精益的第二次浪潮

1、精益的第二次浪潮精益的第二次浪潮增长的客户需求，还有成本压力都让组织努力运转得更有效率。谈到更有效率地运转，“精益”这个词总是不可避免地出现。毕竟，谁能拒绝精益”更低成本和更高效率”的承诺呢？ AMT研究院将 Roger Burlton、Peter Matthijssen 发表的”精益的第二次浪潮”编译如下，使更多的读者能得到最前沿的精益管理思想 方法。越来越多的组织开始采用精益生产和精益管理，生产组织、医院、提供金融服务 的公司和政府部门都开始了它们的精益项目。 不幸的是，开展精益项目并不能保 证最终的成功。我们都听说过应用精益管理成功的案例， 但是如果我们更仔细地 调查，就会发现只有很少的

2、组织能够采用精益管理获得持续性的成功。 周转时间 可能会降低，但当精益项目结束的时候，它们又会升高。当企业在欢庆成本缩减 的时候，他们才发现因为其他问题的出现， 花销并没有真正减少。企业认为他们 关注价值传递，但是消费者仍然在抱怨。甚至有一个组织声称他们做了现状调研(AS-IS analysis )和企业业务蓝图分析和设计(TO-BE design )，但是他们仍 然慢慢回到了原有的状态(AS-WAS state )。很多人会说“我们采用了精益的方法，但它不适合我们企业。现在我们需要别的 管理方法。”所以企业的问题仍然存在。精益管理真的不好吗？还是我们可以尝试对它做出改1 / 10精益的第二次

3、浪潮什么是精益（Lean ） ?精益思想和精益技术起源于1950年的日本。丰田想在经济困难的时代存活下来。 他们用有限的方法提出了 “丰田生产系统（TPS）: 一种思想方法和一系列的技 术和最佳实践，使得他们能在竞争中运转得更有效率。 这在使丰田成为世界最成 功的汽车生产商之一的过程中起到了关键的作用。随后，James Womack研究了丰田的成功，并提出了精益（Lean）的管理方法。但是我们在随后的例子会 看见很多企业在精益生产的实施中忽略了TPS哲学的关键部分，例如成功的核心：个体雇员。精益思想关注每天做得更好一点，认为很多小的改进会最终带来战略性的改进和 更好的表现。一些精益的重要原则有

4、：.客户价值和客户服务质量企业流程中总是有很多不增值的流程。精益可以帮助我们确定客户价值并关注增 值活动。.去除浪费环节2 / 10精益的第二次浪潮我们的流程和组织充满了 “垃圾”环节。精益可以帮助我们发现浪费环节的标准 并提供最佳实践减少或去除浪费环节。.增加流动性事物在流动时可以增值，静止时则不能。所以我们需要在流程中增加活动流。 而 精益技术可以帮助我们减少存货和等待时间并提升流程的流动性。精益就像是提供给我们一个巨大的工具箱，里面装满了检测工具和提升流程的最 佳方法。但这不是全部。在成功实施精益管理的组织，精益思想已经扎根于组织 文化中。你可以在雇员的行为和管理思想上看见精益的影子。从

5、上层到下层每个人都采用精益的方法。精益每天都帮助他们“做对的事情”，“将事情做对”以及“自信地运用常识”。精益方法的误用由于严酷的经济环境，很多组织都选择采用精益的方法。但是他们是否运用了精 益思想的整套方法？还是他们只是为了运用一个“上去能提高效率的方法”而草 草实施？很不幸的是，我们发现很多企业都只关注“快速的成本减少”。他们运用精益方法都从部门流程开始。通常情况下，这样做没有考虑到价值链下游其他部门的流 程，也没有意识到终端客户价值的驱动因素。 他们所考虑的只是应用技术获得短 期成功3 / 10精益的第二次浪潮这些组织可能在短期获得一些财务利益，但是这种状况通常不会持续。减少成本 忽略了

6、企业的适应能力和精益管理带来的影响， 而且也会导致产品质量下降或者 高风险等不良的后果。最终是问题的症状，而不是导致问题的真正原因被解决了。这些经营管理的实施通常会不同程度地为人们带来对精益思想消极的看法。所以精益总是被看成是一种节约开销的工具。雇员们总是不相信管理层的意图，很害 怕精益管理会使自己失去工作。所以精益的文化被建立起来，但这并不是真正的 精益文化。在很多方面，与精益的文化恰恰相反。在实施精益的热情过后，精益 管理总是不了了之。我们总是听到人们说：“精益不适合我们”。但事实如此吗？很明显，这些组织没 有真正地运用TPS的整套实践和思想。他们只是误用了一些精益的技术。仅仅 使用精益的

7、技术是无法使起效的。如果你想真正从精益管理获利，你应该对精益 管理和你组织将有的转变有一个更全面的理解。我们想鼓励组织去践行他们的诺 言，并且采用经过第二次浪潮改良后的“精益管理”。精益的第二次浪潮Roger Burlton 和Peter Matthijssen 认为，精益方法与哲学并没有问题。所有 的组织都可以从精益的法则和思想中获利。但是他们常常错误地使用精益方法。 在精益哲学中没有捷径，它需要长时间地实施精益管理。就算是像丰田这样的组 织也在每天一点点地变好。如果采用 TPS的精益方法，精益的思想将会扎根于4 / 10精益的第二次浪潮雇员的头脑和组织文化中。我们都知道，你不能像为电脑安装

