哈佛商学院三一案例

1、三一：走向全球哈佛商学院9-513-058修改：2013年1月2日RAJIVLALSTEFAN LIPPERTNANCY HUA DAIDI DENG三一：走向全球2012年4月17日对三一集团和它的创始人梁稳根而言都是一个特别的日子。二十年来，总部设在长沙的三一集团已经从1989年的一个小焊接材料厂转化为一个全球领先的建筑设备制造商：它在中国建有五大产业基地；并在美国、德国、巴西、印度和印度尼西亚相继投资建设了五个工程机械研发制造基地；在全世界有21个销售公司。（参考附录1：三一集团的子公司；附录2：三一的产品线。）三一集团的主要子公司，三一重工有限公司（“三一”）从事建筑设备业务并在国际建

2、筑杂志2012年黄表（世界最大的建筑设备制造商排名）上名列第六位。（参考附录3：黄表名单。）在这个重大的日子里，三一完成了对世界领先的德国混凝土机械制造商普茨迈斯特控股有限公司（“普茨迈斯特”）的收购。普茨迈斯特的创始人卡尔施莱西特指出，这是中国企业第一次收购德国著名的中型工业公司。他把这个合并描述为获得业界正面认可的“中德之间的示范性交易”。大多数中国媒体欢迎这个交易，但是为数不多的几家媒体对与外国公司的合并表示了担心，因为过去几乎没有中国公司成功过。德国媒体的报道是中性、客观和平衡的。在2009年被中国超过之前德国是第一出口国。中国认为经济的全球化对本国有利。因此，德国著名新闻杂志明镜周刊

3、指出，“随着中国努力把自己转化为一个高科技的经济体，这项收购可能是一个新战略的开始”，还说“德国人也可能从中收益”。主流媒体重点关注了收购的战略匹配性并强调，“和德国在中国250亿美元的投资相比，中国在德国的投资很小。”收购完成后，普茨迈斯特将保留独立的运营。三一承诺不会因为收购而解雇任何普茨迈斯特的员工。普茨迈斯特的CEO，肖毅(Norbert Scheuch)，将继续管理普茨迈斯特。和他的德国团队一起，他将负责三一的混凝土机械业务和三一在海内外的运营。施莱西特将作为顾问加入三一集团；德国的Aichtal将成为三一混凝土机械产品新的海外总部。梁对这次收购以及媒体的反应非常开心。同时，他在思考

4、以下问题：三一应该怎样利用普茨迈斯特来实施国际部门的目标？应该怎样把普茨迈斯特整合进三一？建筑设备行业全球市场建筑设备行业包括推土设备、道路建设与维护设备、混凝土和其他建设设备。在全球基础建设投资的推动下，该行业在过去的十年经历了强劲增长；在2008和2009年，由于全球金融危机的影响有所下降，但在2010年由于中国政府经济刺激计划带来的的需求而回升。根据国际建设，世界50大建筑设备制造商的销售收入从2002年的550亿美元增加到2011年的创纪录高点1,820亿美元。全球范围内，美国卡特彼勒公司和日本小松集团在超过十年的时间里分别排名第一和第二。2011年，他们的建筑设备销售收入分别为353

5、亿美元和218亿美元，占前50名制造商总销售收入的19.4%和12%。这些年来前50名榜单上一个值得注意的变化是中国制造商的崛起，他们开始拿走欧洲和北美制造商的份额。2003年的黄表上有4家中国制造商，他们的销售收入共计84,100万美元，只占前50名总收入的1.6%。2012年前50的的排名中有10家中国制造商，他们2011年的销售收入共计306亿美元，占前50名总收入的16.9%（参考附录4：各国家与地区前50名设备制造商的市场份额）。这些中国制造商先是通过出口产品进入海外市场。后来，他们在外国设立了销售、生产和研发设施。近期来，他们通过收购其产业内领先的外国企业加快了增长。2008年，中

6、联重科收购了意大利混凝土泵制造商CIFA，把CIFA的意大利总部作为它新的欧洲、中东和北非混凝土设备的中心，并在米兰建立了一个欧洲备用零部件中心，这个中心有一个欧洲和中国合营的营销与服务团队。在发达国家，对建筑设备的需求来自维护与提高现有基础设施的需要，而在发展中国家，该需求则来自于新建设和政府对基础设施的支出。北美和欧洲的工业化国家的需求还会增加，但是金砖国家（巴西、俄罗斯、印度和中国）代表了最有吸引力的增长机会。2011年诺兰德.伯格与关键市场中的50个行业专家进行了访谈，在基础上的市场调查显示非洲和中东正变得更引人瞩目（参考附录5：建筑设备行业最有吸引力的地区）。由于引擎和输送线在燃油效

