发展的需要任何组织的特性，都是不竭的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也

3、就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科学技术日新月异，社会环境变更多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。4、降低用人成本影响企业结构用人数目的因素很多，如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。（四）、人力资源计划的内容（三）、人力资源计划的制定原则1 、充分考虑内部、外部环境的变更人力资源计划只有充分地考虑了内、外环境的变更，才干适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变更主

4、要指销售的变更、开发的变更、或者说企业发展战略的变更，还有公司员工的流动变更等；外部变更指社会消费市场的变更、政府有关人力资源政策的变更、人才市场的变更等。为了更好地适应这些变更，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变更，最好能有面对风险的应对战略。2、确保企业的人力资源包管企业的人力资源包管问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包含人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地包管了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深条理的人力资源管理与开发。3、使企业和员工都得到长期的利益人力资源计划不但是面向企业的计划，也是面向

5、员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。人力资源计划应包含的主要内容：?总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。?职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。?人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。?人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务

6、名称、人员数量、希望 到岗时间等。? 人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈 述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获 取途径和获取实施计划等。? 教育培训计划：包含教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核 等内容。?人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步调和调整范围等。?投资预算：上述各项计划的费用预算。（五）、人力资源规划的作用（一）包管组织目标的完成人力资源计划是实现组织战略的基础计划之一。制订人力资源计划的一 个主要目的是确保组织完成发展战略。目前大多数组织为了生存、发展及坚 持竞争优势都制订了独特的战略

7、，经营战略与计划一旦确定后，那么下一步 就是要有人去执行和完成，人力资源计划的首要目的就是有系统，有组织地 规划人员的数量与结构，并通过职位设计、人员弥补、教育培训和人员配置 等方案，包管选派最佳人选完成预定目标。（二）适应环境变更的需要人力资源计划有助于企业对市场经营环境、竞争、企业重组及新技术引 进等作出相应的调整反应。现代企业是处于多变的环境之中，一方面内部环 境发生变更，如管理哲学的变更、新技术的开发和利用，生产与营销方式的 改变等都将对组织人员的结构与数量等提出了新的要求；另一方面外部环境 的变更如人口规模的变更、教育程度的提高、社会及经济的发展、法律法规 的公布等也直接影响到组织对

8、人员的需求，影响到员工的工作动机、工作热 情及作业方式。人力资源计划的作用是让企业能更好地掌控未来不确定的经 营环境，适应内外环境的变更，及时调整人力资源的构成，坚持竞争优势。（三）有利于控制人力资源成本人力资源计划有助于组织降低人员的使用成本。它帮忙管理人员预测人 力资源的短缺和冗余，在人员管理成本上去前，纠正人员供需的不服衡状 态，减少人力资源的浪费或弥补人力资源的缺乏。良好的人力资源计划能充分发挥人员的知识、能力和技术，为每个员工提供公平竞争的机会；能客观地评价员工的业绩，极大地提高劳动积极性。通过人力资源计划，向员工提供适合个人的职业生涯发展计划，提高员工生活质量，开发员工的生产能力，

9、最终提高组织对人力的使用效率。（六）、人力资源规划的程序人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步调：收集有关信息资料；人力资源需求预测；人力资源供给预测；确定人力资源净需求；编制人力资源规划；实施人力资源规划；人力资源规划评估；人力资源规划反馈与修正。二、 人力资源规划基础建设人力资源规划依据的七项原则：1 、因事设职，因职招人，做好组织架构的设置（什么部分、什么岗位，什么人员）；2、先做顶层设计，由上向下配备人员；3、把整理人力资源规划做成 2年为期（中期规划），具有展望性的框4、以静制动，贴合公司运作的管理体系、汇报关系和操纵流程；5、充分注意人力资源规划的系统可延展性

10、，在传统人力资源的九大模块上做小范围的创新；6、要广泛搜寻、合理探讨，并确认多条理、多渠道的人力资源来源;7、将人力资源自身的队伍建设放在首位。1、人力资源管理建设框架图员工的招聘棣据职务说明书rm口 口什Mi_庐+立/t 亿 口以/组小土口口 1）刀 I-L力 1=1岗侨设东总职务分析明确公司战略任务、目标职务说明书作内容、屈料!唐工作目标岗位评估岗位职责、权限、每个岗糊的翩翎f第I室岗位等讲行项目评估、目员工的培训 根据职务说明书MS能的要求、向制定培训2,鼻珊建整篇矗定进行目标考核，根据结果决翅薪资、等级调定岗定编，首先需要明确公司各部分、各车间、各班组的战略规划、组 织目标、组织职责，

11、方可进一步确定各个组织的编制及人员要求，明确各个 岗位的职责。一份详尽的组织机构图，应包含公司各部分各个条理的结构， 还应体现各个单元的编制要求。在制定组织机构图时，应充分考虑到公司未 来三至五年的发展规划，留有适当的发展空间，以坚持组织机构的稳定性， 而不该过分受现有结构、人员限制，一发生人员变动就修改组织结构。3、职务分析与职务说明书的编制职务分析与职务说明书是人力资源管理最重要的工作，也是人力资源管 理其他工作内容的基础。职务分析也叫工作分析，是完整的确认工作整体，以便为管理活动提供 各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的工职务说明书是记录职务发现结果的一类专门

