员工流动案例

1、员工流动案例【篇一：员工流动案例】案例：z公司是家高新科技企业，以生物产品研发为主，2010年获 得了风险投资公司的大笔投资，公司希望通过2-3年，能让企业具备 上市的能力，公司也清醒认识到，想要做到这一切，人才是非常关 键的因素，企业为此制定了一系类的人才培养和发展计划，人力资 源部按照公司制定人才和发展计划，从各大高校和社会招募了大量 高学历和具备专业经验的人才，充实企业的员工队伍，到2012年上 半年，员工从原来70多名，增加至120名，企业员工中95%以上 都是名牌大学本科以上学历，其中硕士、博士学历的占员工人数的 23%，有海外留学就业背景的占总人数的58%，人力资源部在广纳 人才同

2、时，也按照企业的人才发展规划，为员工制定个人的职业规 划，但到2012年下半年开始，在企业经营未出现异常的情况下，企 业出现员工离职现象，到10月份，约有25%的员工已经离职或处于 离职交接状态，到年底，企业人员流失率已经50%，企业陷入一种 人才管理和培养的迷茫中。你来分析一下，这究竟哪里出了问题？ 如果是你会怎么去改变。可能造成以上情况的原因分析如下：1、能力和岗位不匹配：在健 全的组织架构和业务流程中，有关键岗位，也有辅助类的非关键岗 位，不同的岗位对任职者能力要求不同，而z公司95%以上员工都 是名牌大学本科及以上学历，必然造成部分员工实际能力（或其自 身认为其所具备的能力）远远高出其

3、岗位自身所要求的能力，这种 情况必然会造成能力和岗位不匹配的员工离职。2、企业人才培养计划与公司发展计划和岗位体系不匹配：因认识到 了人才的重要性而制定的人才培养和发展计划如果不能与企业自身 发展计划和岗位体系相匹配，必然造成人才的培养脱离实践，无法 为人才提供相应的平台。3、企业人才培养计划与员工自身职业发展规划不匹配：z公司按照 企业的人才发展规划为员工制定个人发展规划，忽视了员工自身的 职业规划，一旦出现员工自身职业发展规划与企业为其制定的职业 发展规划不匹配的情况，必然造成部分员工的离职。4、注重专业技术能力，忽视管理能力的同步提升：5、企业在招聘 中以高薪、职业发展条件招聘了大量的硕

4、士、博士，但以企业现有 的规模、地位和实力尚不足以留住大量的硕士、博士等。6、老员工在待遇、发展等方面与新进员工存在差距，造成老员工的 离职。改变措施：1、做好员工离职面谈，统计分析员工离职原因，安抚 现有员工。2、结合公司发展目标，梳理业务流程，对现有的组织架构进行优化， 做好岗位分析工作，明确各岗位岗位职责及岗位胜任力素质模型； 同时对现有员工进行能力素质评估及职业发展规划访谈，评估人岗 匹配度，并结合员工自身职业发展规划、公司发展目标重新制定符 合公司发展和员工发展的人才发展计划。3、对人岗匹配度进行重新评估，挽留、补充关键岗位人才，对非关 键岗位人岗不匹配的做好调岗、优化等工作。4、加

5、强管理人员的管理能力培训。5、完善现有薪酬结构，在保证外部具有竞争力的同时，兼顾内部的公平。【篇二：员工流动案例】员工流动管理案例浅谈民营企业流动一、员工流动的原因中小民营企业员工主要有高级管理与技术人员、销售人员和普通人 员几类人员组成。在这三类人员中，普通人员流失比例在每年18% 左右，销售人员的流失率高达40%，高级管理人员的流失也在20% 左右。其原单位绝大多数是省内的，同行业占66%，国企占60%， 且80%的员工与原单位还保持着联系。中小民营企业平均员工流动 率约为20%，远远超出正常的流动范围。可见，民营中小企业存在 着人员过度流动的问题。员工流动包括自愿流动和非自愿流动，其中非

6、自愿流动的原因大多 是被企业解雇或被-迫，而自愿流动则是出自员工个人的原因。不论 是什么原因员工的流动都会企业带一定的影响，现在我们就来探讨 一些员工流动的原因。根据调查分析，民营企业员工流失的原因主 要有以下几点：1、工作职责设计不合理、负担过重，使人难以承受。多数民营企业 存在起时或超强度劳动问题，计件制工人是按工作量付酬，而一些 技术和管理岗位的员工，则常常是象征性地发一些工资，或不发加 班工资。有些企业关键技术的管理人员，常常24小时手机开着，随 叫随到。无论是否发加班工资，但毫无疑问，员工的劳动强度远比 一般国有企业和外资企业大。这主要缘于企业对各岗位的工作职责 设计缺乏科学依据，员