7、率和降低排放上的作用，调查参与者认为它们是最能区分各产品的关键组件。尽管各地区对它们重要性的排名并不相同，质量、价格与替代零部件的可得性是市场最看重的因素（参考附录6：产品特征在各地区的排名）。除了不同的设备，租赁和售后服务对消费者也很重要。租赁在巴西、俄罗斯、中国和德国等国家最重要。调查认为替换零部件的可得性、专业化的关键客户管理和不间断的服务是三个最重要的售后服务。排放监管、进口关税与限制、以及来自新兴市场的竞争压力是最大的市场挑战，它们的重要性随地区而不同：监管在欧洲和美国最重要，在金砖国家来自新兴市场的竞争是最关键的挑战。中国市场在中国强劲的经济增长和政府对基础设施的不断投入的推动下，

8、自2000年以来，建筑设备行业在中国经历了一个黄金时代。这个行业也受益于政府自2008年以来公布的一系列政策，它们推动了大规模建筑机器的发展、允许部分高技术产品的进口备用零部件免交增值税。2005年，中国建筑机器的销售占全球的9%，2010年上升到约40%，而同期北美和欧洲的销售份额分别从36%和30%下降到20%和18%。从2001到2011年，中国建筑机器行业的总收入上升了10倍（参考附录7：收入数字）。主要的外国建筑设备制造商在2001年中国加入WTO后进入了中国。凭借其先进的技术和品牌，他们比中国制造商领先了一步。但是，中国制造商快速学习并赶上了外国厂商。从2010年起，中国制造商占据

9、了混凝土机器、推土机、筑路与打桩机器90%的市场份额。三一与中联共享了混凝土机器90%的份额。徐工集团、中联和三一占起重机市场将近90%的份额。在所有板块中，挖掘机市场是这个行业最分散和竞争最激烈的板块。外国公司，尤其是韩国和日本企业，在过去二十年主导着中国的挖掘机市场，但是国内公司在近年来已经进入了这个板块。2011年三一取代了小松集团成为中国第一，占12.7%的市场份额。一个中国质量协会进行的用户满意度调查（调查以用户对产品和服务的看法与价格为基础）显示，除了起重机和压路机外，在其他所有类产品中，国内品牌都超过了国外品牌。（参考附录8：前2名中国品牌和主要外国品牌的分数）。中国制造商获得了

10、更高的用户满意度，主要由于：中国品牌的基本功能不逊色于外国品牌；高运营效率和主要系统的良好表现，例如引擎和电子系统；优质服务；以及高性价比（中国品牌比外国品牌价格低约40%）。但是调查也显示，中国品牌需要向外国品牌学习提高设计质量、产品控制性和运营环境的舒适性。尽管受到2008年全球金融危机的影响，由于中国政府4万亿人民币（5,860亿美元）的刺激计划，中国的建筑设备市场保持强劲增长。但是，中国的建筑设备行业面临一系列的挑战包括创新能力弱、缺乏差异化以及缺乏核心部件的技术才能进入下一层次。当中国政府在2011年开始收紧货币政策并限制房地产市场投资时，它给出信号：中国的建筑设备行业将从高增长阶段

11、进入稳定增长阶段。中国制造商开始在海外市场寻找更多增长机会。2011年，中国建筑设备的出口上升了50%多，达到150亿美元。对于大多数主要的中国建筑设备制造商而言，海外收入占公司总收入的比例很可能从2011年的10%增加到未来三到四年的20%。从2011到2015年，中国在大型项目，例如廉租房建设、节水项目、铁路、公路、城市交通和基础设施项目、西部大开发项目等的固定资产投资预计保持20%的增长率。根据国内和海外市场的需求，中国建筑机器行业的收入将在2011到2015年间保持17%的年均增长率，在2015年达到9千亿人民币（1,420亿美元）（参考附录9：2015年中国建筑设备制造商目标销售量）

12、。三一在中国公司历史1989年，梁稳根和他洪源机械厂的三个同事，唐修国、毛中吾与袁金华一起在湖南涟源创立了一家小型焊接材料厂。他们想“植一块中华民族工业的 HYPERLINK /view/337209.htm 试验田，铸造中国的 HYPERLINK /view/1184492.htm 世界名牌”。梁，三一集团主席，认为中国的工业需要管理更甚于需要科技，并把他在大学的大部分时间投入到学习管理而不是材料学上。三一集团总裁唐修国是梁在中南矿冶学院（现中南大学）材料学专业的同学，他们和向文波（三一集团的CEO）、易小刚（三一集团执行总裁和COO）以及其他几个高管一起建立了一个富有激情、互补而稳定的管理

