2022年生产作业计划控制与生产作业过程管理教材

1、 第六讲 生产作业计划控制与生产作业过程管理 一 生产作业实施的基础 二 生产任务的分解和实施 三 生产插单管理的技巧 四 作业行为设计 五 作业过程控制 讲师： 一 生产作业实施的基础 生产作业活动实施的基础包括厂房。设备及其空间布局，生产管理的规章制度，生产作业计划和成本分析等。 1、厂区布置和车间布置 厂区布置需要遵循的3项原则：安全和环保原则保证流程畅通和移动线路最短原则综合利用空间原则 车间布置包括对个基本生产单位、辅助生产单位、生产服务部门。设施、设备、仓库、通道等在空间和平面上的相互位置进行统筹安排，合理的车间能最大限制地减少 搬运路程、使物料从进入车间依次流经各个工序后、最终流

2、出。2.建立完善的生产管理运作系统（1）生产管理运作系统的功能生产要素输入生产过程反馈输出产品服务（2） 生产管理运作系统的组成组成含义作用要求生产要素包括人、物、设备和信息等是生产活动的前提条件在质量、数量和时间上必须符合生产过程的要求，各要素要在生产过程中有效结合、兵形成有机整体生产过程产品的形成过程，也是人、财、物的消耗过程实现生产管理目标，兵完成生产任务尽可能减少消耗，对产品的品种、数量、质量、成本和交货期进行规划并确保实施产品与服务产品是具有使用价值的成品或半成品，服务主要指无形产品是生产管理运作系统的输出部分取决于客户和市场的需要，即产品品种对路、质良价优、交货及时反馈把生产过程输

3、出的信息返回到输入的一端及时进行生产过程的控制保证生产过程的正常进行和生产任务的完成3、运用作业排序提高生产效率（1）作业排序不仅包括确定工作的顺序，还包括确定每台机器设备加工每个工件的开始和完成时间。有效的作业排序要符合以下6个要求： 设定作业的优先权、是工作任务按最有效的顺序排列； 以可利用和所需要的能力为基础、针对具体设备分配任务急人力 以具体实施活动为目标分配任务、确保如期交货 进行有效监督、确保作业任务保质、保量完成 对生产异常情况进行处理，并找到解决问题的方法 基于现状和（或）订单变化情况，对当前的作业排序进行改善。（2）作业排序的实务知识（运用作业排序提高生产效率）在作业排序的过

4、程中，必须满足不同功能活动的要求：排列顺序排列规划排序方法排序评价明确作业材料的管理把握作业排序的规划选择合适的作业排序方法评价生产作业排序方案1明确作业排序的类型劳动力作业排序：确定人员合适工作生产作业排序：将不同工作安排到不同设备上,或安排不同的人做不同的工作 制造业作业排序的两种类型分类标准类型说明按工作到达车间的情况分类静态排序在所有工件都已到达的情况下进行一次性排序动态排序工作陆续到达需要随时安排和调整她们的加工顺序按机器的种类和数量分类单台机器排序工件的加工路线不同、按加工先后顺序依稀排序多台机器排序按工件加工路线的特征，有课分为单件车间排序和流水车间排序2 把握作业排序的规则 作

5、业排序要遵循以下5项规则 a 先到先服务.根据任务到达的先后次序安排加工顺序，先到先加工 b 最短加工时间.先把加工时间进行排序，优化选择加工时间最短的任务 c 最少临界比.临界比是规则允许停留时间和规则余下加工时间的比值 d 最早交货期.是指按照交货期从早到晚进行排序，优先安排完工期限最紧的任务 e 最短松弛时间.根据松弛时间（距离交货期的剩余时间与该项任务的加工时间公差）由短到长进行排序，优先选择松弛时间最短的任务3 选择合适的作业排序方法 根据车间现状，选择合适 排序方法，主要包括以下3种情况 a 使用作业进度图（指一项工作的计划开始日期，计划完成日期以及现在的进度）和机器图进行作业排序

6、，即将作业活动与时间联系起来。 b 单设备加工多个对象时。根据最轻加工时间规则对对加工对象进行排序，目的是伎作业任务总流程时间最短，即总等待时间最短，保证尽可能多的对象早日加工出来，加速资金周转。 c 双机台加工多个对象时，由于加工顺序不同，总加工周期和等待时间有很大差别。因此，两台设备加工顺序相同的排序方案才是最有的。 为保证总加工周期最短，可按照一下3个步骤进行排序：计算加工对象在两台设备的加工时间中的最小值若最小值属于第一台设备，则将该加工对象排在第一位，若属于第二胎设备则将该加工对象排在最后一位。对剩余的加工对象重复（一），（二）步骤，直至全部加工对象的顺序能够决定为止。4 评价作业排