12、文件，它把所发现的职务的 职责、权限、工作内容、工作程序和方法、执行尺度、任职资格等信息以文 字的形式记录下来，以便供管理人员使用。各岗位的职务说明书应由其直接 主管引导岗位从业人员进行日常工作总结与分析，以包管说明书的完整与可 行。(1)具体步调:种方法，都需争取到各部分主管的配合，切不成由人力资源部分独自完成4、薪资方案的编制基本程序(1)薪资制定的程序和方法:职位工作选择合适的 薪资体系选择合适的 薪资结构制定出规范化 的薪资制度_合理薪资总刊2/鼾资括的计算公司工作内分度职务分析、编职务说明书职务等级划分蛆吸血唧序不 实阿械啾羞中（一）、第一阶段：定编、编制组织机构图、岗位图确立公司人

13、力资源管理建设的整体框架，完成组织机构图、岗位图，明确部分编制；2、编制制度明确公司人事管理制度框架并分配各具体制度编制任务。（二）、第二阶段：定岗、编制职务说明书根据现有的组织机构、岗位的设立，各部分进行职务调查和分析，编制 每个岗位的职务说明书。2、制定人员调配方案及招聘方案根据各部分调查结果，分析现有人力资源分布状况，制定人员调配方案 及招聘方案并进行调整。（三）、第三阶段：定薪、编制公司薪资方案根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。2、编制绩效考核方案根据职务说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的尺

14、度， 编制员工考核法子，以此决定奖金的发放、晋升的尺度。（四）、第四阶段：定制建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。（五）、年度人力资源基础建设目标、配合完善、定稿公司的组织结构与编制；2、公司所有岗位均建立职务说明书，明确任职资格、岗位描述与考核要求；3、年度预算达成率A 80%4、公司与各部分形成统一的制度体系；5、展开企业组织文化建设工作。三、人才招聘人才招聘，应着眼于长久，特别是一些特殊人才、社会上稀缺人才的招聘与长期培养。在此环节，需公司各部分能根据本部分的未来发展规划

15、、现有人员构成及变动可能及时提出人员需求，人力资源部则需持续进行人才寻找、储备工作。在人才招聘方面，目前仍局限于人力资源部根据各部分所提出的人员需求进行人员寻找与甄选，尚难做到中长期的人员储备与AB角配置。特别是对外语要求高的岗位，如外贸人才、翻译人才、国际注册人才等，往往限于 社会人才资源及公司薪资水准而难以及时招聘到位。计划在未来一年中，通过组织机构与编制的确定、各部分发展规划确定、增强人力资源部与各层管理人员的沟通等方式，实现人才招聘需求预测 能达到提前三至六个月的水平；根据人才招聘、异动情况、社会薪酬结构调 查情况及时调整相应岗位薪资结构，以包管关键岗位人员的稳定与招聘。1、人才缺口预

16、测（本部分需根据公司各部分提供详细资料）公司/部分人才缺口预测备注公司公司/信息部经理协助公司各部分导入信息系统国际营销外贸经理、外贸主办国际营销体系的发展将取决于有业务开拓能力的人才储备生产部生产经理、车间主任随着规模的扩大、产能的提高，需配备更多、管理能力更强的的 生产管理人员产品研发部研发人员:为完成新产品导入任务，需尽速加强新产品研发实力*生产、品质管理人员 熟练操纵工生产任务翻番，需全力提升生产能力，各部分主管需到位，扩充 大批熟练操纵人员由人员异动情况及招聘情况分析，公司急需增补的主要是高级外贸人才、国际注册人才、研发人才、行业生产管理人才，由于金华特殊的地理环 境及周边人员的匮乏

17、，这些人才大部分都需要由外地引入，因此在招聘上一 方面要拓宽招聘渠道，一方面要为外地员工提供更多的福利，帮忙其解决生 活上可能存在的问题，稳定外来员工，使其坚定扎根金华的想法。2、年有关招聘方面预算费用科目费用详细说明费用金额元/年招聘费用-招聘网站使用金华（义乌）人才网1500费待选网站（英才网）等增值服务费5000招聘费用-人才市场费用当地300场/季1200外地500场/季2000外地招聘1次/季，预3000元/次12000差旅费新高管、高工报到路费4次/年，预600兀/人2400交际应酬费一新人欢迎费高管、高工报到当日接风1人/，预300兀/人1200合计25300招聘费用预算说明：多

18、数网站使用效率低，而且在招聘高端人才时无法 发挥作用，因此，拟淘汰使用效率不高的网站，选择金华（义乌）人才网作 为公司日常使用的人才网站，另根据公司未来发展规划，在高端人才招聘上 将面临更大的压力，拟选择当地的人才网站、外贸人才网站、英才网站等作 为弥补，拓宽人才招聘渠道。3、年招聘目标各部分缺口人员及时招聘、弥补，人员及时到位率A80%新聘人员试用通过率 80%人员配置到位率A 80%人员配置比例调整：（前列为现况 *,后列为目标）硕士（含）及以上本科专科:中专（含）及以下公司高管*公司行政经理、主管*公司/信息部经理、主管*国际营销经理、主管*生产部经理、主管*产品研发部研发人员*品质部经

19、理、主管*品质检验人员*熟练操纵工*四、人才培养（一）、培训需求1 、缺少团队合作与关爱精神，部分间内耗较严重，部分内部矛盾较多，无法充分发挥每一个人才的作用；2、中层干部缺少有效的管理技巧与沟通能力，缺少真正合格的团队领导人、新人培训师；3、各条理职员对iso9001 质量管理、 iso14001 环境管理、 ohsas18001职业平安健康管理等国际注册知识及专业知识较缺乏，多数只能专精某一项具体事务，缺少复合型人才；4、公司员工希望能获得长期、系统的培训，以实现个人能力、综合素质的持续提升。（二）、年度培训重点1 、企业文化塑造；2、团队合作精神；3、培训技巧；4、管理与沟通技巧；5、统