7、工工作职责分配不合理，工作边界不清晰，人为地加大了工作强度。即便在经济上有一定补偿，但长此以往， 员工身体难以承受，必然选择离开。2、处罚严重、工作压力大。民营企业在管理状态上，大致有两种情 况：一种太缺乏有效管理，另一种则是化管理。缺乏的企业处罚是 随机的，制度健全的企业，其制度条款往往处罚多于奖励。处罚涉 及工作任务的数量、工作质量、劳动纪律、事故、损失、行为规范 等方面。我们知道他们的工资才一千元左右，但个别企业对员工的 处罚扣款就达当月工资总额的1/3,所剩无几就只能维持基本生活 了。当然，适当的处罚有利于保证工作质量和效率，但处罚过多则 适得其反。有研究表明：当员工在一种高度紧张、压

8、力较大的原环 境下工作时，其工作质量和效率反而低于正常水平。员工长期处在 担心被处罚的压力下，工作不可能愉快，也不可能长久，一有机会 就会选择离开。3、员工职业生涯计划难以实现。一般来说，人们应聘到民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人 的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发 展计划。作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位 或职务向高级的岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或 从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。如果员工发现在企业无法实 现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。在民营企业中，员工一般是被聘在某

9、个固定岗位上工作，很少有机 会在不同岗位上变换，也少有机会从低到高逐级上升，这种情况与 我国劳动力市场不成熟及民营企业发展的不充分、用人制度不完善 等有关系。4、企业前景不明朗或内部管理混乱。这里存在两个方面的问题：一 是企业缺乏明确的发展目标，或因经济环境的不稳定，企业本身技 术、资金、的缺乏，产品的不对路等诸多因素，使员工感到本单位 没有发展前途，没有安全感。另一方面，企业内部管理混乱、工作 职责不明确和缺乏基本的管理制度，导致员工无所适从，不知道应 该怎么做才符合企业的要求，即使努力工作，也难以获得认可。这 种环境使那些想有所为的员工无法很好地发挥作用，他往往期将满 时就离开了。除了上述

10、原因，缺乏职业安全感，个别企业结构不合理，工作标准 过高，也都不同程度地导致员工跳槽，但整合起来看，造成员工高流失率的主要原因的企业在管理上的不到位，或者说企业对人力资 源管理的环节及管理质量都有待改进。二、员工流动的人力资源管理成本员工的流动势必会给企业带来影响，企业长期过高的流动定会给企 业的发展形成很大的阻力。就短期而言也是会造成管理的成本的大 幅度上升，给企业带来不良的影响。特别是当员工流失率过高时， 肯定对企业会造成不利影响，例如的压力、客户资源的流失等等。 员工流失造成的不良影响大致分为3个方面：一是成本上升，包括 费用、薪资以及压力；二是潜在威胁，如商业秘密的流失和客户资 源的流

11、失，特别是一些高层销售人员的流失；三是增加管理难度， 在其他员工心中留下不好的印象，从而影响氛 员工流失造成的损失并不是不可以量化统计的。员工流失成本统计 的公式“流失成本=显性成本+隐性成本一抵扣额度”。哪些属于显 性成本？第一是招聘成本，主要有招聘广告刊登的成本、猎头费、 招聘人员的工资。第二是培训成本。第三是人员经济补偿。第四是 临时替补人员的工资。而哪些又属于隐性成本呢？客户资源流失、 公司名誉受到的损害、商业资料流失、对其他员工造成的心理影响 等都属于隐性损失。至于“抵扣额度”的概念指的是什么呢？如员工 离职后，发现其他某些岗位可以合并，就减少人力成本，提高效率。 再比如，新招的员工

12、可能比离开的员工好。这些都从成本中抵扣。但无论怎么抵扣，这个公式计算出的值总是为正，充分说明员工流 失短期内弊大于利，但过高的员工流失总是弊大于利。员工流失会给企业增加运行的管理成本费用。除了上面我提到的有 岗无人的低产值和招聘培训新进员工的费用外，还有无形的负面影匹1=1响。过高的员工流失对企业其他在职人员的负面影响，使企业增加 了额外的管理成本。在民营企业里，通常情况下部门的一个技术人 员或是管理人员外流，都会或多或少地带走几个“熟人”。人一走就 会造成连环的负面不良影响，例如有岗无人上，原本三个人做的工1=1作量现在变成了两个人来做，工作量加大了但工资又得不到增加， 会给在职的人员造成紧