13、团队。这家工厂生产特种焊接材料和人造钻石。唐回忆说：“特种焊接材料市场只有3百万人民币。大公司不做这些，因为规模太小；而小公司做不了，因为质量要求很高。”当他们面对技术困难时，他们向中南大学求助。因为中国正遭遇产品短缺，他们的产品很容易销售。工厂在两年后成为特种焊接材料市场的领先者。创始人接着把目光放在“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”上。三一的中文名字意味着“三个一”，就来自这个愿景。1994年，他们建立了三一重工有限公司，并进入建筑设备领域。唐解释了这个动作的根据：“特种焊接材料的市场太小，不足以让我们实现我们的目标。建筑设备行业是与中国经济发展紧密相关的非常重要的行业。中国的发

14、展需要建筑，因此需要建筑设备。这个行业可以产生大公司。伴随多年超过10%的GDP增长、城市化与工业化，建筑设备制造商以GDP增速1.5到2倍的速度发展很常见，大公司甚至能以GDP增速3到5倍的速度增长。我们没有进入医疗或化妆品行业，我们也没有选择热门的房地产业，因为任何人都可以干那个，但是建筑设备行业的能力代表了一个国家的力量。”三一在建筑设备行业下降的时期进入了这个市场，它以混凝土机器开始，这是个有特殊目的的小众产品类别，大的玩家，比如卡特彼勒和小松集团对它的小市场没有兴趣。肖毅给了一个例子：“2004年，全球大约生产6000个混凝土泵车，其中4000个卖给美国和欧洲，2000个卖给中国。今

15、天，全球卖出12,000个混凝土泵车，其中10,000卖给了中国。”唐观察到：“即便今天，大公司也不生产混凝土机器，他们不相信在中国它会成为大产业。今天，这个部门在销售上看已经足够大，只低于挖掘机。如果大的玩家之前进入了这个部门，三一就不会发展到今天这个规模。”依靠2000万人民币（240万美元）的银行贷款，三一建立了生产混凝土泵的工厂。它从传统的军工厂雇佣了许多人才，因为那些工厂没有业务而且必须适应计划经济向市场经济的转型。每天，管理团队在早上7：30开会，讨论各个问题，例如怎样开发产品、怎样提高产品质量、以及怎样销售产品。团队遇到了很多问题。组件来源是一个挑战。从一开始，三一就使用来自博世

16、力士乐、康明斯和三菱的高级的组件。对于像混凝土泵之类的核心产品，三一用奔驰或五十铃的车底盘来保证质量，但对于其他产品，三一自己生产底盘。唐解释说：“我们清楚地知道我们的创新能让我们有非常好的产品设计，但是没有非常好的组件我们就不能保证产品质量。在生产和质量上我们并没有落后好公司很多。”但是，即使最简单的产品也有超过500个组件，所以三一不能全部用进口产品。唐提到，“从博世力士乐买液压系统、从康明斯买引擎等核心组件是不够的。我们也希望其他性能要求高的组件的质量高于中国制造的产品。”三一帮助供应商提高他们的组件的质量，如果他们找不到好的供应商，他们就自己生产这些组件。做销售也是个挑战。（梁培训了第

17、一批销售经理，他开始的时候必须给客户看自己的人大代表证来赢得他们的信任。）当时，混凝土泵的市场平均价格是40万人民币（47,360美元），但是三一决定以均价60万人民币（71,040美元）销售，比进口泵低20%。唐回忆说：“我们公司内部的人有不同的看法。一些人认为如果我们降低价格就能卖得更多，但是梁坚持认为我们应该把价格定在普茨迈斯特产品价格的85%，而且以后我们的产品要卖同样的价格，因为价格代表了一个产品的质量和价值。”以年产50台的产能，三一已经是中国最大的混凝土泵制造商；当时市场的规模大概是150台。当三一得到某个产品和产品类的最高市场份额时，它就分散化进到建筑设备行业的其他产品或产品类

18、。自1995年以来，三一已经把自己的产品扩展到25类建筑设备，它多样化的产品包括混凝土机械、挖掘机、汽车起重机、履带起重机、桩工机械和筑路机械。它在中国混凝土泵车、混凝土泵和液压夯实机市场占据最高的市场份额并在全球混凝土泵生产中名列第一。自从它创建以来，三一的产出每年增长50%。2011年，它的收入和净利润分别是508亿人民币（80亿美元）和86亿人民币（14亿美元），比2010年增加了50%和54%。（参考附录10：2004到2011年间三一的收入。）在此期间，三一集团进入了其他几个行业，比如垂直停车场、光电业务和大巴，但是在意识到它们不合适后就退出了这些行业。但是，它把自己在这些行业里发展