20、计技术；6、国际认证知识；7、各岗位对应的专业知识（三）、培训方式1、外聘请讲师集中培训、个别外训、内训形式相结合，逐步培养内部 讲师，开展内部培训，扩大培训效果；2、对内部讲师进行考核、定级、提供一定的培训津贴，以提高公司内 部培训水平；3、将培训结果逐步纳入考核体系中，形成自主介入培训的良好氛围。（四）、培训预算公司正步入稳定发展、不竭扩大的阶段，在此期间，不单将面临大批新 进人员的全方位培训、稀缺人才的内部培养问题，还将面临着公司全体职员 综合素质提升、专业素质训练的问题，如仍单纯依靠原有的培训专员安插课 程、内部员工充数上课的方式，将完全无法发挥培训应起的效果。因此需由 公司提供一定的

21、培训预算，由公司人力资源部根据各部分的情况进行统筹安 插、考核，方可取得预期效果。费用科目费用详细说明费用金额（元/年）职，教育经费-委外培训费用中高层野外拓展训练 1次，30000兀/次30000E 内训师培训 2人次，25000兀/人次0内审员3人，平安员 2人，消防员 3 人，特种上岗证2人，1000元/人次10000职工教育经费-聘请外部讲师费 用1000元/课时，20课时/年（ 20000元）0职工教育经费-内部讲师津贴2课时/周，100元/课时，100课时/年10000职工教育经费-培训资料费用书本、光盘等（50兀/人套，自费）0合计50000（五）、年培训目标1、通过野外拓展训练

22、及各种活动组织，加深公司中、高层主管间的配 合度与团队精神，减少部分间磨擦；、通过TTT 内训师培训及系列内部课程安插，将中、高层主管培训成为合格的管理者；、通过委外培训，需持证上岗的岗位100%培训合格（内审员，平安员，消防员，特种上岗证等）；达到 iso9001 质量管理体系认证、 iso14001环境管理体系认证、 ohsas18001 职业平安健康管理体系认证等的要求；4、建立完善的培训体系与培训考核机制，并将受训情况纳入考核体系中；五、薪酬结构（一）、薪酬总体定位战略现代企业的薪酬总体定位一般采纳以下三种战略：1 、市场领先战略即企业的薪酬水平在地区同行业中处于领先地位，其主要目的是

23、为了吸引高素质人才，满足企业自身高速发展的要求。2、市场跟随战略即企业找准自己的标杆企业，薪酬水平跟随标杆企业的变更而变更，始终紧跟市场的主流薪酬水平。3、成本导向战略即企业制定的薪酬水平主要根据企业自身的成本预算决定，以尽可能地节约企业成本为目的，不大考虑市场和竞争对手的薪酬水平。根据公司的实际情况，建议在薪酬总体定位上，高级管理人员和核心技术人员、业务人员采取市场领先战略，以包管高端人员的招聘与稳定；一般职能人员和一般生产人员采取市场跟随战略，而一些简单操纵类的岗位，就逐步改变原先的用工模式，采纳成本导向战略。一方面，适当提高总体薪酬水平，缩小与同地区同类企业的差距，强调与市场的接轨；另一

24、方面对核心管理骨干和技术骨干加大激励力度，以包管公司长期规划实现所需的人才基础，为进一步引进高端人才创造条件。（二）、薪酬结构模型分类具体来说，根据总体薪酬与企业效益挂钩程度的分歧，可以将薪酬结构模型分为三类：1 、高弹性薪酬模型高弹性薪酬模型即薪酬水平与企业效益高度挂钩，浮动部分薪酬所占比例较高。该种薪酬模型具有很强的激励性，员工能获得多少薪酬主要依赖于工作绩效的好坏。建议对业务人员，包含外贸业务员、销售人员、高层管理人员、研发人员逐步向此薪酬模型过渡，逐步降低固定薪资比重，提高考核及年薪部分，但对年薪及提成部分，必须严格按事先约定计算并及时发放，以包管公司制度的权威性；2、高稳定薪酬模型高

25、稳定薪酬模型即薪酬水平与企业不紧密效益挂钩，浮动部分薪酬所占比例较低。这种薪酬模型具有很强的稳定性，员工的收入非常稳定，目前维稳性的公司各岗位基本均采纳此种模型；3、调和型薪酬模型调和型薪酬模型即薪酬水平与企业效益挂钩的程度视岗位职责的变更而 变更，这种薪酬模型有激励性又有稳定性，建议对公司中层管理人员、生产 管理人员、技术人员的薪资结构逐步向此薪酬模型过渡，真正落实日常考核 制度，扩大考核部分的浮动范围。人力资源部必须对原有体系的薪酬结构进行调整，做初步的薪酬等级划 分，但如何进一步实现同工同酬、奖优罚劣、同步社会薪酬水平，仍需持续 进行社会薪酬调查、公司内薪酬结构、薪资等级进一步细化、扩大

