JIT生产管理与供应连管理

1、ERP相关问题14.1 及时生产-JIT14.2 全面质量管理-TQM14.6 供应连管理-SCM14.8 制造业向何处去-新世纪开始的观察与思考14.1 及时生产-JITJIT概述如何实现JITJIT引起的企业变革JIT概述JIT(Just in Time) 是使制造业达到优秀的一种哲理，其基本点是有计划地消除所有的浪费，持续不断地提高生产率。JIT概述-APICS字典的定义JIT 是使制造业达到优秀的一种哲理，其基本点有计划地消除所有的浪费，持续不断地提高生产率。这贯穿于成功地执行为生产最终产品所要求的所有活动之中。包括从工程设计到发货的整个过程以及从原材料到产成品进行转变的各个阶段。强调

2、零库存，即只在需要时才有必要的库存；以零缺陷为目标改善产品质量；通过减少准备时间、队列长度和批量缩短提前期；改进操作过程；并且以最小成本来实现这些目标。从广义来说，JIT 可应用于各种类型的制造业。车间任务型、流程式以及大批量重复生产型的企业均可应用。JIT概述由以上定义可以看出，JIT并不神秘。与之相反，它的许多基本要素早已在制造企业中存在着。然而，问题在于，除此之外，还有一些不合理的东西存在于传统之中，多少年来，不但没有得到改变，反而成为制造业所崇尚的信条。 例如，“越多越好”。 JIT概述在这种信条的支配下，库房中存货经常很多，甚至堆积到走廊里，然而物料搬运工和催货人员却还在经常地搜寻着

3、所需的零件。JIT概述在这种信条的支配下，在车间里，工人们以他们所能得到的所有的物料进行着生产活动。由于机器准备时间过长，造成了大于需求的批量。然后，这些物料被送到了仓库，或推到了下一个工序，加入在制品行列，堆积在机器前面。 JIT概述在这种信条的支配下，供应商越多越好，从供应商那里订购的货物数量越大，则价钱越好。但某些供应商在按时交货或保证质量的问题上是不可信的，所以必须保存大量的安全库存。然后，一旦得到供应商的交货，则必须检验，以确保质量可以接受。JIT概述按JIT 的观点，任何活动，只要不为产品增值就是浪费；任何物料的存在，只要没有需求就是浪费。JIT 每项要素的终极目标都集中在消除浪费

4、。这实在是再朴素不过的观点了。所以，在一定意义上说，JIT 是 “返朴归真”。JIT概述 以丰田为代表的日本企业，向传统挑战，实现了JIT：质量废品率从百分比降到百万分比存货不再是静止的，而是流动的库存周转率从1位数提高到两位数JIT概述关键在于向传统挑战，改变思维方式：否定大的经济订货批量否定常规的机器准备时间（SMED）否定传统的质量观点（允许废品率，就是允许浪费）减少供应商基数，改善采购过程重视全体员工在整个生产过程中的积极参与JIT概述丰田关于JIT系统的定义是只在必要的时间以必要的数量生产必要的物料。通常称为“看板”系统。JIT概述丰田生产系统和MRPII系统的目标是相同的为企业提供

5、有效的计划和控制工具它们有相同的计划层次BP，S&O，MPS它们的区别在于物料计划：高度重复生产Two-Bin system如何实现JIT人的参与高质量有效的计划与控制系统物料的需求拉动好的供应商业绩缩短机器准备时间，减少加工批量单元生产(Cellular Manufacturing)软件(天,重计划,倒冲,供应商计划)JIT没有特定的起点;JIT没有终点人的参与实施JIT是一个自底向上和自顶向下相结合的过程。没有广大员工的积极参与和献身精神，JIT只能停留在理论上。追求高质量JIT 主张在正确的时间有正确的物料。于是，质量成为本质的问题。坏的零件意味着生产线的关闭。追求高质量质量在源头（Qu

6、ality at the source）质量是一个涉及到每个人的责任问题，把质量的概念从产品扩展到工作过程是JIT的本质。质检的观点把质量问题从源头移到了产品完成时质检只能证明产品有问题长期以来的低标准：允许百分之几的废品率，就是允许废品，默认浪费。零缺陷生产过去，企业运作管理人员认为，追求“零缺陷”必须付出高代价，而且，从统计规律来说，也是不可能的。于是，长期以来，人们对质量建立了不言而喻低标准百分之几的废品率，实际上就是默认废品、允许浪费。零缺陷生产但日本的企业运作管理人员应用W.E.戴明的理论，以实践证实了可以以合理的代价达到零缺陷或近似零缺陷。零缺陷生产“零缺陷”， 从字面上说，是指产