19、出的能力运用到建筑设备业务中。例如，它在光电业务中学到了电子组件的性能，就把这个知识用来生产建筑设备上的GPS终端的控制器、显示屏和感应器。三一集团的2个子公司在股票市场上市。三一于2003年在上海证券交易所上市（股票代码600031）。建立于2004年的三一重装国际控股有限公司以煤矿开发为主业，于2009年在香港股票交易所上市（股票代码0631）。2011年，三一集团收入达802亿人民币（126亿美元），净利润13.7亿美元，在全球雇员超过5万人。成功的关键因素除了赶上好时机和处于对的行业之外，三一的成功来自它在科技和管理上的创新。三一集团的使命是“品质改变世界”。每年，它把集团收入的5%到

20、7%投资于研发，为客户开发世界水准的产品。它有完善的研发过程，并在不同的产品类吸引和培养了一个专家团队。为了激励研发人员，如果他们有了突破性的想法，三一奖励他们奖金、发展机会和公司股票。例如，曾经在机械部北京自动化研究中心工作的易，在1995年三一开发混凝土机器遇到困难时开始以项目为基础为三一工作；他后来加入了三一。在他的领导下，三一开发了一系列创新产品，例如66米、72米和86米混凝土泵车，它们分别是2007、2009和2011年吉尼斯世界记录最长臂架的混凝土泵车。它还在福冈核事故的时候无偿向东京电能公司提供了62米混凝土泵来支持喷水活动。因为易的贡献，他成为三一集团的董事和执行总裁，持有三

21、一集团2%的股份。另一个成功因素是，三一在2011年用户满意度调查中，在8个产品类排名第一并在4个产品类排名第二。高客户满意度不仅来自于三一高质量的产品，也来自它高标准的服务。三一集团董事与高级副总裁赵想章说：“我们对优质服务有两个标准：一个是超越行业标准，另一个是超越客户期望。目的是为客户创造价值。我们的产品会超过基本的工业技术要求。我们公司的标准比国家标准高。除了基本的服务，例如提供组件和维修，我们更快地给客户提供服务。如果客户每天消耗大量汽油，我们会努力为他们提供节约汽油的产品和服务。我们也为客户提供一站式解决方案，包括视觉识别系统设计、帮助他们改进管理、提供技术支持以获得订单、或利用三

22、一在中国的巨大网络帮助他们找到客户。”三一建立了严格的程序提供售前、售中和售后服务。在客户下单后，三一销售子公司的客户服务部门在正式交货前会代表客户对设备进行全面的检查。工作人员打开设备，进行现场测试并做调试。他们只有在这个设备正常运行7天后才会为客户批准它。三一每个月也为客户提供检测和维修服务，这是义务服务，也是降低突发事故最有效的措施。在建筑设备行业，只有一个三一的主要竞争对手学习三一的做法并对服务设立了相似的标准。对售后服务，三一提供有具体要求的服务专线。当客户的设备在工地发生问题时，客户可以致电三一总部的400客户服务热钱。无论三一何时接到客户的服务要求，服务工程师必须在15分钟内向到

23、达工地出发，2小时内到达并在24小时内解决问题。三一的服务工程师必须一天24小时开机并随时为他们的客户提供服务。三一能够在中国提供这些服务，但是很难在全球复制它们。外国制造商因为他们的先进技术和强有力的品牌曾在开始时主导中国市场。例如，其他地区混凝土机器市场的领先者，普茨迈斯特把混凝土机器介绍到中国。1990年代末期，普茨迈斯特和施维英占领了中国（世界最大的混凝土消费者）混凝土泵市场的2/3，但是到2004年，他们的市场份额下滑到5%以下。三一因为三个原因最终赢了竞争。唐解释说：“第一，我们的产品和服务更适应中国市场的需要。中国对混凝土质量的要求不如欧洲高。我们可以满足客户的要求并运输任何种类

24、的混凝土，但是欧洲公司责怪中国客户使用低质量的混凝土，说自己的设备没有问题。他们有好的技术和好的产品，但是他们比市场进步太多。他们没有深入理解中国国情。因此，客户认为我们的产品比欧洲产品好，而且更便宜。今天客户对服务的要求也很高。除了基本的服务，我们为我们的机器装备了高智能的系统帮助客户监视机器的运行状态并警告他们机器是否需要维修和保养。普茨迈斯特不能在中国提供这样的服务。第二，客户根据产品和服务的价值评估供应商。我们为客户提供的价值比竞争对手更高。第三，在任何国家，人们都忠诚于他们的国产品牌。”通过企业控制中心（ECC），三一可以监督它在全球运行的所有设备的状况；客户也可以通过互联网获得这些

