绩效考核管理体系培训课程教材(doc73张幻灯片)

1、绩效考核没有考核就等于没有管理 第一部分绩效考核关键知识 考核在人力资源开发与管理体系中的位置识才选才用才人才引进绩效考核育才留才员工培训激励机制由上而下的绩效目标建立 总经理部门车间企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标小组股東報酬最大值(如：企業盈利、股市表現等)提昇對股東的附加價值(如:生产部门与销售部门的財務指標、市場占有率)先行指標完成率(如:生产、营销、成本等指標)先行指標完成率(如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表)关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功

2、因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标企业营运的目标客户服务生产效率销售收入利润成本-资金调度和使用运用资本应收款和现金应付款固定资产库存+-+投资回报率(R.O.I)高级管理层会议将是这样的关键财务指标 市场+客户+竞争者分析内部流程有效性战略项目管理管理信息驾驶舱解密-职位职责-工作关系-工作内容-任职条件职位说明书核心内容 第二部分如何设计考核体系基于组织战略的绩效考核流程确定组织战略设计绩效项目设计绩效标准评估实施效果绩效薪酬激励评估绩效结果一、如何理清企业战略理清企业战略，就是要弄明白：-公司的战略发展方向？“我是谁？”不犯不该犯的错误！不

3、犯低级性的错误！不凡重复性的错误！目的：理清企业战略，就是要弄明白：-公司的经营目标是什么？我的目标是什么？我要达到什么程度？为了实现目标我应当做什么？理清企业战略，就是要弄明白：-公司成功的关键因素是什么？“我的长处在哪里？”理清企业战略，就是要弄明白：-公司业务成功的最有效衡量标准？明确不同岗位的关键绩效指标（KPI）KPI：是衡量某一岗位工作效果最直接的指标；是最能反映有效影响企业价值创造的关键驱动因素。理清企业战略，就是要弄明白：-为使公司获得持久竞争优势， 我们期望员工做些什么？员工的行为与态度决定公司成败文化 态度态度 行动行动 结果 二、如何设计考核策略 1.绩效考核策略如何有效

4、地体现企业战略、核心价值观以及人力资源管理的基本策略；绩效考核策略要解决的问题 2.绩效考核策略如何成为实现公司目标的强有力的工具；绩效考核策略要解决的问题 3.绩效考核策略如何强化员工责任、鼓励员工多做贡献；绩效考核策略要解决的问题 4.绩效考核策略如何成为吸引、留住优秀人才的手段；绩效考核策略要解决的问题 5.绩效考核策略如何成为淘汰绩效不佳者的手段；绩效考核策略要解决的问题三、如何设计考核流程绩效考核的循环流程准备阶段1、设计项目2、制定标准改善阶段1、实施改善2、检查反馈辅导阶段1、改善项目2、改善方法实施阶段1、绩效评估2、反馈面谈四、如何设计考核内容绩效项目的分类 业务人员 考核项

5、目体系 研发人员 职能人员 不同层次人员的考核侧重点管理功能 重点管理内容经营性 方针、目标、战略、远景管理性 计划、组织、领导、控制执行性 具体操作高级中级初级五、如何建立绩效管理制度建立绩效管理体系的必要条件1）组织支持2）信息支持3）薪酬支持组 织 支 持 1、思想认识 2、人员支持 3、合理设置机构 4、 科学划分职能 5、 制度保证 跟踪分析制度 监督检查制度 考核结果备案制度信 息 支 持 1、完善财务信息系统 （统计、处理、汇总、计算、分析） 2、规范生产经营统计 3、形成KPI指标报告 （本期实际值、本期目标值、本期差异、 本期综合业绩分值、累计实际值、累 计财务值、累计差异、

6、累计业绩分值） 4、业绩分析（基层、总部） 5、业绩检视流程（自主意识、责任感） 薪 酬 支 持1、薪酬总额随企业整体效益的好坏“能升能降”2、管理人员个人收入随岗位责任的大小和业绩 分值的高低“能多能少”3、逐步拉大员工收入差距4、业绩导向的薪酬策略第三部分如何设计考核工具绩效考核的工具工 具特 点举 例关键绩效指标（KPI）定量衡量经营活动可以量化的结果销售收入销售费用平衡记分卡（BSC）从四个维度出发，关注绩效过程与结果财务指标运营指标客户指标成长指标一、如何设计关键绩效指标关键绩效指标(KPI)关键绩效指标-KPI (Key Performance Indicators)是衡量企业战略

7、实施效果的量化指标。是把企业战略目标分解为可操作性的指标。是对重点 经营活动的衡量。是绩效管理的基础。1、标杆基准法（Benchmark）选择KPI企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。“基准”的选择差异X公司Y公司Z公司基准公司本公司2、成功关键分析法建立KPI企业为什么成功？企业过去成功的关键要素？未来成功的关键是什么？3、依据平衡记分法建立KPI平衡记分卡（Balanced Scorecard，BSC）：