7、品无缺陷。实践上，这是一个长期的目标。其核心的思想是持续不断的努力可以把事情做得完美。零缺陷生产零缺陷生产的原则基础是连续地检验，一发现缺陷就及时纠正。零缺陷生产在进行调整以解决质量问题时，需要关闭生产线。零缺陷生产是JIT 的重要组成部分。有效的计划与控制系统 如果没有一个有效的计划与控制系统缺料单物料短缺和库存积压常常同时出现能力与负荷不匹配经常需要加班不能按时交货出了问题都是别人的错有效的计划与控制系统经验告诉我们，制造业所面临的挑战并不在于简单的计划能力，而在于重新计划的能力面对永恒的变化，可以保持有效的计划吗？回答是肯定的虽然在谈到JIT时经常想到丰田系统，但是美欧日的企业大多使用E

8、RP来实现JIT的计划与控制有效的计划与控制系统制造业基本方程 A*B-C=DA：要生产什么？B：用什么来生产？C：有什么？D：还应得到什么？MRP模拟制造业基本方程，在多种环境中是最为有效的物料的需求拉动JIT 向传统的工厂环境的每项功能挑战，在它的各项技术中，最为高度可见的当数物料移动的方式，即所谓需求拉动。物料的需求拉动关于JIT和MRPII的关系，常有一种误解，认为JIT是拉式的，而MRPII是推式的，因此，它们是对立的实际上，JIT消除浪费的思想也包容在MRPII的逻辑之中。在实践上，也存在着MRPII和JIT的混合系统当生产批量减小时，“推”和“拉”可以得到统一。推式系统与拉式系统

9、通常指物料在车间里的两种不同的移动方式。拉式系统需求拉动是由需求者启动的物料移动技术。按这种技术，当下游工作中心需要物料时，则从其前面的上游工作中心拉动物料。下游工作中心的需求作为授权上游工作中心进行加工的依据。没有来自下游工作中心的需求，上游工作中心不应生产任何东西。拉式系统实现需求拉动的基本方法是通过“看板”类的信号来授权物料移动。看板(Kanban)：丰田公司实现物料拉动的一种方法。按这种方法，上游工序只有在收到下游工序的看板卡（或其他触发器）之后才被准予生产。“看板”已经成为许多不同技术的总称。关键是使上游工作中心能够物理地看到下游工作中心的的物料需求。通过卡片、工作中心之间地面上的空

10、格、手推车等都可以有效地实现“看板”的作用。人们往往首先注意到卡片、空格或手推车，其实这些只是物料移动的触发方式，它们并不是最重要的。拉式系统 需求拉动的优点操作简便，易于发现问题和解决问题易于进行能力控制可以通过看板卡调整能力且指明零件加工情况有效地控制加工队列而不是“越多越好”推式系统推式系统表明当前工序一完工，物料便自动移至下一道工序。换言之，物料的生产按事先给定的计划要求的时间来进行。这意味着如果某工作中心的速度比其前面的工作中心慢，那么库存就可能在这个工作中心前排队等候。 供应商业绩没有良好的供应商业绩作为支持，不可能实现JIT引导供应商按JIT的原则进行合作的责任在企业本身减少供应

11、商基数，和供应商建立长期的合作关系供应商教育供应商业绩评估减少机器准备时间和加工批量在大多数制造企业中，机器准备时间是作为一个规定的时间而被接受的。机器准备时间影响到批量日本人在某些实施JIT的企业中实现了 “以分计时的模具交换（Single Minutes Exchange of Die，简记为SMED）的过程机器准备时间减少，则加工批量可以减少，推和拉可以得到统一。单元生产单元生产（Cellular Manufacturing）是根据各种零件、产品及其加工过程的相似性将加工过程连接起来，亦即将用于加工的机器和工作站连接起来。传统的方法是将机器设备按其功能和能力分组。单元生产 单元生产的优点