25、信息。他们可以看到设备的工作时间、工作量、潜在问题、设备周边100公里范围内的服务车、以及离客户工地最近的仓库。当一个机器发生故障时，三一能够从离客户工地最近的仓库的维修车上派出工程师和组件。为了保证组件快速送达客户，三一在全世界建立了15个物流中心和带有物流与服务系统的备用零部件仓库。在中国它还有13个省级的“6S”服务中心和400个服务站。它根据销售、备用部件、服务和从商用卡车领域与轿车领域学到的调查概念（4S概念）来建立服务中心，并增加了两项服务：旧设备换新设备和人员培训。在中国面临的挑战与最新动作随着中国和外国制造商技术差距的缩小，一些制造商开始通过价格竞争来赢得订单。客户过去为购买设

26、备支付全款，但现在他们要求更多的融资选择。这是三一在中国面对的主要挑战。朱丹，三一副总经理和负责营销的执行副总经理，观察道：“在理想情形下，中国客户首席考虑品牌、质量、服务，然后是价格。但是，当制造商的价格差距高达20%到30%时，客户会考虑为在价格上的短期收获牺牲品牌和质量。以混凝土机器为例，我们的产品比其他中国品牌价格平均高出5%到10%，如果是新开发或高技术含量的产品，平均价格要高出15%到20%。如果客户购买我们中国竞争对手的产品，算上无息的利益、礼物和其他好处，他们的购买成本通常要低15%到20%，在少数情况下低30%。“为应对价格竞争，三一改进了产品的设计和组件；进行更深入的市场调

27、以查理解客户需求；通过创新提高产品质量并通过差异化满足不同客户需求；提供全面服务并教育客户考虑价值和长期效益超过价格和短期效益。朱举例说：“不是降价30万或50万人民币，我们培训客户的运营和管理人员；帮助他们进行计划和中长期融资；或提供再造服务、以旧换新或其他增值服务。我们尽最大努力量化我们提供的服务的价值。我们能通过降低维修机器的时间增加客户设备的使用而对客户做出更快速的反应。我们也能提高能源效率、更加环保并提高产品稳定性。我们希望为客户产生价值并引领这个行业通过为客户提供涵盖整个价值链和生命周期的服务进行有序竞争和健康发展，因为设备制造商之间的价格竞争最终会导致我们客户的价格竞争和对服务质

28、量的忽视。”2012年，随着三一规模的增长和客户基础与行业结构的变化，它决定放弃直接销售模式并为销售量大的成熟产品采取分销商模式。2000年，建筑公司占三一销售的30%，超过50%的建筑公司拥有它们的机器。现在它们更想租而不是买这些设备，只有低于30%的建筑公司拥有这些设备。结果，当地的租赁公司和安装公司占三一销售的比重上升到80%。在分销商模式下，三一用货到付款的方式把设备卖给分销商；分销商接着把设备卖给租赁公司，大多数租赁公司用银行信贷进行购买。建筑公司接着从租赁公司那里租用设备。三一继续向建筑公司直接出售一些产品，但是比率正在下降。朱说：“分销商模式更适合租赁市场。未来，越来越多的公司会

29、提供专业服务。他们会更职业而且更大。”分销商模式也更支持三一不断扩大的规模。朱解释说，“例如，当你的营收低于50亿人民币时，你可以直接卖给客户，但是当规模过大时你的资源就跟不上了。劳工成本太高，管理规模太大。”黄建龙，三一集团副总裁，补充道：“分销商模式成本更低，可以进行更快的决策。例如，分销商公司的1到2人就可以决定他们要不要接受一个客户订单，但是在一个大公司，这个订单必须上报给总部并经历审批过程，这可能涉及8到10人。”三一挑选了30个有丰富经验和本土资源的分销商作为它的省级分销商，并为他们提供以下支持：品牌建设；协助他们与政府谈判以获得更便宜的土地、更有利的税收待遇以及其他资源；协助他们

30、与银行谈判以获得贷款；组织来自不同业务单位的分销商参与大型全套设备的竞标。许多分销商曾经是三一的销售人员。三一华南公司曾经是三一集团的销售子公司，后来成为三一在广东省的独家分销商。公司的主席和总经理梁志在评论这个转变的优缺点时说：“因为三一每三年更换一次销售子公司的总经理，我过去主要关心怎样在我的任期内取得更好的业绩。现在我可以根据本地情况和长期效益制定未来5到10年的战略计划。当然，独立的分销商有他们自己的利益，但是我们和一般的分销商不同。我们来自三一。”梁的公司计划在广东相对不发达的东部、北部和西部地区投资超过2亿人民币（3,163万美元），以便在未来3到5年完全占领这些地区。为了获得三一

31、的认可，分销商需要提供他们财务能力的证明。例如，三一华南的注册资本是一千万人民币。三一要求分销商只卖三一的产品，如果对分销商的管理能力和资源满意，会让它销售更多的产品。分销商向客户提供售后服务，三一为此支付一笔固定费用。例如，三一为每台混凝土泵车每月向分销商支付670元人民币。与之对比，普茨迈斯特向分销商支付人民币一万元的一次性终生维修费。三一非常重视服务。三一华南公司销售副总裁和董事任远说：“在中国市场，知识产权的保护不强，我们竞争对手的产品会越来越像我们的产品。服务将是最终的战场。”三一采取了几项措施保证分销商的服务质量。朱这样解释三一的方法：“如果分销商没有服务客户的能力，我们不会允许他