8、九十年代初，哈佛商学院Robert .Kaplan 和David P.Norton教授提出来。通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面的指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核绩效改进-战略实施战略修正的目标。BSC核心思想- 把日常工作跟企业战略目标建立联系，让员工知道自己日常所做的工作对企业的战略目标的影响；使企业最高的领导者，通过平衡记分卡体系，宏观地掌握自己企业内部各个部门的运作状况。BSC各指标关联图财务类指标客户满意学习与成长远景与战略内部流程我们怎样满足股东?我们必须擅长什么?顾客如何看我们?我们能否继续提高并创造价值?平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 更进一步而言，平

9、衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。 學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結果導向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標( + )( + )( + )過程導向( + )正面影響( + )( + )( + )结果指标与过程指标企业使命(企业价值)财务指标非财务指标学习创新和发展指标 内部流程绩效衡量指标顾客导向经营绩效指标财务类报表及分解指标BSC指标举例 财务指标：如资本报酬率、现金流、每股报酬率、项目盈利性等指标。

10、创新与学习：从创新和学习角度评价企业运营状况：可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益等指标。客户满意度：如顾客满意度指数、市场份额、相对市场份额、价格指数、顾客排名调查等指标。内部运作改善：如一次下线合格率、产品损耗、反应时间、投标成功率、返工、项目业绩指数等指标。企业KPI体系的建立企业战略目标企业关键指标部门关键指标岗位关键指标流程系统部门职能岗位职责战略目标关键绩效领域KPI关键指标确定企业（级）的KPI2080企业KPI提取四个步骤罗列KPI筛选KPI初选权重修改确认细化分解KPI依据企业级KPI建立部门级KPI对相应部门的KPI进行分解细化KPI(续)确定相关的主

11、要目标；分析绩效驱动因素(技术、组织、人)；确定实现目标的工作流程，然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标；这些业绩衡量指标就是员工考核要素和依据。建立KPI注意事项关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性；员工业绩指标不一定全部从部门KPI直接分解到，越是基层部门KPI就越难与职位直接相连，但是应对部门关键业绩指标有贡献；不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化；公司-部门-个人分解，保证每个职位朝着公司要求的总体目标发展。KPI审核如何审核工作产出是否为最终产品？多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果

12、是否能取得一致？这些关键绩效指标是否可操作？是否留下超越标准的空间？建立KPI体系的额外收获这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。鱼骨图分析法（Fish-bone）构造鱼骨图的方法*5M-Man, Machine ,Method, Measurement, Mother nature (environment)鱼骨图的通用性头脑风暴（brain-storm)法头脑风暴法过程：风暴一个特定问题不忽视任何微弱的声音不评价/批评任何建议整理评价关键业绩指标的特点 1）基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化

13、而被修正； 2）是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数； 3）是对业绩结果中可影响部分的衡量； 4）是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映； 5）是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性。关键业绩指标的价值 1）有力推动公司战略的执行； 2）为业绩管理和上下级的交流渠道奠定客观基础； 3）使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况； 4）使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的 经营活动； 5）使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动。三、如何设计考核结果评估绩效结果（例）CBADCBEDC工作成绩工作能力/工作态度A：优B：良C：合格D：不

14、足E：不胜任考核结果等级划分ABCDE优良合格不足不胜任正态分布考核结果（例） 5% 20% 50% 20% 5% A B C D E第五部分如何推进绩效考核 考核者训练必要性项目设计目标设定主管能力主管态度考核结果客观公正 考核者训练目的训练目的认识考核作用消除失误偏见了解考核规则掌握考核要素把握实施方式统一考核标准如何进行绩效反馈面谈1、建立并维持彼此信赖2、清楚地说明面谈的目的3、在平等立场上进行商讨4、倾听并鼓励部属讲话5、不要与他人做比较6、重点在绩效而非性格7、重点在未来而非过去8、优点与缺点是并重9、勿将考核与工资混为一谈10、以积极的方式结束面 谈 哪些因素会影响考核公正性如何避免考核中不公正性1、运用多种标准2、使用多个评估者3、培训评估者4、设计工作说明书5、设定目标任务书6、个人业绩总结报告7、主管提出表现事实8、双向沟通9、重视客观数据10、二级考核11、个人签署意见12、允许投拆评价尺度的选择ABCDE543211098767654314121086 1、考核方法的灵活性（具体问题具体分析） 运用之妙，存乎一心（技术与艺术） 2、任何事物都是在不断发展的 考核同样也需要创新（唯一不变的是变化） 3、考核与企业方方面面的协调统一（整合