12、体现持续不断地消除浪费的思想缩短物料搬运时间、消除排队，从而缩短交货提前期有效地简化计划过程和工艺路线文件，减少车间占地面积（有数据表明，可减少30%）简化物料清单结构。由于使用连接起来的机器进行操作，可以减少入库次数，从而减少物料代码。软件 对软件的基本要求：以天为时区单位进行计划的能力 频繁地进行重新计划的能力 处理多个库存位置以及“倒冲”的能力 对供应商的计划能力 JIT没有特定的起点，也没有终点JIT是企业持续不断的改进过程，不是线形的，而是一个环。因此，不存在进入这个环的特定的起点企业多把他们的努力直接指向出现问题最多的地方：加工批量、供应商、改善物流、计划和控制不论从那里开始，基本

13、因素都是必要的JIT没有特定的起点，也没有终点既要积极，又要坚持不懈。JIT不是一个快修过程。 JIT是长征，而不是目的地。无论一个企业已经做得多么好，JIT都可以使他们做得更好在这个过程中要向传统挑战，要改变人的思维方式和行为方式。所以，一些深有体会的企业提出这样的口号：“我们的敌人就是我们自己”。JIT 引起的企业变革重视产品质量、信息质量和工作质量简化物料清单，改进生产过程改进工厂布局，力求物料在生产过程中的均衡流动减少库存，减少生产批量，缩短提前期鼓励员工积极参与，持续不断地全面提高企业管理水平问题和讨论14.2 全面质量管理-TQM 质量是企业生死存亡的问题全面质量管理-TQM质量管

14、理的概念质量管理发展的三个阶段今天的制造业还应在质量方面做出多大改善用户至上的观点和质量观点的演变质量和成本的关系JIT和质量管理质量管理工具质量管理质量运动起源于日本。1951年首次颁发的戴明奖（Deming Prize）标志着努力提高质量的开始。在以后的15年中，质量运动得到了迅速发展。质量管理在1950年代后期，美国国防部颁布一系列质量标准后来被英国标准局采用，现在已发展为ISO9000标准。质量管理美国的第一个马可姆.波里奇国家质量奖（Malcolm Baldrige National quality Award）是于1987年颁布的。质量管理质量管理远不止一系列奖项和质量标准质量管理

15、涉及到对如何经营的全面再思考质量管理质量管理发展的三个阶段(Three Phases in the Development of Quality Management)质量方针、质量管理、质量控制、质量保证和质量体系(Quality policy, Quality Management, Quality Control, Quality Assurance, and Quality System)今天的制造业还应在质量方面做出多大改善 (How Much Improving in Quality is Needed for Todays Manufacturing? )用户至上的观点以及质量观

16、点的演变(The Point of View that Customer is First and the Developing of the Point of View for Quality)质量和成本(Quality and Cost)JIT和质量管理(JIT and Quality Management)ISO9000系列(ISO9000)全面质量管理的基本过程 (Basic Processes of Total Quality Management)质量管理工具(Tools for Quality Management)质量管理质量管理发展的三个阶段质量方针、质量管理、质量控制、质量

17、保证和质量体系今天的制造业还应在质量方面做出多大改善用户至上的观点以及质量观点的演变质量和成本JIT和质量管理ISO9000系列全面质量管理的基本过程 质量管理工具质量管理发展的三个阶段质量检测 (Quality test)统计质量管理 (Statistical quality control)全面质量管理 (Total Quality Management)质量检验操作者就是检验者，经验就是标准出现了专门的检验人员、工具、技艺、机构和标准质量检测强调事后把关基于废品已经出现的事实即使检验出，也已造成了浪费只能说明产品有问题统计质量管理质量是设计、制造出来的，不是检验出来的事先预防，把废品消灭

18、在出现之前统计质量管理使用数理统计的方法工序控制图抽样检查全面质量管理全面质量管理（TQM）是一种思想：用质量来评价企业领导的推动能力以及企业在设计、计划、生产运作等方面的状况和改进的积极性。其信念是：要想获得长期的财务成就，那么质量提高是必不可少的。全面质量管理(TQM) 管理整个组织，使其在对客户有重要作用的产品和服务的各个方面都达到优秀。全面质量管理全面的质量观点全过程的质量管理全员参与的质量管理全面质量管理全面的质量观点技术性能 精度,耐用,操作安全服务成本质量全面质量管理全过程的质量管理产品质量是企业一切工作质量的结果: 设计、制造、检验、运输、储存、 销售、安装、使用、维护各个环节