32、们这么做。如果他们的服务能力在一定期间达不到我们的要求，我们会收回他提供客户服务的权利。在他达到要求后，如果他没有三一的服务理念或者当我们评估他的表现的时候对他的服务质量满意，我们会收回他提供客户服务的权利。如果他不改进服务，我们会接着收回他的分销权利。”三一为分销商的服务资源设立了具体的要求。以三一华南公司为例，每个服务工程师负责维护17到19台设备，每个服务车向25到28台设备提供服务。雇佣了150个员工的客户服务部是三一华南公司最大的部门。当地市场服务人员和正在服役的设备的比率大约是1：13，和国内竞争对手的1：18相对比。（在很多年间，普茨迈斯特在广东只有1个服务代表和一个服务工程师，

33、而这里的市场规模是40亿人民币。）三一的定价和支付系统也促进了它对分销商服务质量的控制。分销商的净利润率大约是1%到2%，某些情形下是零如果它在和竞争者争夺客户。但是三一对分销商的年终返还就可能超过2%。三一的年终返还基于对分销商关键表现指标的全面评估，例如市场份额和客户满意度。三一会致电一些客户，计算投诉率，并使用“神秘的客户”和其他途径获得客户满意度的数据。与之对照，三一的主要竞争对手也有省级子公司构成的销售系统，他们通过增加总部与其省级子公司之间的层次，例如东区或西区，来加强对子公司的管理。三一在海外市场全球化的路线图随着三一成为中国市场的领先者， 2002年，它开始向海外出口产品并在外

34、国设立销售子公司。它一得知某个市场需求大时，就会在那里建立组装工厂。梁主席解释三一选择市场的理由说：“三一在印度和巴西建立了工厂，因为我们相信这些国家未来的建筑设备市场很大。去印度和巴西的目的是复制三一重工。路径将是一样的，但是规模可能没有那么大。我们为什么在德国和美国建厂？因为我们需要这些国家的标准、技术和人才。美国和欧洲的市场不大，但是它们给我们提供了研发能力让我们在中国更有竞争力。全球扩张让我们把产品和技术标准提高到欧洲和美国的高度，同时以中国制造、印度制造、巴西制造、德国制造和美国制造的制造成本满足不同国家的不同客户需要。”梁补充说：“我们进入印度是因为它和中国相似：它是一个有巨大人口

35、和快速增长的发展中国家。在那里建立工厂的目的是以本土生产和销售来获得规模。德国不一样。我们想在德国作研发和生产。在中国人的脑海里，德国是有高端制造业的国家。为了学习德国公司，我们需要在那里设厂。它将成为我们吸引那些不想来中国的但愿意在我们的德国公司工作的那些人才的窗口。”为了给各个国家制定适当的战略，三一必须了解它们不同的市场需求和情况。例如，和发展中国家的客户相比，欧洲和美国等发达地区的客户对价格不太敏感，更关注对质量和品牌。建筑设备的进口关税在各国差别很大：在德国，关税大约在5%到10%，但在印度，关税超过30%。非洲好像是个很有吸引力的市场，但是出于稳定的考虑三一决定不在那里设厂。印度和

36、中国都是发展中国家，但是两国的市场成熟度和客户需要并不相同。梁说：“印度的建筑设备市场大约是50亿美元，和中国15年前一样。印度客户要求更低的价格。它们愿意牺牲一些舒适性，比如空调，来降低价格。在印度，建筑设备的操作者不是设备所有者，但是在中国使用和操作机器设备的通常是同一个人。此外，在中国，建筑设备的工作量大概是印度的三倍，所以中国的操作者不能没有空调。70%的印度客户需要融资或租赁服务，而在中国，只有35%的客户用银行或金融公司的融资来购买建筑设备。此外，在印度我们必须用康明斯的引擎，因为其他引擎供应商由于销售量较小在印度没有同等水平的售后支持。但在中国，客户愿意接受来自欧洲、美国或日本的

37、引擎。”三一印度公司2002年三一在印度浦那建立了它第一个海外子公司。2007年，它投资6千万美元在浦那建立了一个新的34万平方米的组装厂，其年产能为500台混凝土设备。三一从中国派了20个人员去印度，因为当地劳动力成本更低，他们在那里雇佣了全部700名员工中的大部分。在印度销售的大部分三一产品是在中国生产并运到印度的，因为中国大的生产量会带来更低的生产成本。印度工厂仅仅提供一些部件。印度市场的领先者是在印度设厂的跨国公司，例如，在挖掘机方面有英国的JCB；在混凝土机器上有普茨迈斯特和施维英。由于在印度时间较短，三一在混凝土机器市场大约占有20%的市场份额，在履带起重机市场占超过20%，在挖掘