26、考核比 重、加大激励机制。在这方面，首先要确保已定的激励机制能顺利落实，给 全体员工以信心。最终的目的，是通过提高员工的待遇与福利，留住优秀人 才并让其充分发挥作用，实现单位薪酬的最大价值化。（三）、年薪酬预算费用科目现有人数/年度金额预算人数/年度金额说明总经办薪资10%曾长，扩编2人力资源部薪资10%曾长，扩编经理1,人事专员1行政部薪资10%曾长，扩编翻译1,文员信息化管理部薪资10%曾长，扩编经理1,管理员1财务部薪资10%曾长，成本会计1营销部薪资10%曾长、扩编区域经理 3、业务员6推销部薪资10%曾长，推销员1研发技术部薪资10%曾长，扩编研发技术工程师 2生产制造部10%曾长，

27、扩编PMC管1,仓管1、统计生产车间1薪资10%曾长，扩编操纵工 50生产车间2薪资10%曾长，扩编操纵工 50生产车间3薪资10%曾长，扩编操纵工 50（四）、年薪酬调整目标单位薪酬创造价值提升，主管级以上人均薪酬上调10%公司2013单位薪资 创造产值2013单位薪资 创造利润2014单位薪资 创造产值2014单位薪资 创造利润总经办人力资源部行政部信息化管理部财务部营销部推销部研发技术部生产制造部生产车间生产车间生产车间六、绩效考核对于绩效管理，存在两种截然分歧的观点，持积极态度的人认为绩效管 理是企业管理者无往不堪的利器，认为它能在更大程度上帮忙企业实现其战 略目标和远景规划，在未来的

28、几十年里，它将是最重要的管理工具之一；持 消极态度的人则认为被广泛传诵的绩效管理不过是一块食之无味、弃之可惜 的鸡肋而已，他们认为“讨厌”的绩效管理已经影响到了他们的正常工作程 序，扰乱了他们的工作计划，无端地给他们和员工之间造成了敌对情绪，麻 烦透了。但实际上，绩效管理既不是什么万能灵丹、无敌利器，也决非什么 鸡肋，它自己只是一个管理系统，要求遵循科学的方法和技巧，遵守一定的 法则，至于这个系统能起到什么样的作用，关键还是取决于企业各层管理人员对它的认知及整个系统的规划与设置。（一）、绩效管理法则在全面导入真正的绩效管理系统前，各级主管需要先了解以下几个法则：1 、法则一：绩效管理是一个完善

29、的系统，而不是简单单向操纵的绩效考核绩效管理是一个持续不竭的交流过程，该过程由员工和他的直接主管 之间达成的协议来包管完成，并在协议中对员工未来一段时间的工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理和员工都纳入其中。绩效管理是由经理和员工双方共同完成的，经理和员工必须合作，任 何一方的单打独斗都是错误的。为使绩效管理得以有效地开展，经理和员工必须坚持持续不竭的交流，这个交流是双向的，任何一方有问题需要解决，都可以找对方进行沟通，沟通应以解决员工工作中遇到的问题、障碍为目的，致力于帮忙员工提高绩效。绩效管理的开展是从绩效目标开始的，绩效目标是经理和员工共同的 工作准绳，离开了绩效目标，绩效

30、管理将无从谈起。绩效管理不是事后算账，不是专门治理员工的大棒，相反，实施绩效管理是为了防止绩效欠安，共同帮忙员工提高绩效，从而使企业的战略目标和远景规划不竭得到实现。因此，在实施绩效管理之前，主管与员工间需达成充分共识，包含绩效目标及相应的奖惩后果。绩效管理系统拥有比较完善的管理流程设计。通常，一个完善的绩效管理系统有如下五个关键性的流程：绩效计划设定绩效目标；持续不竭地双向沟通绩效辅导；记录员工的业绩表示建立员工业绩档案；D.绩效评估一一评估员工的业绩表示；E. 绩效管理体系的诊断和提高。可见，要想做好绩绩管理，管理者有大量的工作要做，其实不是填填表格那么简单，填表与绩绩管理是两码事，不成混

31、为一谈。在这里，系统才是它的关键词，惟有正确理解绩绩管理的概念，用系统的观念和思维去看待并运用绩绩管理，绩绩管理才有可能在未来的工作中给你带来意外的受益。2、法则二：绩绩管理不克不及没有绩绩计划无论月度，还是半年度绩绩管理的全部内容，除了一份绩绩考核制度，就是一些通用的绩绩考核表格，比方，“管理人员绩绩考核表 ”，“操纵人员绩绩考核表”等，而在这些考核内外，也与各企业的惯常做法一样，列出了以下通用内容：工作数量、工作质量、劳动纪律、团队精神、创新精神等；对这套考核体系往往是人力资源部组织部分经理填表，对员工进行考核，似乎该做的工作都做了，但结果却其实不如人意，既没有帮忙员工提高绩绩水平，也没有

32、对员工的绩绩表示做出公开、公平、公正的评价，偶尔在考核中对某个员工扣分较多，都会引起轩然大波，这种走形式的考核由此导致的直接结果就是，考核结束后，连考核结果都不敢公布出来，因为无论通过多少环节做出的考核结果，都无法向被考核人做出合理解释。那么，怎么包管企业的绩效管理从一开始就不流于形式呢？关键就在于绩效计划。所谓绩效计划，实际上就是通常所说的绩效目标，落实到具体上，就是我们在绩效管理工作中非常受用的关键绩效指标（ KPI）管理卡。在这里，关键绩效指标（ KPI ）管理卡的设计是个关键，每个绩效管理阶段（我们选择半年）开始之初，经理应该和员工就未来一段时间的工作目标达成一致，将双方都认可的工作目