19、相互配合的信息反馈非常重要全面质量管理全员参与的质量管理 没有全员参与，质量管理是做不好的质量方针、质量管理、质量控制、质量保证和质量体系质量方针由公司高层领导正式发布的该公司的质量宗旨和质量方向质量管理确定质量方针和目标并使其实现的全部管理活动质量控制为达到质量要求所采取的作业技术和活动质量方针、质量管理、质量控制、质量保证和质量体系质量保证为了提供足够的信任表明已达到质量要求而在质量体系中实施的全部活动质量体系为实施质量管理所需的组织结构、程序、过程和资源今天的制造业还应在质量方面做出多大改善1950年代，日本聘请W. E. Deming到日本讲学建立了Deming奖建立了质量的高标准，追

20、求零缺陷，废品率以ppm（parts per million）计今天的制造业还应在质量方面做出多大改善大多数非日本企业必须把他们的质量水平提高100倍到1000倍，才能满足今天的质量标准。例如，大多数美国企业的废品率是 5到10。必须把他们的废品率降低23 个数量级，才能达到世界级的质量标准。今天的制造业还应在质量方面做出多大改善 一家美国高技术制造业公司在1990年对它的24个工厂的质量问题进行调查，想搞清楚到底有多少钱花在了废品、返工和客户退货等质量问题上:10个工厂不曾建立废品记录14个工厂不曾建立返工记录8个工厂不曾建立客户退货记录今天的制造业还应在质量方面做出多大改善1991年，一家

21、著名的咨询公司就质量低劣造成的总成本对上述24 家工厂之一进行了评估。结果表明，由于质量低劣造成的成本占该厂生产成本的25.7%占销售收入的18应当注意的是，这是在1990年代。今天的制造业还应在质量方面做出多大改善近年来，在质量领域所发生的最大的变化是客户不断对质量提出更高的要求。对大多数人来说，生活的节奏加快了。低劣的产品质量将产生高成本、低生产率和无效的计划。最终，失去客户，危及企业生存。今天的制造业还应在质量方面做出多大改善质量改善是一个艰苦细致、坚持不懈的长过程。这个过程涉及企业的高层领导和每个员工对质量的态度对TQM指导原则的认识推行TQM的方法用户至上的观点在全面质量管理中，用户

22、至上，是最重要的概念“用户”并不仅仅限于产品出厂后的用户质量观点的演变早期的质量管理专家如P. Crosby，J. M. Juran，W. E. Deming所给出的质量定义为“满足需求” 或“适于使用”质量观点的演变1988年，David Garvin:性能：产品的功能和操作特性特点：附加功能和特点可靠性：产品在特定时间段内损坏的概率符合标准：产品的设计和加工与预定标准相符合的程度耐用性：对产品寿命的度量服务能力：容易维修，包括速度、态度、技能审美特点：用户感觉所涉及的产品属性：外观、声音、气味、味 道等认知特点：一项产品对人所引起的总的主观印象质量观点的演变1989年，Tito Conti

23、: 今天，质量不再只是满足用户的需求。而是寻求增值的竞争，亦即寻求满足用户尚未表达出来的需求。质量和成本高质量和低成本常被看作是相对立的现在，人们逐渐认识到，一个企业达到低成本的唯一方法是追求高质量。质量和成本如果一个企业在推出产品之后又必须以额外的人力、物力去进行产品的检验、返工、处理废品、处理客户抱怨、处理退货和索赔，那么成本还可能低吗？还有什么比不能一次就把事情办好造成更大的浪费呢？质量是免费的P. Crosby:1961:Zero defects1978:质量是免费的1996:质量仍是免费的质量和成本美国会计总署近年曾对美国20家优秀的制造企业进行一项调查。结果表明，越是严肃认真地追求

24、高质量的企业，成本越低。质量和成本大量的研究，包括上述美国会计总署的调查表明，在一般制造企业中，低质量造成的总成本达到销售收入的20到25，最坏的情况甚至达到40高层领导：怀疑吃惊惊恐发怒JIT和质量管理高质量是JIT的基础，JIT促进质量的提高JIT意味着消除浪费，包括时间上的浪费。竞争的许多方面是基于时间的JIT和质量管理减少准备时间意味着可以减小生产批量减小生产批量意味着更快地发现和解决问题JIT和质量管理批量300加工20分钟/件成本10元/件总成本3000元总加工时间100小时即12.5工作日批量30加工20分钟/件成本10元/件总成本300元总加工时间10小时即1个工作日稍多批量为