13、张的工作环境气氛。人力资源部要解决诸如 此类的问题，要花大量的人力和财力在招聘、培训和缓解协调工作 气氛。就算人力资源部花费了大量的人力和财力，其结果也不一定 能达到员工流失前的企业效益。当然合理的员工流失会给企业带来好的效益。这部分流失的员工分 为两种，一类是不称职的无能力而又于企业发展前景不符的员工，另一类是有很强的能力其职业生涯却和企业发展前景背离的。对上 面所说的两种员工当然是不能妄下判断的，要不然把有能力的逼走1=1匹 1=了而留下无用之辈也会增加成本的。一旦经过客观的考察后，如果 对这部分员工采取不让其外流的话，也会给企业增加很大的管理成 本。三、合理的员工流失 有一些企业人力资源

14、部，在发生员工流失时总怀疑自己的企业出了 什么问题。托德匹汀斯基教授指出，随着经济不断发展，人的需求 层次也在不断提升。不同的员工有着千差万别的需求：有人追逐钱 财，有人喜欢升迁，又有人讲究个人能力的实现，还有人追求安逸 舒适的工作环境，企业根本不可能满足所有人的愿望。因此，企业 主管应尽可能为员工创造各种条件，但如果他们执意要走，也该以 平常心来对待。爱立信管理学院每年都要对新招募的员工进行培训，而当这些员工 掌握更多知识后，一部分会跳槽到别的企业。当记者问及这一问题 时，当时任爱立信人事高级副总裁的毕瑞歌回答得很轻松：“人才流 动是一种自然现象，大可不必担心。许多从爱立信出来的管理这成 了

15、欧洲知名企业的ceo,这是爱立信企业文化的骄傲和延伸。而且 都是从爱立信出来的，以后办起事来反而更顺畅。”与过高的员工流动率相对照的是，关注员工流动率所能为企业带来 的巨大回报。据哈佛商业周刊的报道，降低5%的人员流动率可以使 企业降低10%的运作成本并且提高25%-65%的劳动生产率，而且还 能带来更高的员工满意度和更有活力的工作团队等无形收益。美国的马里奥特公司对两家旅馆业公司进行的一次调研显示，如果员工流动率降低10%，顾客流失率就可以降低13%，营业额就可增加匹1=15-1.5美元。调查结果还同时显示，即使员工流动引起的损失按最低数额估计，员工流动率降低10%，这两家公司每年节省的费用

16、就 可以超过利润总额。一般而言，尽管各行业的员工流动率大小不一， 但是那些业绩较好的公司，往往就是同行业中员工流动率较低的公 司。例如，在平均员工流动率高达2535%的it界，微软公司的员 工流动率却只有7%左右，而且随着员工层次的升高和资历的增加， 流动率呈快速下降趋势。而世界第三大软件公司，德国的sap公司， 多年来竟保持了仅仅2%的员工流动率的纪录，在人员流动频繁的it 界堪称奇迹。匹 1=老员工走，新员工进来，是一种替代，很多时候是对低素质员工的 替代，创新性、灵活性和适应性都得到了提高，当然这是针对适当 比例的人员流动率而言的。就象血液，偶尔适当的失血对身体是无 害的，可以增强机体的

17、造血功能，新血的产生对身体有利，但是如 果是大失血呢，那就会对生命造成严重威胁。正常的员工流动对于 企业是件好事。研究表明，10%20%左右的员工流失率是一个合 理的幅度，会促进企业的优胜劣汰，将会有利于企业的长远发展。四、员工流失管理对策根据对民营企业员工流失的原因分析可知，要想留住人才，必须立 足于企业内部的科学管理，应重新审视企业的管理理念，构建合理 的管理制度，营造有吸引力的企业环境，才能从根本上解决问题。1、确立“以人为本”的管理理念人本主义管理思想，在西方早已提出并付诸实践。它强调尊重员工 需求，关心员工成长和发展，重视员工的主体性和参与性，它反对 把人仅仅看作生产的“工具”，而是

18、强调人是有多重需求的“社会人”。 从前面的分析可以看出，不重视人本身，是造成员工流失的根本原 因。企业把员工当成“物”来管理，认为只要在物质上满足了员工需 要，其它问题就不再重要。如许多企业的管理者在留住人才的对策 上，首先想到的是给予更高的报酬。当然物质激励是必要的，是基 础性的东西，但不是唯一的。我们看到许多企业的薪酬福利远比同 类企业高，但却仍有较高的员工流失率，主要原因在于管理者仍然 把员工视为“经济人”，认为你劳动，我付酬，公平合理，除此之外， 都与我无关。有的企业员工工作场所-食堂-宿舍三点一线，企业没 有文娱活动，员工生活单调枯燥，倍感疲惫。同时，这种简单的工 作关系使员工没有工

