培训管理的基本概念步骤和构建要求

1、培训管理的基本概念、步骤和构建要求12通用破产2009年6月11日，曾经世界汽车业第一巨头的美国通用汽车公司正式对外宣布破产！ 从1986年起连续15年，美国最大的汽车制造商通用汽车在财富全球企业五百强的排名中一直蝉联榜首，2000年，其市值约有638亿美元。 8年多以后，通用公司和美国第二大汽车公司福特这两家的市值总和还不到50亿美元。居高不下的人力成本、固有的思维习惯、难于立刻改观的开发及生产模式。3全球汽车生产企业培训时间统计41.培训的战略作用一、培训管理的基本理念52.企业竞争力与人才培训的关系63.企业培训管理体系与课程体系培训管理体系与规范核心能力体系建设课程体系建设讲师队伍建立

2、与管理培训经费管理74.培训管理的准则企业有体系 计划有方向实施有流程 选拔有标准授课有要求 能力有提升绩效有考核 成效有激励成员有交流 队伍有管理85.培训管理的现状重业务培训轻管理培训针对性差忽视细节重知识轻技能忽视行为的改变忽视团队学习培训设计与执行不到位说起来重要听起来想要做起来次要忙起来不要讲起来互动听起来激动想起来感动培训后不动9二、分析培训管理的四个步骤1.导入培训情窦初开的萌芽期2.引进外援欲言又止的发展期3.内部积累爱恨交加的成熟期4.系统完善心有灵犀的稳固期101.导入培训的入门期企业管理-创业期或整和初期-管理不规范-以生存为重点培训特点-业务和销售培训为重点-内部培训为

3、主-负责人以兼职为主存在问题-凭领导感觉做决定-无明确的经费预算-效果无法评估111.导入培训的入门期A、体系建设：明确培训负责人、加强培训计划性B、培训重点：市场、销售、专业知识C、发展方向： 管理人员基础管理能力培养 组织变革思想的引入 培训管理干部专业能力培养122.引进外援的尝试期企业管理-整和期或规范初期-初步开始规范管理-规模快速扩张培训特点-管理和全员培训为重点-外部培训为主-有专职培训负责人存在问题-以补课和应急为主-培训评估难以推行-专业水平较低132.引进外援的尝试期A、体系建设：培训机构建设、课程目录体系建设B、培训重点：管理、全员（入司、上岗）C、发展方向： 培训协调员

4、队伍建立 推进管理变革 培训的应用和评估143.内部建设的积累期企业管理-整合后期或规范期-管理基本实现规范化-持续稳定成长为重点培训特点-培训体系建立为重点-内部为主，外部为辅-管理机构完整-计划性强存在问题-重点不明确-没有有效推动组织变革-其他干部缺乏有效配合153.内部建设的积累期A、课程体系建设：技能管理体系建设、课程内容体系建设、讲师队伍培养B、培训重点：中高层管理者、推进管理改善、内部讲师C、发展方向： 开展与战略配合的项目，开展渠道和客户培训 建立以项目管理为核心的培训管理方式164.系统完善的收获期企业管理-规范后期和精细期-管理体系完善-提高核心竞争力培训特点-培训体系完善

5、-整体协调，效果明显-专业化分工存在问题-增加创造性-人员综合能力需提高174.系统完善的收获期A、体系建设完善：综合、全面、专业、均衡发展B、培训重点：为业务发展、技能发展提供支持C、发展方向：网络教育、课程创新、客户培训181.建立系统的培训管理体系 2.强化核心能力培训体系 3.健全内部培训课程体系 4.优化内部讲师队伍与能力 5.合理选择培训机构与培训讲师6.掌握培训预算分配与实施 7.培训档案管理和培训信息管理系统 三、关注培训资源建设与管理191.建立系统的培训管理体系 组织学习体系工作分析、技能发展与职业生涯规划体系培训需求调查体系培训课程设计、开发与管理体系机构与讲师筛选和内部