7、序方案:不同排序方案能产生不同的结果，在选择方案之前，首先需要确定选择和评价的标准，下面是6种最常用的评价作业排序方案的标准： a：在制品库存 b:延迟 c:工作流程时间 d:全部完工时间 e:总库存 f:利用率二：生产任务的分解和实施 生产任务的分解和实施是生产作业计划的重要组成部分，也是企业组织生产运作活动的依据。1销售计划和生产计划的关系。（1）销售计划在企业中的地位 生产主管根据销售部的定单情况制订生产计划，并为了兼配销售与生产的平衡，进行产销链接管理。销售计划是生产主管作出决策的依据企业长远规划总计划研发计划销售计划合同订单销售预测生产计划决策层 （2） 销售计划和生产计划的关系 生

8、产主管通过分析设备和人员的负荷能力，并结合销售计划，编织生产计划。在生产运作中，生产主管还有做好产销协调工作，以确保销售计划，生产计划，出售计划相一致。市场预测库存计划生产能力销售计划生产综合计划负荷调整编制月生产计划日程计划生产安排和准备开始生产订单销售计划与生产计划的关系图2根据时间段制订生产计划（1）根据时间段制订的生产计划种类，按时间段制订生产计划，包括年度生产计划，季度生产计划，月度生产计划，周计划和日计划根据时间段制订生产计划的步骤准备需求资料大批量生产企业，根据历史资料制订未来的产品需求量；单件小批量生产企业，根据客户订单或通过走访客户而预计订货量；成批生产企业从客户订单与预测两

9、方面来确定需求量制订计划草案核实生产能力大批量生产企业，将产量均匀安排到各季、各月、与流水生产方式相结合；成批生产企业、要考虑产品品种的合理搭配；单件小批量生产企业，注意根据订货合同规定的数量和期限进行安排按车间生产能力分配生产任务，并将任务量与实有生产能力进行平衡。需先计算产品任务在个能力单位的负荷分布，根据负荷能力分布，再调整生产计划根据时间段制订合理的生产计划（3）根据时间段制订生产计划时，需要考虑并满足以下两个条件： 生产总量的约束 a 每个月某种产品各个型号的产量之和等于总体计划确定的月生产总量 b总体计划所确定的某种产品在某时间段内生产总量（也就是需求总量），应该以一种有效的方式分

10、配在该时间段内的不同时间。 资源的约束：再决定产品批量生产时间时、必须考虑设备能力、人事能力、库存能力（仓储空间大小）。和流动资金总量等因素，要根据产品的轻重缓急分配资源，将关键资源用于关键产品。考虑这些因素时，应遵循以下5个原则： a产品的出产时间和数量，应首先保证已有订单的要求 b产品品种多的企业，要注意产品品种的合理搭配。既要减少各计划周期（季、月）的生产品种、又要保证各车间在各周期的设备和人力的负荷均衡。 c新产品试制任务应在全年内尽量均匀分摊、避免生产技术准备工作忙 闲不均 d原材料、外购件或外协件的供应时间及数量、要与计划安排相一致 e要特别注意跨年度计划之间的衔接（4）根据时间段

11、制订的各生产计划的内容种类内容说明年度生产计划对未来一年的工作所做的计划，包括产值（产量）、设备、工艺、人员、场地、品质和管理改善等方面的内容季/月度生产计划对每季/每月的工作所做的计划，比年度计划更为具体、包括订单的排程、产值目标和售货员配置等方面的内容周计划对每周的工作所做的计划，注意明确每周生产进度以及必要的人员、材料配置等日生产计划根据月计划和周计划制订生产日计划、明确各车间（班组）的日生产任务，明确每个员工的当日工作量3、根据生产单位编制生产计划（1）根据生产单位编制生产计划种类 按生产单位编制的生产计划包括总生产计划、车间计划、班组计划（2）根据生产单位编制生产计划的方法及适用范围

12、方法依据适用范围在制品定额法根据在制品定额来确定车间的生产任务、保证各车间的衔接大批量生产企业流水线生产企业控制在制品数量累计编号法根据原先制定的标准、规定个车间长处和投入应达到的累计号数成批生产企业采用这种方法时，生产的成批必须实行累计编号生产周期法任务数量是订货的数量，不需进行调整适用于单件小批量生产企业目的是保证交货期和生产车间的相互衔接订货点法根据库存在制品下降到订货点的时间、确定零件投产时间适用于安排需求量大的标准件和通用件的生产（3）根据生产单位编制的生产计划的内容生产计划种类 内容说明总生产计划指整个生产系统的总体计划，是所属各部门制订计划的基础，是指导生产的纲领性文件车间生产计