33、标和考核尺度写入关键绩效指标（KPI）管理卡，以此作为工作和考核的依据，不竭帮忙员工提高绩效。关键绩效指标（KPI）管理卡包含两个大方面的内容：一个行为尺度（ behavior Standard ），一个是业绩（ Performance Indicator ）指标，在这两者中，业绩指标显然又是关键的中的重点，其权数比重显然要比行为尺度大的多，至少应达到60%以上。行为尺度的制定相对比较简单，主要从公司的价值观和规章制度要求方面考虑，相比较，业绩指标制定的难度就大些，制定业绩指标需要综合考虑多方面内容，大到企业战略目标的分解，小到员工的职位说明书，员工对未来工作的想法，经理对员工的期望，等等。当

34、一份关键绩效指标管理卡经过经理和员工的多次沟通，达成完全的一致时，别忘了这也是经理和员工之间的绩效合约，双方都要签字认可，各执一份，作为员工业绩档案的重要文件，经理和员工都要置于案头，随时翻阅，与员工一起不竭帮忙他们去获取绩效能力，实现绩效目标，达到绩效管理的目的。3、法则三：绩效沟通应持续不竭进行企业的绩效考核之所以不被经理和员工喜欢，有一个很重要的原因就是经理和员工之间缺乏有效和持续的沟通。没有沟通，员工不知道是怎样被考核的，通常对考核结果心存怀疑，进而对经理心生怨恨，这直接导致了经理和员工之间人际关系僵化，逐渐走向对立面，这也给经理们造成了很大压力，认为所有的不愉快都是这“该死”的绩效考

35、核给他带来的，要是没有绩效考核就不会是这个样子。但是，绩效考核其实不该该成为经理和员工之间的障碍，相反，有效的绩效管理能帮忙经理和员工改善人际关系，使工作的气氛更加积极，更加融洽。而要做到这一切，沟通必不成少，通过与员工持续的沟通，经理要让员工逐渐认识到绩效考核绝对不是为了惩罚某一个员工，而是“奖罚分明”“奖勤罚懒”；考核只是手段，不是目的，目的是帮忙员工有效规划自己的工作，不竭提高绩效能力，提高工作效率，从而实现甚至超出绩效目标。这样一段时间以后，积极工作的员工就会慢慢体会到绩效管理给他带来的好处，慢慢消除敌对情绪，更加高效地投入工作。当然，这也需要经理、高管能充分意识到，绩效考核其实不是用

36、来作为降低员工待遇、控制薪资成本的手段，它的最终目的，是要通过绩效的持续提升，来不竭提高员工薪资待遇，同时也达到降低相对薪资成本，增加企业经营效益和管理效能的目的。4、法则四：员工的业绩表示必须记录并建立档案很多企业在做绩效管理和绩效考核的时候，只注重考核的那一个环节，认为只要经理对员工进行考核了就可以，至于结果是什么，结果是怎么得来的，结果是否准确，是否公平、公正，则很少去关心，这也直接导致了直线经理在绩效管理的过程中忽视了员工业绩表示的记录、档案的建立和发展， 很多企业员工业绩记录、档案几乎是个空白。没有建立员工业绩记录、档案，在经理对员工进行绩效考核的时候就会发生一些问题，比方，为给员工

37、的某一项指标确定一个考核等级，由于你没有完全的业绩记录、档案可供依循，你能做的也许只是一些估计和平衡。估计这个人做的不错，就打个高分，看某个人平时和你关系很好，就平衡一下，也打个高分。当然，那些得高分的不会怪你，但那些考核得分不算高的人，你不克不及包管他们不来找你理论，找你讨说法，当他们真的冲的你的办公室质问你为什么给他们得分那么低时，你将如何应对？绩效考核时经理必须与员工做面对面的述职，将他们的绩效表示以及你对他们的绩效评价摊到桌面上与之进行真诚的沟通，给员工一个相对公平合理的交代，而要做到这些，就必须为员工建立完善的业绩记录、档案。通过建立业绩记录、档案，可以保存员工完全的绩效表示记录，积

38、极的表示和消极的表示都要记录在案，特别是记录表单、档案还要请员工签字确认，以免在以后的考核中发生不认账的情况。这些看起来也许麻烦，也许繁琐，但麻烦事做在前面，后面就可以省心多了。5、法则五：绩效考评应公开、公平、公正正如前面所讲，由于企业在绩效管理上缺乏系统的思考和运作，导致了绩效考核走过场，搞形式主义，这种状况下的绩效考核通常不具备公开、公平、公正的特征，这个时候的绩效考核通常是经理们自己的单向行为，“暗箱操纵”也许最能形容这个问题，而由此直接导致的后果就是辛辛苦苦作了 考核，结果却不敢公开。究竟，绩效考核其实不是部分主管的单方行为，绩效考核也不是以惩罚员工为目的，所以不需要遮遮掩掩，偷偷摸

39、摸。在前述法则的基础上，经理完全可以自信地对员工进行公平的评价，同时，经理也应通过评价让员工认识到自己的缺乏，并帮忙员工制定行之有效的改进计划，以便在未来的工作中做得更好。6、法则六：对绩效管理体系进行诊断其实不竭促使其得到改善和提高绩效管理只有开始，没有结束，没有哪个企业敢说自己的绩效管理体系是完美的，是不需要改进的。每个企业的绩效管理体系都存在这样那样或多或少的问题和缺乏，都只能在一个阶段发挥作用。所以，我们还需要不竭地对我们所使用的绩效管理体系进行诊断，找出其中存在的问题和缺乏，进行有针对性地提高和完善，使之发挥更大作用。绩效诊断的手段主要是满意度调查，设计一份科学的绩效管理满意度调查表