6、培训师培养体系培训资格审查与报名体系培训行政支持体系培训效果评估与跟踪辅导体系培训预算控制体系202.强化核心能力培训体系A、工作分析是资质模型的基础 工作分析 资质要求 能力差距 提高步骤B、企业战略是核心能力的方向213.健全内部课程体系课程体系建立的原则与依据层级培训：入司、一般员工、骨干员工、基层主管、中层管理者、经营者培训。岗位培训：生产、营销、服务、研发、人力资源、财务、信息、质量等。 其它培训：渠道培训、供应商培训、客户培训等。223.健全内部课程体系课程体系建立的原则与依据（以新员工入司培训为例）：培训内容：帮助其成为正式员工的信息有助于员工了解企业体制的信息建立员工归属感的信

7、息公司的历史和经营哲学公司的使命和目标让员工熟悉自己岗位职责的信息培训目的：成为公司人成为岗位人掌握基本职业技能掌握核心职业技能做一个优秀员工与职业生涯规划234.优化内部讲师队伍的能力A、建立内部讲师制度的必要性 建立学习型企业和学习文化 提升员工综合素质，改善工作与提高绩效，提升企业竞争力 降低企业培训的成本，提高培训效果 帮助员工规划职业生涯 凝聚员工，加强企业文化 熟悉内部流程，提高培训针对性244.优化内部讲师队伍的能力B、内部讲师素质模型与选择要素素质要求表达能力：清晰讲述与表达沟通,口齿清楚，表达清晰，语言生动；理论能力：理论概念把握及抽象提炼,专业知识，基础扎实，一定造诣；实践

8、能力：具体工作的专业深入程度,经验积累，行业认可，实际运用。选拔标准沟通协调（性格）、形象口碑（形象）、主动积极（态度）、专业背景（才能）、成绩突出（表现）选拔来源各级主管：主管担负培养员工的责任，是内部教师的主要承担者；业务骨干或技术尖子：各职能部门的业务骨干，技术部门的技术尖等。254.优化内部讲师队伍的能力C、内部讲师培养与提升内部讲师成长三条件：内在素质、适当机会、良好环境专业提高的三个要素培训讲说技能的经验积累素材准备技能的经验积累心理引导技能的经验积累表达的层次言之有物言之有理言之有趣言之有情言之有慧264.优化内部讲师队伍的能力C、内部讲师培养与提升内部讲师培养三阶段入门阶段：讲

9、事，从台下到台上。成长阶段：讲识，实践与理论结合。成熟阶段：讲师，帮助解决问题。讲师推动三阶段紧逼战术, 咄咄逼人； 定期考核,优胜劣汰；集中交流,分享提升。274.优化内部讲师队伍的能力D、内部讲师的激励与管理内部讲师的评选标准及评选方法（见前文） 内部讲师权利及职责 权利：内部讲师享有优先参加外出培训的权利；优秀内部讲师，将由人力资源部门聘用为企业级讲师，享有比同等级人员优先的晋升条件；内部讲师有权利对企业的培训工作提出改进意见；内部讲师根据不同的级别，享有企业支付的培训报酬。284.优化内部讲师队伍的能力D、内部讲师的激励与管理内部讲师权利及职责 职责根据公司人力资源部安排，展开相关内训

10、课程；负责参与公司年度培训效果工作总结，对培训方法、课程内容等提出改进建议，协助人力资源部培训主管完善公司培训体系；负责内容优化、资料收集、总结经验，编写教材教案；学习内化外训课程，引入企业；负责培训学员的考勤和考核；负责制作培训学员测试试卷及考后阅卷工作；创造积极有亲和力的学习气氛。294.优化内部讲师队伍的能力D、内部讲师的激励与管理内部讲师管理标准课程开发：2-3门/年授课时间：30小时学员及主管评价：良好自我提升（项目研发、博览群书、行业交流）：读5本专业书，读5本杂书，行业杂志，读后感5篇，参加培训16小时以上304.优化内部讲师队伍的能力D、内部讲师的激励与管理内部讲师的激励制度精