25、3将如何?ISO9000系列ISO9000是由ISO于1987年采纳的质量管理与质量保证标准系列现已被100多个国家采用三个体系:9001：设计、采购、生产、安装、服务9002：采购、生产、安装9003：最终检验20个要素ISO9000系列它提供一个框架，使企业能评价现在处于什么地位，将来处于什么地位“把将要做的写成文件，再按写成的文件去做”更进一步，它使你意识到存在的问题，并进行持续不断的改进ISO9000和TQM的关系采购方要评审生产厂家质量体系，并写进合同。生产厂要与诸多采购方重复签订内容相同的质量保证合同。各企业的质量体系千差万别企业按国际标准组建自己的质量体系由权威、公正的第三方认证

26、取得进入国际市场的通行证TQM的基本过程设计过程的质量控制制造过程的质量控制辅助生产过程的质量控制使用过程的质量控制设计过程的质量控制设计计划检验测试规范设计评审设计验证试制鉴定和设计定型售前准备设计更改制造过程的质量控制制定工艺规范 整个制造过程就是忠实执行工艺规范的过程制造过程质量控制原材料和外购件工艺纪律工序能力验证工序检验验证状态与不合格品处理检验和测试设备控制技术文件控制纠正措施辅助生产过程的质量控制辅助材料的质量控制工具的质量控制设备的质量控制动力、水、暖、风、气的质量控制运输保管中的质量控制使用过程的质量控制为客户做的质量控制工作产品说明书专用工具市场保障：技术咨询、维修网点、零

27、备件供应、产品责任制为企业自身做的质量控制工作质量跟踪信息反馈进一步的研究和改进质量管理工具根据ISO9000系列诸标准的一致规定，质量管理工具为数理统计技术全面质量管理的基本观点是“一切凭数据说话”收集数据分析数据运用数理统计技术计算出结果，作为处理质量问题的依据质量管理工具直方图控制图因果图排列图相关图分层法统计分析表质量管理问题和讨论14.6 供应链管理-SCM供应链的背景供应链的概念供应链管理的主要内容供应链管理中的信息技术支持供应链绩效评估和激励机制传统MRPII系统向供应链管理的扩展供应链的背景过去20年来，世界经历了翻天覆地的变化。各种企业组织必须不断改善他们的经营管理方式，以获

28、取或保持竞争的优势。他们逐步认识到，只注重内部管理和协调已经不足以应付激烈的市场竞争，唯一可行的方法是企业必须参与“上游企业”和“下游企业”的管理。供应链的背景任何一个企业都不可能在所有业务上成为世界上最杰出的企业。只有优势互补，才能共同增强竞争实力。国际上一些先进的企业转而在全球范围内选择最好的供应商和经销商，与他们建立最佳合作伙伴关系，形成长期的战略联盟。供应链的概念在运行形式上，形成一条从供应商、制造商、经销商到最终用户的物流、资金流和信息流网络。这一庞大网络上的相邻节点企业之间都是供应和需求的关系，因此称之为供应链(Supply Chain)。供应链的概念供应链是围绕核心企业，通过对信

29、息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链的概念 IBM认为，电子商务是一种存在于企业与客户之间、企业与企业之间以及企业内部的联系网络，其中要用到Internet 、Intranet和Extranet。供应链的概念EC-Electronic CommerceB2B-Business to BusinessB2C- Business to Customer供应链管理的主要内容战略性供应商和用户合作关系管理供应链产品需求预测和计划供应链的设计（节点企业

30、、资源、设备等的评价和选择）企业内部与企业之间物料供应与需求管理基于供应链的产品设计、制造、生产计划、跟踪和控制基于供应链的用户服务和物流(运输、库存、包装等)管理企业间资金流管理（汇率、成本等问题）基于信息技术的供应链信息管理供应链管理中的信息技术支持IT在供应链管理中的重要性利用信息共享消除供应链中的“长鞭”效应基于的Internet/Intranet的供应链管理电子商务与供应链管理IT在供应链管理中的重要性 今天，实时而准确的信息对企业来说比历史上任何时候都更加重要。 满足顾客需求。降低成本。提供决策支持。 利用信息技术，使供应链中的各企业实现信息共享，进行远期目标的协调，实现供应链整体