38、机市场大约占3%到4%。在完成对普茨迈斯特的收购以后，三一把印度的混凝土设备业务转移给了普茨迈斯特的印度子公司。除了混凝土设备业务，三一与6个印度的分销商合作由他们负责三一其他产品的销售、营销和售后服务，三一向他们支付售后服务的费用。这些分销商进行定价，但是三一不允许他们经营其他品牌的建筑设备。经过10年的运营，印度子公司在2011年收支平衡并预计在2011年实现销售收入1亿美元。三一巴西公司凭借巨大的人口、丰富的资源和土地，以及2014年世界杯和2016年奥运会的主办地，巴西是建筑设备另一个非常有吸引力的市场。三一在2007年开始在巴西出售它的产品。2010年，它在巴西圣保罗投资2亿美元建立

39、了一家组装厂。工厂在2010年12月开始生产液压挖掘机并于2011年3月开始组装和生产卡车起重机。三一巴西公司有一个很强的团队为它巴西的分销商提供技术支持。三一预计2012年巴西的销售收入达到1亿6千万美元，并在5年后达到10亿美元。三一美国公司三一美国公司建立于2006年，投资额3千万美元。2011年，它投资6千万美元在乔治亚州桃树城（Peachtree city）建成了一个40万平方尺的组装厂和公司总部。三一美国公司雇佣超过100名员工，包括一个来自世界顶尖研究机构的60人研发团队。它为北美市场开发并出售履带起重机、越野轮胎起重机、混凝土泵车、推土机和挖掘机，并在研发更多的全球产品。201

40、1年秋，三一美国宣布它正在其总部和生产设施旁边将新建一个2千5百万美元的研发中心，雇佣300个液压和机械工程师。目标与挑战2011年，海外市场为三一的总收入贡献了5%。除了德国和美国，三一在其他国家的子公司都在盈利。三一希望5年后它30%的收入能够来自海外，最后这个数字将达到50%。三一的中期目标是在2022年超过小松集团在建筑设备行业排名全球第一或第二。但是，为了实现这些目标，三一面临一系列挑战。赵详细描述道：“三一和领先的国际公司相比几乎没有技术差距，但是三一在建设全球品牌和管理全球运营上落后于它们。在中国之外，人们知道卡特彼勒和小松，但是它们可能不知道三一。我们的雇员在全球运营中也缺乏经

41、验。我们的海外市场需要销售和管理人员。我们的服务人员需要提高英语水平。此外，跨文化整合也需要时间。”收购普茨迈斯特三一德国公司三一于2007年初次进入德国，并于2008年在科隆建立了它的德国子公司。2009年1月29日，三一签署了投资协议，投资1亿德国马克（1亿4千4百万美元）在贝德堡建立一个25万平方米的研发中心和机器制造基地。中国总理温家宝和德国总理默克尔见证了这个合同签字仪式，它是中国公司在欧洲最大的投资。这家工厂生产混凝土搅拌车；它也从事针对全球高端市场的新产品研发，其未来5年的产出将达到1800台。梁介绍了三一对德国基地的计划：“我们把在中国出售的产品图样、样本机器、和几个技术员送到

42、德国。根据中国产品，他们可以在6个月后开发符合欧洲标准的新产品。如果在欧洲没有工厂，我们将需要至少3到5年才能做到这点。下一步，我们将把中国的组件供应给贝德堡制造的产品。我们选择贝德堡和科隆是因为他们离比利时安特卫普港口近。我们可以通过安特卫普把中国的组件运到贝德堡。我们不仅会有德国标准、技术、质量和德国制造的产品，我们还有中国的低成本组件。”现阶段，销售不是德国子公司的主要任务。黄说：“我们关心它开发了多少新的有竞争力的产品。我们还没有在市场上出售新产品。在发布到欧洲市场之前，我们想让客户测试它们很长时间。”例如，一个意大利的客户正在测试德国工厂开发的新混凝土机器。因为德国的劳动力成本远高于

43、中国，三一对增加德国员工非常小心。普茨迈斯特交易普茨迈斯特由卡尔施莱西特于1958年成立，是国际领先的高质量混凝土泵生产者，在许多年中占有40%的全球市场份额（参考附录12：公司的结构）。普茨迈斯特由卡尔施莱西特基金会持有。普茨迈斯特有3000名员工，主要关注细分市场并具有很强的工程能力。它是典型的“隐藏的冠军”（根据赫尔曼.西蒙的定义：一个不知名的收入低于50亿美元的世界领先者）并代表了“德国经济的脊梁”。普茨迈斯特1974年把它第一个海外子公司建在巴黎附近。然后在意大利、西班牙、英国、巴西、美国和日本建立了十多家子公司。它破了很多世界记录。它的设备被用于给福冈核反应堆降温和建设世界最高的建