11、神激励：优秀讲师评比、内刊宣传、荣誉标志、项目领导、学习培训文化物质奖励：优先参加外部培训的机会、晋升优先、授课费用、书籍费用、交流活动314.优化内部讲师队伍的能力案例日产汽车的员工培训 日产是员工培训工作完成得最好、最结合本企业实际的代表企业，它在横滨设有短期大学, 开设60门课程, 每年有2800名员工, 在此学习1-2周，多数老师是开发部门销售部门市场部门的老将,他们的课程生动实际,非常有感染力；公司一向倡导：“雇人而不加以训练，是上司的疏忽”。所以全体的决策人员、管理人员都意识到了对各种人才进行培训的重要性，这已经成为了日产的一大传统。 比如说本公司培训部所办的管理者讲座或培训，无论

12、是公司董事长，还是一般干部，都会主动参加并积极发言。正是由于决策干部和管理人员对教育的深刻理解和热情关怀，才赋予了日产教育制度的勃勃生机。 他们认为，所谓的培训，如果只是向员工传授最新的知识和情报，则称不上是一种好的训练方法。只有根据本公司的实际情况，以及考虑到未来的发展情况，安排交流意见的机会，并且将之运用到实际工作中去，才是决策人员所真正需要的训练方式。324.优化内部讲师队伍的能力案例GE GE前CEO韦尔奇，不管工作多忙，每年都会安排两周时间去培训中心为管理人员授课。 当GE推行6-SIGMA时，韦尔奇不仅亲自去讲课，而且经常在上下班时间在电梯里问员工：你说说6-SIGMA是什么？案例

13、IBM IBM规定，每位资深员工都必须做实习生的导师，只有做过导师的才可以进一步提升。335.合理选择培训机构与培训讲师346.掌握培训预算分配与实施A、控制外训成本 对于少数培训需求不大的专项培训，人力资源部将为其提供外部公开课信息，部门经理选派人员参加。 为确保成本低效及效果高效，每次参加外训的人员回来后，将所学传授给其他员工，实现资源共享。B、培训费提取方法 工资总额的一定比例 利润总额的一定比例 营业额的一定比例 人均不少于多少经费 每人每年不少于多少课时 根据年度培训计划 根据项目提取357.培训档案管理和信息管理系统培训公共信息：培训路径图培训日历培训政策课程公布培训教材培训反馈成

14、功故事改进计划培训个人档案：个人信息 个人培训记录 个人每门课程行动计划 个人培训及发展计划361.课程开发的关键流程 2.课程开发的具体内容 3.课程审核的环节标准 4.课程开发的责任分配 5.课程内容的确定更新 四、规范培训课程开发内容与流程371.课程开发的关键流程A、培训课程设计、开发与管理体系培训课程库 建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。培训素材库 依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。培训课程开发 以企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心

15、能力课程和新员工入职培训。381.课程开发的关键流程B、课程开发的关键流程大纲的制作 资料收集 内容编排 PPT的制作 试行发表 392.课程开发的具体内容A、基本课程信息课程的名称、时间、地点、对受训者的基本分析（学习风格、团队角色、对培训的期望等)。B、课程内容设计确定课程的目标（从问题或工作、任务的分析入手）；确定课程的内容（细化为专业知识、工作技能、思维、观念与心理五个方面的具体内容）；确定课程教材（外部购买或自行制定）；划分培训时间计划；设计培训方法（结合受训者的特色与课程要求，考虑使用何种培训方法可以增强培训效果）；根据培训方法确定培训教具。402.课程开发的具体内容C、教材的构成