31、的共同目标。利用信息共享消除供应链中的“长鞭”效应“长鞭”效应“长鞭”效应产生的原因通过信息共享消除“长鞭”效应基于的Internet/Intranet的供应链管理Client/Server和Browser/Server利用Internet/Intranet/Extranet建立供应链3个层次的管理信息系统外部信息交换内部信息交换信息系统的集成电子商务与供应链管理 传统商务的本质特征是，在生产者和消费者之间，存在一个物理空间上的中间第三方，即商场。电子商务通过IT技术使得生产者和消费者可以建立直接的关系，对中间环节和中间成本进行彻底的消减，把“两点之间直线距离最短”的数学理念变成商务理念。快速

32、拉近与顾客的距离，减少中间环节，提高附加值。电子商务的发展趋势 电子商务不但能够实现充分利用有限的资源、减少商业环节、缩短商业周期、提高效率、降低成本、提高用户服务质量等目标，而且提出了全新的规则，产生了全新的需求、机会和挑战，这是更重要的。因此，电子商务必将成为21世纪全球经济与社会发展的“朝阳”领域。 供应链绩效评估和激励机制供应链绩效评估原则供应链绩效评估指标体系供应链激励机制供应链绩效评估原则对关键绩效指标进行重点分析指标体系要反映供应链业务流程指标体系要反映整个供应链的运营情况指标体系要反映实施评估的要求指标体系要反映供应商、制造商和客户之间的关系供应链绩效评估指标体系定性绩效指标客

33、户满意度响应随机需求变化的能力信息流和物流集成供应商绩效定量绩效指标成本对客户的响应程度供应链激励机制供应链激励机制的重要性供应链协议供应链激励机制的内容传统MRPII系统向供应链管理的扩展生产计划功能的扩展库存管理功能的扩展支持企业业务流程重组对消费者的高效响应问题和讨论 14.8 制造业向何处去 -新世纪开端的观察与思考制造业面对的变化和风险世界级的制造企业在做些什么？关于未来的基本策略制造业面对的变化和风险 法律法规和政策的变化 全球金融市场的汇率波动 材料的使用及其来源的变化 用户关于产品质量和外观形式等方面的期望值的变化 人口统计学的变化 全球化市场形成，竞争加剧 人们生活的步调加快

34、，企业运作的步调加快 技术迅速发展， 新材料和新工艺不断发现 计算技术迅速发展，计算机在企业中广泛应用 法律法规和政策的变化 例如环境的法规、通讯和数据传递的法规等，这些，在不同国家会有很大的不同。可以影响到：企业的经营规划和产品的成本工资率、进口税、企业所得税，等等 全球金融市场的汇率波动全球金融市场的汇率波动可以对企业的收益产生重大的影响如果企业对这种威胁缺乏正确的应对措施，这将对企业的收益产生灾难性的影响。 材料的变化和运输的变化材料的使用及其来源的变化可以从根本上影响产品成本以及物料的运输方式，而陆地和航空运输业的变化也会影响到制造业对他们所提供的服务的使用方式。 用户期望值的变化 用

35、户关于产品质量和外观形式等方面的期望值的变化，也对制造业产生直接 的影响。 人口统计学的变化随着时间的推移，社会人口的年龄构成发生变化，两代人对商品的价值取向肯定有所不同。企业员工在年龄、教育程度、人种、性别、价值观念等各方面的变化，对企业的管理和企业文化的建立都会产生影响。 全球化市场形成，竞争加剧在全球化的市场竞争中，每个企业必须面对统一的尺度，而不论原来的基础如何。 企业经营的全球化也带来了更多的复杂性。必须理解新的语言、新的习俗、新的法律和新的文化。新的市场和原有市场地域不同，通讯协调变得更复杂，特别是在跨越多个时区和多种文化背景的情况下，更是如此。 人们生活的步调加快，企业运作的步调

36、加快时间对于竞争，特别是对于世界级企业之间的竞争，是非常重要。今天，每件事情都必须及时做好。而明天，人们生活的步调和企业的运作步调会更快。由于技术的发展和人们需求的变化 ，产品的生命周期会继续缩短，产品更新换代的步伐会进一步加快。 技术迅速发展， 新材料和新工艺不断发现人类积累的知识成指数增长，技术在材料、能源和信息三方面迅速发展，新材料和新工艺不断发现，对制造业的发展产生着重要的影响。 液体、合金材料、塑料、超导材料，众多新材料的发现，为产品的制造开辟了全新的方法。激光在制造业中用于切割、钻孔和金属材料的热处理。新的光学干涉表面度量设备使得对制造工艺可以有更好的知识和控制，可以使表面抛光误差