40、，让员工把自己对过去一段时间的绩效管理中不满意的地方提出意见，管理层通过汇总分析员工的意见，找出绩效管理中存在的单薄环节，制定针对性的改进计划，在以后的工作重点强化。这样，绩效管理就算是走对了路，走上正规，逐渐形成了良性的循环。而如果因为担心员工对绩效考核有意见，不敢或不肯了解员工对绩效考核结果的看法，那绩效考核就失去了应有的意义。以上六个法则实际上就是绩效管理的核心所在，要做好绩效管理，经理们就必须正确理解它们，只有先正确理解了这些通用而重要的法则，你才真正理解了绩效管理的理念，你才干实践中有效地防止误区，你才干运用正确方法和技巧，做正确的绩效管理！究竟绩效管理直接关系到每一位员工，包含每一

41、位主管的薪资待遇及今后在公司的发展前景，是一个相当敏感的话题，如果管理人员不克不及对它有一个正确的认识与理解，那绩效管理将完全无法发挥其应起的作用。公司绩效考核所遭遇的瓶颈是缺少有效的考评数据与尺度，要实现公正、公平、公开的考核，就需要有明确的考核目标、指标，详尽真实的绩效数据，并严格按事前设定的绩效计划、奖惩方案落实考核结果。例如对销售部分，就要根据销售目标、利润指标达成情况进行考核，对研发部分，根据研发任务完成情况、完成效果进行考核，对生产部分，按生产计划达成情况、产能、质量、交期、成本控制情况等进行考核，对考核结果不管好坏都要严格按规定兑现，才干真正起到考核的应有作用。（二）、年考核目标

42、1 、建立量化考核体系由公司人力资源部对公司各部分主管以上人员设定绩效计划，进行量化考核，考核依据量化部分A60%2、执行效果与考核、薪资调整直接挂钩通过考核体系的建立，将预算管理、信息管理、制度落实、人才培养等 专案执行效果与人员考核、薪资调整直接挂钩；3、建立完善的业绩记录、档案配合信息部分、财务部分导入人力资源信息系统，建立完善的业绩记录、考核档案。七、离职处理人力资源系统在员工关系处理中有一个很重要的工作就是离职处理。员工离职根据其离职原因可分为两大部分，一部分是员工个人意愿离职，一部分是公司要求离职。（一）、离职坐标分析公司要求员工离职的问题还是要追溯到绩效考核中来，绩效考核的本意是

43、提高员工绩效，针对做得欠好的员工和发现他做得欠好的原因，这就要依据一个坐标来分析，到底是能力低意愿低，能力高意愿低，能力低意愿高，能力高意愿高这四种中的哪一种，根据情况分别对待。当然，对于第一种人，即没有能力也不想认真干活的经过做思想工作仍无法挽救的话，只能让他离开。但在这方面，用人主管必须与人力资源部分共同配合来做，而不克不及将一切都推到人力资源部分身上，或者自己虽然也忍受不了这样的员工，但一定要等到人力资源部分通过考核发现后由人力资源部分提出。（二）、有效沟通，善意处理员工个人意愿离职的，公司目前的处理方法都很不睬想，经常是某个人员要离职了，用人部分觉得此人不成少，就要求人力资源部尽力挽留

44、，而一旦该员下定决心离开，却往往是三分钟移交，当天就把所有事情都办好。结果就导致公司许多工作没有延续性，许多该办的事情就此无影无踪，更有许多公司资料不单轻易流传外界而且在公司内部已绝迹。另外在离职人员处理上，不管是个人意愿离职还是公司辞退，如果不克不及进行有效沟通，善意处理，就易造成员工与公司之间的矛盾，并对公司声誉发生一定的影响。（三）、离职处理目标1 、建立离职人员访谈制度建立离职人员访谈制度，完善访谈记录，离职职员面谈率100%并建立书面面谈记录；2、强化离职人员交接制度强化离职人员交接制度，杜绝三分钟签字交接的习惯，职员级以上（含）人员离职交接时间A15天；3、控制离职率控制月均离职率

45、w2% 年离耳R率w 20% 年不告而别率w10%八、人力资源审计公司规模日趋扩大，对公司的人力资源管理情况应该有一个详细、连续 的评估。在此对人力资源审计工作进行初步说明如下:（一）、人力资源审计方法1 、比较分析法即由人力资源审计小组将本企业或企业内部的人力资源管理活动情况，与另一类似企业或部分的有关情况进行比较；以发现本企业或企业内某部分在人力资源管理方面的差距，这种方法通经常使用于审计特定的人力资源管理活动或计划的成效。2、外部借鉴法即审计小组利用经企业外部人力资源管理咨询专家鉴定或已出版的研究成果作为评价企业内部人力资源管理活动成效的尺度，来诊断企业内部人力资源管理方面的问题。3、统

46、计核算法审计小组通过对以往企业内部人力资源管理活动记录进行统计分析，归纳出衡量本企业人力资源管理活动的尺度，以对人力资源管理现状做出评价。4、法规衡量法即根据已公布的有关法律、政策以及企业内部既定的有关政策和程序，来检查实际的人力资源管理活动，目的在于敦促和包管人力资源管理严格遵守这些法律、政策的程序。5、目标管理法根据事先确定的人力资源管理活动目标，衡量人力资源管理活动的实际结果。以公司目前人力资源管理状况，在首次人力资源审计时将主要采纳统计核算法与比较分析法全面评估人力资源管理水平，设定考核指标与要求，在后续的人力资源管理与审计过程中，将主要采纳目标管理法，并将国家法规、公司制度纳入考核目