44、筑，哈里发塔。普茨迈斯特于1996年在上海建立了一个制造基地。CEO肖毅回忆说：“在最好的时候，我们在中国有30%的市场份额。现在我们有1.2%，但是市场更大了。” 肖毅解释说：“我们一直是出口的世界冠军，但不是一个真正的全球参与者。出口世界冠军有一个地方，并且说我制造最好的产品。买它或者不买。我把它运到全世界。当你有领先的科技的时候，你可以采用这个办法，但是当你制造一个像混凝土泵这样其他人可以拆开、深入分析并重造的机器时就不能这样了。我们耗在这个德国方法上太久了，它在印度、巴西和中国给我们带来了问题。在其他市场，我们没有很强的国内参与者，但是中国公司拷贝了普茨迈斯特的机器，把它做的更便宜，并

45、适应中国的质量水平和期望。他们也建成了规模优势。”此外，随着中国向外国投资逐步开放它的建筑设备行业，外国公司在一些特殊目的设备上面仍受到投资限制，例如商品混凝土机器的生产。外国公司也必须为来自中国之外的机器零部件支付进口关税。普茨迈斯特在2008和2009年的金融危机中遭遇了沉重打击。它2009年营收为4亿4千万马克（6亿3千万美元），和2007年10亿马克（15亿美元）相比下降了一半多。2009年以销售量计，三一超过了普茨迈斯特成为最大的混凝土泵制造商。2011年，普茨迈斯特的收入是5亿7千万马克（7亿3千8百万美元）。它收入的10%来自德国，90%来自海外市场。梁继续解释收购普茨迈斯特的原

46、因：“如果没有这个收购，我们就只是中国第一，尤其是如果考虑普茨迈斯特是我们在全球扩张混凝土机器业务的主要竞争对手。我们在收购之后成为全球第一，这也把我们的竞争变成了合作。”向补充道：“即使这个交易要花200亿人民币，我们也会做。200亿人民币只是我们混凝土机器业务2年的利润。而这样的资源是不可替代的。这个收购不能用财务数字来衡量。普茨迈斯特的技术、品牌和网络不能用钱来衡量。这个收购能给我们带来钱和时间买不到的东西。普茨迈斯特有52年的历史，在这52年建立了一个网络。你不能用钱来衡量它的价值。我们的产品主要在中国出售，我们的出口占收入不到5%。三一在全球有最大的销售收入，但却不是一个全球品牌。这

47、个收购使我们有了全球品牌。战略收购能够改变全球竞争格局。任何拥有大象的人就拥有了全球系统。”肖毅分享了他对于这项收购的益处的看法：“普茨迈斯特使三一在中国更有名，而这里是三一最重要的战场。第二个好处是专业知识。我们可以帮助他们改进他们在中国的产品。第三，我们可能增加普茨迈斯特的利润率，因为我们挡住了入口和价格侵蚀。大的益处在中国。”创始人施莱西特对收购持怀疑态度，一直到他在2012年1月第二个星期在法兰克福附近的陶努斯山遇到三一的梁主席，和梁的会面改变了他的想法。当梁送施莱西特一个他自己的油画画像作礼物时，施莱西特震惊了。梁想尽快签订协议。他省略了通常的尽职调查甚至没有时间参观工厂。这两个商人

48、在两小时内达成了协议。对79岁的施莱西特而言，与三一的交易可行，因为4个原因：第一，它帮他解决了继承人问题，因为他的家族中无人能够继承他。第二，他发现梁是个非常有活力的企业家，是和他从一块布料上裁剪下来的。第三，他知道只有一个有高超政治关系的中国合作者才能有效地支持普茨迈斯特重建它的中国业务。在这点上，梁不仅仅高居中国福布斯富豪榜，而且是中国共产党第十八次代表大会的代表。最后，是钱。“它超过了我们期望的一切。” 施莱西特说。2012年1月31日，三一宣布它已经与普茨迈斯特就收购达成协议，价值为3亿6千万马克（4亿7千3百万美元）加1亿6千5百万马克（2亿1千7百万美元）银行负债，交易总值等于5亿2千5百万马克（6亿9千万美元）。三一将获得普茨迈斯特90%的股份，中信产业基金持有10%。在新闻发布会上，施莱西特和梁交换了手表：施莱西特的表是他妻子25年前的礼物，梁的表是他儿子用他第一份工资买的礼物。整合计划普茨迈斯特原定的2012年销售目标是6亿马克（7亿5