37、达到小于10埃（1埃10-8厘米） 计算技术迅速发展，计算机在企业中广泛应用计算技术的发展使人眼花缭乱。新的体系结构，如大规模的并行处理，使得关于度量计算机性能的老的标准，如MIPS（每秒百万条指令），几乎失去了意义。神经网络技术使得计算机可以象人一样来学习和积累知识。新的进步，产生新的应用。计算机在企业中不但用于企业信息处理，而且用于生产过程控制，使得企业可以改变规模经济的做法，可以不再以大的工厂、大的批量来生产产品，通过计算机的支持， 实现工厂生产的灵活性。世界级的制造企业在做些什么？关于人和企业文化减少供应商 实现 CIMS利用外部资源的趋势正在增强 精简企业的组织机构,实现企业流程重组

38、 使生产厂离客户更近，从而使客户享受到最快的服务制造企业正在取得更大的灵活性重视改善企业业绩的紧迫性以系统的观点处理企业事务 实时管理的趋势 关于人和企业文化建立一种新的企业文化：人际交流畅通、不断学习、善于应变、团结协作、努力实现共同目标。员工具有必然成功的态度。他们在选择员工时特别重视员工的工作态度。“Hire the attitude，Train the skill”。 对企业进行大量的智力投资。有人对39个西德的机床生产商进行研究，发现成功的企业花在员工教育和培训方面的投资是其他企业的6倍以上。高水平的教育和培训与出色的企业业绩之间有着密切的关系。 减少供应商基数减少供应商基数，几乎每

39、一个行业中都是一个趋势。福特汽车公司在 90 年代初已把它的冲压供应商从300 减到 110，而且还继续减少。通用汽车公司在同一时期把冲压供应商减少了50。美国华尔街日报 1991 年 8月16日一篇文章报导，仅仅是通用、福特、施乐、 摩托罗拉等七家大公司在过去几年中就减少供应商基数49.3。被减下来的供应商数以万计。一个制造企业如何保证不成为被削减的对象呢？那只有成为世界级的企业。 实现 CIMS实现CIMS已成为一种趋势，在这种趋势的背后有几种推动力。把整个企业组织通过电子技术集成为一个不依赖于时间和地域的有效的组织。集成信息流并消除人工的低效率和时间的浪费。改善产品质量、生产的速度和灵活

40、性。集成会带来一系列相关的效益。制造企业向前与客户集成向后与供应商集成，形成一个增值链，这样带来的效益具有战略的意义。 利用外部资源利用外部资源的趋势正在增强 大多数西方国家的制造企业在开始利用外部资源（例如转包）的时候，只是简单地希望降低成本。当今世界级的企业则是利用外部资源来完成低增值的操作或本企业不具备竞争优势的部分。其目标是改善整个生产过程，他们在选择提供外部资源的企业时，他们首先考虑质量、可靠性和交货提前期，然后才是成本。这种做法逐渐形成了供应链管理（Supply Chain Management）的模式。 精简企业组织机构,实现企业流程重组最初产生于降低间接费和加快决策过程的需求关

41、注企业流程的优化，以流程的观点改造企业的组织结构许多领先的企业的管理从最高层到最基层，只有4层一般企业至少要两倍，甚至 3 到 4 倍的组织结构层次 组织结构层次多将产生高成本并拖长决策过程。丰田80 年代初，生产能力是2天制造一辆汽车。然而，从得到订单到交货要用15 至26天，销售和分销成本比制造汽车的成本还要高1987年，精减企业组织机构，交货提前期缩短到 8 天90 年代初，交货提前期已进一步缩短到 5 天以下。 使生产厂离客户更近使生产厂离客户更近，从而使客户享受到最快的服务许多制造商甚至从它们的主要客户那里租用场地并把他们的生产线安装在他们客户的工厂里，节约库存减少提前期更快地得到客户的反馈信息 取得更大的灵活性由于生产批量的减小，机器准备时间的缩短，制造企业正在取得更大的灵活性。有些制造企业可以利用一个周末来重新配置生产设备和工艺流程，从而可以迅速地转变去生产新的产品。 重视改善企业业绩的紧迫性为了保持和增强竞争的能力，企业非常重视加快其业绩改善的速度。变化和变化率以系统的观点处理企业事务企业中的事务和活动都是相互关联的和动态的不能孤立地静止地看待各个业务过