16、讲师操作手册PPT学员手册随堂资料课后作业及跟进方法41教学方法目的应做不应做讲授提供信息举例和说明运用视听焦距穿插活动和练习不要连续讲授超过15分钟而不做任何停顿，或不搞任何活动和练习讨论让学员彼此交流经验并相互学习鼓励人人参与，以引导问题发起讨论，以某种形式总结结束讨论1-2人垄断未到时间就停止头脑风暴法在短时间里激发出各种想法，激发创造性在开始前回顾基本规则，鼓励人人参与在完成前开始讨论各种观点，或轻视任何一种想法案例分析引起学员思考给予明确指导、提供充足信息和背景、突出与学习要点相关因素、指出例子与学员所处情景间的相似之处花费宝贵时间汇报可能有趣但与话题无关的观点角色扮演模拟实际情况让

17、学员了解情况进行小品游戏，给学员几分钟筹划如何作出回答，确保其他学员能看/听到表演，寻求自愿者强迫不愿参与的人参与取笑任何学员游戏互动鼓励学员自学和相互学习给予清楚指导，明确描述期望结果，确保足够的时间做完，充分解释延长不必要的节目2.课程开发的具体内容D、选择教学方法422.课程开发的具体内容E、注意不同层次课程特点基础课程规范化稳扎稳打技术课程精密化步步为营理论课程形象化通俗易懂管理课程生动化深入浅出内部培训案例化联系实际高层课程国际化趋势变革433.课程审核的环节标准课程有目的时间有掌控内容有重点讲述有条理教学有互动学员有收获444.课程开发的责任分配 各部门依据部门性质进行课程的开发。

18、 人力资源部门：学员心理、讲授技巧 直线部门：专业知识、核心技能5.课程内容的确定更新 直线部门：知识、流程、技巧、能力的更新 ； 人力资源部门：心理、兴趣、节奏、方法的更新； 各部门之间相互交流沟通、相互协助、定期更新。451、了解培训具体流程2、把握培训需求调查分析3、制定重点突出的培训计划4、评估培训的效果五、提高培训流程绩效461.培训的具体流程培训需求分析培训计划制定培训实施培训评估培训跟进472.培训需求调查与分析A、目的了解培训的核心目的界定企业培训的需求提供企业作培训决策的依据482.培训需求调查与分析B、培训需求的四个层面组织层面的需求群体层面的需求(职位层面)个人层面的需求

19、客户层面的需求C、培训需求的来源方向公司、部门的计划和目标年度绩效评估主管、员工意见年报缺陷、投诉等492.培训需求调查与分析D、分析需求的科学方法测试与评估绩效考评面谈不良绩效分析研究客户满意度调查数据分析管理层意见E、培训需求与战略发展的结合满足企业战略发展的需要满足企业年度计划的需要满足职位技能标准的需要满足员工职业生涯发展的需要503.制定重点突出的培训计划A、培训计划制定的原则 抓住重点，获取支持 开发资源，填补缺口 制定计划，规范执行 常规增加，临时减少513.制定重点突出的培训计划B、培训计划制定的步骤背景分析与需求调查结果分析关键问题分析培训目标设定培训课程安排行动计划预期效果

20、与评价方法预算523.制定重点突出的培训计划C、培训计划的分类与内容常规培训：人力资源部根据公司长期发展方向，制定出所有职位的培训路径图，向全体员工公布。专项培训：根据公司当年的主要目标制订专门培训计划。问题解决：根据突发事件的需要临时订立培训计划。533.制定重点突出的培训计划D、培训计划的实施与控制强制与自愿相结合全员与各部门相结合一般与重点相结合544.评估培训效果A、培训效果评估的层次 行为层面评估主要是针对于受训者接受培训前后的工作表现进行评估，以确定培训是否真正对受训者的工作起到了推动作用；培训结束一段时期后进行（如3个月、半年进行）；由受训者的直接上级主要负责、由培训讲师配合完成；观察