13、划指各车间在总计划基础上，根据本车间的工作任务制订的分解性计划，注意人员，设备和物料配备方面要留有余地，以便安排新增加的任务班组生产计划将车间计划分解，具体落实到个人，明确规定每天的工作任务。班组计划中的工作任务分配的时间跨度不宜超过一周（4）编制车间（班组）生产计划的注意点 由于各车间的生产类型和组织形式不同，在编制车间生产计划时要分以下两种情况：按对象专业化组织的车间。根据各车间分工、生产能力和生产重要任务直接将计划期的生产任务分配给各车间。（例如筷子包装车间）按工艺专业化组织的车间。在规定生产任务时，需要考虑各车间在产品、品种、数量、生产日期上是否彼此衔接、生产能力是否平衡，是否有在制品

14、库存。在大量流水线生产条件下，一条流水线可以完成零件的全部工序或大部分主要工序。车间下达的计划所规定的产品品种、数量和进度、可直接作为班组生产计划执行。组织混流生产的班组、除编制日生产计划外，还需编制短期生产计划，例如，轮班作业计划，来具体规定每日生产的品种、数量及投产顺序。三、生产插单管理的技巧1、生产插单作业的应对技巧 从销售部和客户角度出发a 、与销售部及客户沟通产品供货周期。让客户清楚地知道临时计划对生产造成的影响，并向他们解释通报生产状况，力争取得凉解b、对订单进行年度分析，得出订单的需要规律、尽量做到在订单不紧的情况下做计划型生产 从生产管理的角度出发a 、产能预测要留有一定空间，

15、以备紧急插单使用 对于不得不接的急单（例如：大单、重要客户订单）、要及时与物控部、采购部达到一致，以免由于材料跟不上造成损失c 、采取有力措施临时性缩短生产周期d、 加强内部的供货意识，缩短供货信息的传递流程e、 组织有关人员详细地规划生产细节 从车间（班组）的角度出发。a 、及时调整工作时间、适时采用轮班制。b、 组织各车间（班组）开会讨论，进行生产动员，并调整相关资源提高利用率。C 、进行总体工作分析，通过优化生产组合与计划组合，发掘剩余生产空间。d 、对于本车间（班组）无法解决的困难，要及时上报或取得其他部门的支持。e、 实行外包。2、有效控制插单的5种措施建立灵活的企业内部生产管理运作

16、系统建立顺畅的生产流程适当保持安全库存设立生产插单处理小组以价格区别的方法，要求客户做出精确的计划。 四、作业行为设计 1、作业专业化动作和条件分析 所有的检验或加工工序由一系列的动作所组成，这些动作的快慢、多少 以及是否有效，将直接影响生产效率的高低。作业专业化动作和条件分析是一种通过研究和分析人在生产活动中的全部作业动作，发现并改善无效动作或浪费现象，最终提高作业效率的方法。 现场动作分析（动作研究）的内容 a、物品、工装是否符合3定原则 b、手的动作范围是否合理。 c、作业高度是否在操作范围内。 d、作业动作是否符合人机原理 e、机械动作是否程序化和标准化2、标准动作单元的时间管理 标准

17、动作单元的时间管理、能够为整个生产系统的规划设计和改善提供很大的帮助，主要体现在以下5个方面： a、分析与改善生产线平衡的平衡情况 b、设定联合作业方法 c、安排与规划设备投资方案 d、设计生产布局 e、确定操作者的设备操作台数 标准动作单元的时间管理的方法方法说明直接法秒表法使用秒表直接观测作业时间、这是一种简单、易行的观测方法摄影法利用摄像机把作业过程录制下来，再到环境较好的地方播放，根据录像所记录的时间进行分析间接法既定时间法作业因素法（WF法）（详情请参考原稿）方法时间测定法（MTM法）（详情请参考原稿） 除此之外还包括经验估工法，实际资料法和标准时间资料法等3、流水线的形式、条件和设