8、一个软件一样轻易 地将一种文化推行到雇员中。这需要时间，教导与坚持。精益管理的四个成功关键因素：.坚持实施精益管理我们需要一直实施精益管理。要有真正在管理层面上改变的决心。 精益需要管理 层有支持性地行动。管理者需要成为一些行为的榜样。很多精益实践的失败都是 因为管理层只关注部门的利益而不是真正的坚持总体利益最大化。 所以我们需要 针对终端产品重新制定与部门目标和测评无关的激励计划。.对客户价值和质量的关注我们需要真正地了解我们的客户。什么是他们真正的需要和期待，决定了他们需 要企业提供什么样的价值。效果和质量永远应该比成本更重要。 我们可以以结果 为导向的思维通过做对的事情来省钱。而最昂贵的

9、成本是劣质产品带来的消极影 响（返工，消费者投诉，因为声誉被毁坏而失去业务）。.使雇员参与精益生产在一个组织里，实际工作是在门店里或是基层完成的。这里才是产品增值和建立5 / 10精益的第二次浪潮与消费者关系的地方。这里也是我们能发现哪些是有价值的流程的地方。如果我们想提升，我们应该使基层的雇员们参与、支持并真正喜爱精益生产而不是把精 益生产强加给他们。.流程思想业务流程通常是“无形的”，特别是对于那些服务型企业来说。为了将精益技术 最优化，我们需要“发现流程”。业务流程管理技术可以帮助我们将流程可视化 并分析它们。精益提升应该被放在整个价值链中考虑。 所以我们应同时实施流程 管理与精益管理。

10、“精益架构”（图1）展现了对于精益的一些重要要求。首先我们需要在组织中 长期使用精益技术来作为坚固的基石。移除浪费环节提升流动性也是精益生产非 常重要的要求。但还有很多其他技术来帮助实现精益生产，比如：帮助实现流程 和质量评估可视化的技术，评估和维持持续改进的技术。这些技术都可以帮助我 们从客户价值的角度实现真正的改进。6 / 10精益的第二次浪潮图1精益架构通过每天采用这些技术，精益文化会慢慢被加入企业文化中。只有当我们实现了所有这些精益管理的要求时，精益架构才能承担“持续的改进”。所以精益的第二次浪潮是采用更多的方法、 思想和工具，以及长期建立精益思想，也是有关对于改变组织架构、决定和习惯

11、的充分准备。为了消费者（当然也是为 了企业）我们不能遗漏任何一个可以提升的机会。持续的改进精益可以帮助我们一步步提升，最终达到战略性的提升。每天出现的问题都会被7 / 10精益的第二次浪潮定义、衡量、分析、修正和控制。精益提供了很多技术来支持这个闭环的活动。深挖问题的根本总是一个挑战。当问题出现时，人们通常会责怪流程设计的缺陷 和IT辅助支撑的缺位。找出这些“惯犯”是我们提升的机会。但是他们是否是 问题的真正原因？还是只是一些隐藏得更深的问题引起的“症状”？实际情况是：组织里的很多问题根源都不在流程配置或是 IT上，而是流程的“环境”。如果我们真的想要改进问题的根源，我们可能需要讨论一些诸如“

12、组织结构”，“业务规则”，“雇员激励”的问题。如果我们真的想要采取精益管理，这些问题必须被讨论。“比同五边形”是一个有效的流程环境优化工具，见图 2。图2比同五边形8 / 10精益的第二次浪潮业务流程在组织表现中起到了关键作用。流程环境可以对流程产生很大的影响。比同五边形展现了流程的环境怎样为企业表现最优化对流程提供支撑。业务流程通常是“无形”的，但是流程环境更为“有形”。这也是为什么很多改进提升都没有考虑整体情况而直接放在流程环境上。我们都听说过IT中心、组织架构中心、政策中心的不考虑其他因素的改进项目。 这样是短浅的并且不能真 正解决问题。为了优化组织表现，以下重要的因素需要被整合考虑：s策略s表现s技术s业务规则s 信息s 知识s便利性，设备和工作地点s组织s人力资源领先的精益管理组织将业务流程作为优化整合调整流程环境的一种技术。通过以流程是否“增值”的视角来评判流程，以客户为中心的目标可以得到保证，多余 流程可以被去除。比同五边形是一个发现与分析流程环境的有力援助。 它可以帮助你提升客户中心9 / 10精益的第二次浪潮度，处理浪费以及发现问题的根本原因。结束语精益的思想是以最终结果为导向每天做得更好一点点的思想。精益的第二次浪潮 是要雇员们参与进精益生产中，运用创造力学习并享受这个过程！企业精益生产失败的原因很多时候出在看系统的角度上。由于长期以来缺乏一个 流程导向