47、标中进行考核。（二）、人力资源审计步调1 、审查人力资源在促进完成公司目标和战略过程中所饰演的角色及所发挥的作用；2、调查各方面审计中的人力资源指标情况。这些指标包含新员工招聘、人员流动频率、员工满意程度、法律纠纷、员工投诉、薪资市场指标、信息系统以及培训成效评估等，而且将这些指标数据与公司战略目标的关系进行分析向管理层汇报；3、检验员工和管理层、经理是否遵守公司制订的政策和操纵准则。这是衡量企业是否成功的真正尺度。（三）、人力资源审计项目1 、人力资源规划与组织对人力资源规划、设置能力与合理性进行评估：人力资源统筹 组织设计人力资源规划职位和工作分析人力资源管理岗位人员设置组织信息处理人力计

48、划2、人力配置与使用对人员招聘、录用及人事流程进行评估：招聘制度人力需求招聘准备工作内部招聘管理外部招聘管理3、工作绩效考评甄选过程录用与使用招聘工作评估人员配置人事跟进对人员达成组织目标的能力进行评估：绩效考核体系工作能力考评绩效管理制度工作态度考评人力资源部分角色考评结果评估工作业绩考评考评结果运用团队工作绩效4、能力开发和培训对人才团队建设、培养能力进行评估：员工能力开发 实施培训管理培训制度文本培训效果评价员工现况与心态培训费用预算员工职业生涯规划员工训练项目5、薪酬和福利对薪资设置合理性与薪酬创造效益水平进行评估：薪酬制度薪酬管理薪酬的功能工资构成体系工资等级与调节6、劳动人际关系调

49、薪执行方式福利管理福利的功能福利实施社会保险统核行评估工作目标清晰度人际关系协调劳动关系管理人事行政工作细腻交流状况对合同签订、劳动人事筹划、保险筹划、离职处理、制度执行等情况进沟通制度沟通与理解沟通技巧工作传递方式职业平安（四）、审计小组的组成方法审计小组的组成：由公司人力资源部牵头，并根据审计要求联合公司财务部、信息部、行政部共同组建评审委员会，被评审的子公司根据评审委员会要求安插专人配合人力资源审计工作。（五）、评分原则评分原则分为5项，每一项后面的数字为考评分值审计项目考评尺度考评分值没有考虑被审计单位对这一项没有兴趣，无考虑，基本处空白状态0%已有考虑对某项已开始感兴趣并了解，计划制

50、定相关制度或规则10%-20%准备并开始对某项已做了准备，已制定相关制度或规则30%-40%已建立并进行制定了具体的制度，积极行动并为此而进行培训并开始试行，50%-60%检测并改进中已摸出规律其实不竭完善，相关人员均已熟悉并按要求执行70%-80%已成例行规律实施效果较佳，能达到公司目标90%-100%（六）、评估方法1、审计资料根据每一个审计项目所收集到的审计资料（人力资源规划、招聘与配 置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理六大模块），评 估该审计项目并判定应得分数。2、评估结果评估结果分为5种：分数在0粉，为差；分数在10%-20%，为较差；分数在30%-40%，为一般；

51、分数在50%-60%，为尚可；分数在70%-80%，为较好；分数大于90%分以上，为出色。在进行人力资源开发与管理的评估时，应该注意的是不要单看员工的情 况汇报和各种资料，一定要实地考察员工的精神状态和气氛，然后再根据考 核评估项目，一项一项的工作程序有效进行。即遵循Plan （计划）、Do（实施）、Check （查核）、Action （处置），持续改进（改善）的基本步调和基本方法。至于人力资源审计结果的好坏，则需秉承P.D.C.A循环管理原则，将注意力集中于人力资源管理工作的持续提升而非一时一次的成绩。3、P.D.C.A循环管理原则P （计划PLAN）:从问题的定义到行动计划D （实施DO）

52、:实施行动计划C （检查CHECK）:评估结果A （处理ACT）:尺度化和进一步推广4、P.D.C.A循环管理八个步调步调一：分析现状，找出题目：强调的是对现状的掌控和发现题目的意 识、能力，发掘题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。步调二：分析发生题目的原因：找准题目后分析发生题目的原因至关重 要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致题目发生的所有原 因统统找出来。步调三：要因确认：区分主因和次因是最有效解决题目的关键。步调四：拟定措施、制定计划（5W1H即：为什么制定该措施（Why） ?达到什么目标（ What） ?在何处执行（Where） ?由谁负责完成（Wh。?什么时间完

53、成（when） ?如何完成（Ho0措施和计划是执行力的 基础，尽可能使其具有可操性。步调五：执行措施、执行计划：高效的执行力是组织完成目标的重要一环。步调六：检检验证、评估效果：“下属只做你检查的工作，不做你希望的工作”旧M的前CEO郭士纳的这句话将检检验证、评估效果的重要性一语 道破。步调七：尺度化，固定成绩：尺度化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不竭提升的基础。可以这样说，尺度化是企业治理系统的动力，没有尺度化，企业就不会进步，甚至下滑。步调八：处理遗留题目。所有题目不成能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的题目会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复