18、计方案 流水线是将一个劳动对象按照一定的工艺路线的顺序、并通过各个工作地、按照统一的生产速度（节拍）完成工艺作业的，连续的和重复的生产过程。具有以下4个特点： a 、节奏性和高度的连续性 b 、工作地专业化程度高 c 、各工序的生产能力平衡或成比例 d 、工艺过程封闭、单向 （1）流水线的形式 （2）流水线生产的条件：组织流水线生产必须具备以下7个条件 a 产品结构和工艺相对稳定 b 产品品种要稳定、单一、产量足够大、并长期供货 c 原材料、协作件必须标准经、规格化、并能时供应 d 工艺过程能划分为简单的工序，且能根据工序同期化的要求把某此工艺工序适当合并和分解，使各工序的工时差距不大 e 机

19、器设备要始终处于完好状态，严格执行计划预修制度 f 保证产品质量、工作质量标准 g 厂房和生产面积要适合安装流水线。 （3）流水线生产的设计方案,处理工序同期化的5项措施： 进行工序合并和分解、使各工序的时间均接近于节拍或节拍的整数倍 改变加工工艺参数、例如、提高机床转速等 采用高效专用工艺装备，减少辅助时间 采用高效专用工艺设备、提高线上薄弱环节的生产率 改进工作地布置，以减少搬运、取放等辅助工作时间五、作业过程控制 为有效进行生产，综合考虑所有生产条件，把物、设备和人的动作最有效地结合起来，规范作业者的作业行为，需要对作业过程进行有效控制。 1、作业过程说明书（变称作业指导书） 作业过程说

20、明书是作业者进行标准作业的基准，基于零件能力表、作业组合而制成，并按照作业的顺序，对作业内容、安全和品质等要求进行说明。 作业说明书的内容a 作业操作流程b 具体的作业要求，包括质量、成本、交货期等c 判定准则d 注意事项作业过程说明书的编制要求。依据要求内容上5WIH原则1、where：在哪里使用该作业说明书2、Who：谁使用该作业说明书；3、What：该项作业的名称和内容是什么；4、why：该项作业的目的是什么；5、when：在什么时侯使用该作业说明书；6、how：如何按步骤完成作业；“最好、最实际”原则1、最科学、最有效的方法2、可操作性和综合性数量上1、不是每一个工位、每一项工作都需要

21、成文的作业过程说明书2、“没有作业说明书就不能保证质量时”采用3、描述质量体系的质量手册究竟要引用多少个程序文件和作业说明书要根据各企业的要求来确定格式上1、以满足培训和作业要求为目的，应不拘一格2、内容描述要简单、明了作业过程说明书的编写流程发现问题及时处理标出注意事项根据作业要求和相关规定画出完整作业流程图根据作业流程图、详细列出作业的内容和动作对作业过程中的关键工序和关键动作，做出重点标注 及时发现作业过程中的异常，并进行处理列出整个作业过程中需要注意的事项画出作业流程图明确作业者的操作内容划出关键工序和关键动作作业过程说明书编写注意事项作业过程说明书的编写任务一般应由具体部门承担；明确

22、编写目的；当作业过程说明书涉及其他过程（或工作）时，要做好衔接；编写作业过程说明书时应有操作人员参与，并让他们解释说明书的内容为了实现作业顺序要点，使其列容易理解，还应插入示意图详细地加以注释，并避免使用抽象性语言；便于生产主管根据作业过程说明书来评价监督者的能力，调查作业人员是否按作业过程说明书正确操作；1、批量生产作业的流程管理 批量生产是企业在一定时期内重复生产多种产品的生产类型，具有以下6个特点：产品品种较多；各种产品的数量不等；生产条件比较稳定；各个工作地都负担较多的工序；各种产品成批，轮番地进行生产；实行专业化生产； 类型说 明大批生产大批生产的特点和效果与大量生产相似中批生产介于

23、大批生产和小批生产之间小批生产其特点和效果接近单件生产，但它还部分地反映批量生产性质2 批量生产的类型 根据各批产品数量的大小和工作地担负工序数量的多少，批量生产作业又可分为：3 批量生产作业流程图产品内部审核产品入库产品确认单资源提供生产计划物料准备生产准备下达生产计划工艺准备不合格产品的处理生产检验纠正预防作业计划批量生产执行产品检验3,控制生产进度的方式(1)事前控制方式: 事前控制的目的在于预防生产中可能发生的问题，事前控制利用反馈信息实施控制，并在生产活动开始就对影响生产进度的各种因素进行预测，制订控制方案。 控制要点：a 依据反馈信息制订计划和控制方案；b对生产系统的未来行为有充分

24、的认识；c预测影响生产的因素，作为控制的依据。(2) 事中控制: 事中控制是在生产过程中通过监督和控制，防止问题的发生。事中控制利用反馈信息，并通过作业核算和现场观测获得信息，及时把输出量与控制目标进行比较和分析，做出纠正偏差的控制措施。事中控制活动是经常性的，它的控制重点是当前的生产过程。 控制要点：a依据生产计划执行过程中所获取的信息； b具有高效的信息处理系统，例如，ERP系统等； c具有完整、准确的生产统计资料和现场生产进度信息； d决策迅速，执行有力，能保证及时控制。（3）事后控制:事后控制是在问题发生后进行处理，以降低损失。控制的重点是在总结 检验与教训的基础上，采取措施、保证不再

25、发生类似问题。 控制重点： a依据生产计划执行后的信息； b具有完整的生产统计数据； c客观分析生产计划的执行情况，采取可行的控制措施； 4.跨部门生产的进度控制 跨部门生产进度控制意义：在实际生产过程中，生产主管要通过对生产作业进度进行控制，协调和沟通其他各部门、包括产品研发设计、工艺设计、人事、财务、维修、质量管理等部门，使整个生产管理运作系统协调、统一，这就是跨部门生产进度控制的意义。（2）跨部门生产进度控制的步骤 销售部根据产能负荷资料，决定是否接受订单，超出负荷需与生产部协商； 销售部接受订单后，生产计划部于销售部共同制订合理的销售计划； 根据销售计划、生产计划部制订出月、周生产计划

26、； 物控部根据生产计划及库存状况分析物料需求，并提出采购计划； 采购部根据采购计划和采购单进行订货，并制定采购进货进度表； 物控人员和采购人员根据采购进度计划及时进行跟踪； 质检员按规程检验物料和产品，如有异常情况，应在规定的时间内处理完毕； 物管部在生产前及时准备好生产物料，遇有异常应及时反馈给物控人员； 生产车间按生产计划控制产能，并将生产进度不断反馈给计划部人员。5、作业过程浪费控制（1）浪费的概念和原因 浪费就是无效劳动，即不能增加附加值的劳动，另外，还包括导致成本增加或虽然增加价值，但耗用资源过高的因素。通常一种浪费能导致另外一种浪费，因此，识别和消除浪费是非常重要的 在生产现场，生

27、产浪费的原因有很多，归纳起来分为以下4个层次：a第一层次浪费 产生浪费的根本原因是存在过剩的生产要素，即人、设备、物料和厂房等，这些构成了第一层次的浪费，具体表现为： （一）过度的人员，产生不必要的劳务费； （二）过多的设备，产生不必要的折旧费； （三）过多的物料，产生不必要的利息支出； （四）过多的厂房，产生不必要的租赁费（或土地使用费）b第二层次浪费 第一层次浪费之间的相互作用，产生了第二层次的浪费，这一层次的浪费就是我们经常听到的工厂生产中的七大浪费。他们是多余的基本生产要素相互作用的产物，他们相互作用的程度截然不同。具体表现为以下2个方面： （一）等待，未发生任何人、机、物之间的相互作

28、用，终止或拖延了其他新的浪费，只产生第一层次浪费带来的基本费用的提高。 （二）过量制造，人、机、物之间相互作用完全，并将前序“不完全”的搬运、库存、动作不合格产品，加工的浪费全部纳入制成品之中，将各阶段的劳务费、折旧费等费用叠加起来，大幅度增加了生产成本。 浪费的种类产生原因实例说明等待的浪费由于生产原料供应中断，作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待生产线上不同品种之间切换，准备工作不充分造成等待的浪费。日工作量变动幅度较大，忙闲不均造成人员设备闲置。上一工序出现问题导致下一工序无事可做。制造过多或过早的浪费为避免等待（尤其是人的等待），各工序便制造了过多或过早的客户不需要的

29、产品。提前用掉生产费用，隐藏了由于等待所带来的浪费，却失去了续继改等的机会。由于生产能力过大，增加了在制品的数量，产生了搬运、堆积等的浪费。制造过多或过早，还会带来庞大的库存，利息负担增加，并增加了贬值的风险。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动和整列等动作浪费。带来物品移动空间，时间和人力工具的合用等不良后果库存浪费库存过多，导致机器故障，不合格产品，计划有误，品质不一致等问题被掩盖企业生产线出现故障，造成停机停线，但由于有库存而不至于断货，这样就将故障造成的停机断线问题掩盖住了，延误了故障的排除动作的浪费由于动作的不合理，总会出现拿上、拿下、弯腰、对准等不增值的动作包括两手空闲，单手空闲，作业动作突然停止，作业动作过大，左右手交换，步行过多，转身角度太大，被