54、始，螺旋上升。（七）、人力资源审计目标1 、制定对公司的审计细则；2、对公司进行至少一次人力资源审计并提出完整的审计陈述与审计意见九、危机管理调查显示人力资源危机当心，人力资源危机已成企业首患 ! 最近一项调查标明，我国超出对折以上的企业处于中高度危机状态。调查人员将正面临12种危机的企业界定为一般危机状态企业，将正面临34种危机的企业界定为中度危机状态企业，将正面临5种以上危机的企业界定为高度危机状态企业。结果标明，根据这一划分，有超出对折的被访企业处于中高度危机状态之中，其中40.4%的被访企业处于中度危机状态，14.4%的被访企业处于高度危机状态。陈述显示，困扰我国企业的首要因素是人力资

55、源危机，有33.7%的被调查企业暗示人力资源危机对其企业发生了严重影响。针对“跳槽”原因的调查标明，员工跳槽的主要原因是：个人发展空间小、工资福利待遇低、想体验新的生活。“跳槽”者心目中理想职业的特点是：收入高、个人发展空间大、公司有前途。他们对公司最不满足的地方是：所提供的文化活动太少。由此可见，员工既关注当前的福利待遇，也关心个人和公司今后的发展前途及企业的文化氛围。这标明，要想留住人才，既需要完善与员工经济利益直接相关的薪酬体系，更需要创建良好的企业文化。专家指出，从某种程度上讲，企业在经营与发展过程中碰到挫折和危机是正常的，危机是企业生存和发展中的一种普遍现象。调查还标明，随着市场越来

56、越开放、复杂，新上路的中国企业治理者更缺乏的是经验；相比于掌控危机治理知识，更难的是提高实际的危机识别和危机处理能力，因为后者更多的是基于实践经验，而这恰恰是中国企业治理者当前最缺乏的。如何在正确危机治理理念基础上提高实际的危机识别和危机处理能力，是企业中高层治理人员所必须解决的问题。公司正处在高速发展阶段，在之前、现在以及将来都可能面临各种各样的危机，包含法律、经济、管理、自然灾害等各方面的危机。而当公司处于危机中时，直接受影响的是公司的员工，员工的心态和情绪以及在危机中的表示直接影响到公司能否顺利度过危机。在危机中，员工往往会出现出各种不稳定心态和情绪：无所适从；不安焦虑；伤心哀思；恐惧担

57、心；灰心失望甚至另谋出路。公司在遭遇危机时，不但自身经济利益和生存发展受到了严重损害，员工的不稳定心态和情绪反过来也会对公司的生存发展带来很大的消极影响，使公司的经营更加困难，雪上加霜。管理者如何管理和对待危机中的员工，消除员工的种种不稳定心态和情绪，稳定人心，防止对公司经营造成更大的影响甚至出现大批人员流失，对于公司顺利度过危机是至关重要。管理者必须明确自己在危机中的角色至关重要，并要做到以下五点：1 、坚持镇定在危机中，应该说管理层的不安和感受到的压力比其他人更大。尽管如此，管理者一定不克不及轻易流露出任何惶恐情绪，管理者在危机中要明确自己的“顶梁柱”角色。“顶梁柱”若是倒了，别指望整座大

58、厦还能撑多久。事实上，危机中人们感兴趣的往往不是事情自己，而是管理层对事情的态度。这时候，几乎所有员工的目光都会不自觉地集中到组织中主要领导者身上，领导的每一个细微的动作和脸色都会传递出某种信息，员工会就此猜测企业的真实状况到底如何。如果让员工发觉到连管理层都丧失了信心，企业再做任何努力也很难让员工有一个良好的心态。2、言明真相管理者在危机中要坚持镇定，其实不是说管理者对危机事件不理不睬，毫不关心。相反，管理者要表示出对危机事件的格外关注和对员工的关心，如果管理者表示得好像什么也没发生，若无其事，不但不会减轻人们的惶恐感，还会更加加重人们的猜忌心态，对企业更加失去信心。管理者在危机中就好像家长

59、一样，对自己的员工要比平时给与更多的关心和鼓励。而且，如果危机已经流露无疑，管理层就不该该再遮遮掩掩，反而要及时正式地向员工通报危机情况和危机处理的进展，告诉大家危机虽然发生了，但迟早会被解决，帮忙员工在危机中坚持正常的心态。在真相尚不克不及完全公开时，也应及时将相关情况通报一定条理的管理人员，通过他们来稳定各自的队伍；如果在公司处于危机状态时连中高层主管都对此一无所知，员工只能通过外界小道消息来揣测情况的话，问题将一发不成收拾；3、重视需求当危机发生时，管理者应及时的深入第一线，了解员工的情绪和与员工有关的各种情况并尽可能主动为员工解决他们的需求，让员工感受到危机发生时公司对员工的重视与关爱

60、，从而激发员工与公司同甘共苦，共渡难关的决心；4、鼓舞士气不将危机风险转嫁给员工。危机发生时，士气低落，如何鼓舞士气是当务之急。但是危机企业往往面临减薪或裁人，这又与鼓励士气，激发斗志相矛盾。如果按顺势思维，兵来将挡，水来土淹，将危机之风险让每一个员工来分担，就只能是让士气更加低落。此时，不管你采取怎样的沟通与说教是无济于事的。但是，如果独出心裁，逆向思考，让企业全盘承担风险，就能稳定军心，激发士气，化危机为生机。公司总会遇到挫折，每当此时，尤其是碰到较大的困难时，老板在灰心失望的思维定势中，首先想到的往往是减薪裁人，而减薪裁人将使员工那本就脆弱的心理再受打击，谁还会和老板同心同德共患难呢？5