19、作主动性和责任感，只要遇有不顺意的事，就 想离开。管理者树立“以人为本”思想的意义在于，一个企业有了合格的员工, 才会有好的产品和好的市场，也才会有好的利润，员工应是第一位 的。这种人本精神应贯彻在管理各环节，从员工招聘、培训、工作 设计、薪酬福利制度、职业生涯管理到激励体系，都应考虑员工的 需要和收益。管理过程中尽量少使用处罚性措施，多采用表扬性激 励，使员工有受尊重的感觉。其结果必然是关心培养了员工，也发 展了企业，真正实现个人与企业的“双赢”。2、建立制度化约束机制一方面，企业要为员工发展创造好的环境，增加自身吸引力。同时， 也必须制定相关的制度，对员工流动进行管理和控制。首先，可以 实

20、行劳动用工制管理。在期内，企业不能无故员工员工也不能擅 自离开企业，否则，违约方须向另一方交纳违约赔偿金。其次可实 行培训赔偿制度。企业可建立员工培训档案，在记录员工培训实况 的基础上，对员工的教育培训进行投入产出分析，以确定员工离职 时所造成的损失，并要求赔偿。也可以事先签订培训合同，明确接 受培训后的服务年限和违约赔偿金，避免企业花费大量培训费却留 不住人的损失，更可纠正民营企业因此不敢花钱培训员工的误区。 此外，还可能以建立职工入股制度，特别是管理人员和技术人员， 鼓励以资金或自身的人力资本入股，使员工与企业利益共享、风险 同担，有利于员工稳定。这一举措在发达国家被广泛采用，有“金手 铐

21、”之誉。3、内部管理规范化企业管理混乱，员工无所适从，是人才流失的重要原因之一。因此， 要营造吸引人才的良好环境，必须实现企业的规范化管理。它应包 括两方面内容：一是管理者有较高的管理水平，尽量能做到科学决 策、合理分工、有效控制。企业内部有健全的规章制度可遵循，给 员工安全感。二是在人力资源管理各环节摒弃经验管理，真正做到 科学管理。其中有几个重要管理环节务必注意。第一，要有既有战 略远见又符合客观实际的人力资源规划。企业应根据经营发展战略 和企业实际要求来制订人力资源的招聘、培训、晋升等具体计划， 而且这些规划或计划信息要尽量让员工知晓，以便员工据此制定自 己的发展计划，让员工感到自己在本

22、企业还有发展的机会，有助于 提高员工留任率。第二，要进行工作分析，明确每个岗位的职责、 权力与工作标准，它不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各 负其责，而且通过科学设计、综合平衡，可避免苦乐不均和员工工 作压力过于繁重。同时它也是其它诸如、奖惩等管理决策的重要依 据。第三，帮助员工制定职业生涯计划，即帮助员工开发各种知识 与技能，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯。使员工 在了解自己所拥的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长 与公司所需一致，使员工有明确的发展方向。如果我们能了解员工 的个人计划，并努力使之达成目标，就必然使员工产生成就感，没 有人会愿意离开一个能不断使自己获

23、得成功的组织。4、培养文化凝聚力企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能， 因此，它对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行 为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人 才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化不是而就的，它需要引导、灌输、示范和融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。这一工作虽然 艰难，但要自觉地去做，就一定会有成果。出色的企业文化所营造 的人文环境，对员工的吸引力，是其它吸引物

24、无法比拟的，因为它 张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。5、以岗用人IwJ招聘应本着招到合适所招岗位职能的人，而不是低薪招无能之辈或 是高薪聘高于职位描述的能人。我觉得要控制好企业的员工流失， 应该是从招聘开始的。很多企业都是盲目地找些高学历的，而没考 虑到所招的人员是否与公司的发展相结合，试问你所招回来的人员 的技术能力远远超过其所在的职位的话，工资是定的了，又怎么能 留得住了。我是主张招人时，以合用为原则。招进合用的人就会为 后面的人力资源管理工作减少压力，流失的员工自然就少了。这样， 人力资源部就较好按照公司的发展来控制员工的流失。“八分人才， 九分使用，十分待遇。”这是力帆集团董事长尹

25、明善概括的留人之道。 不难理解，留住人才的方法很多，减少员工流失率的办法也涉及方 方面面。“九分使用”说的就是发展，把人安排在合适的岗位上，为 员工职业生涯发展做好规划。“十分待遇”说的不就是公平的薪酬和 良好的福利待遇？而领导的关心和激励、良好的企业文化等等都能 吸引人才，有助于留人。此外还应该要进行定期的员工满意度调查、进行有技巧的离职面谈、 提供员工喜欢的工作环境和培训、将绩效评估和职业发展紧密结合、 招聘和现实工作的对应性与预估性、厚待高层员工和骨干员工、重 视对团队的奖励、对不同的人员要用不同的激励措施、设计适合员 工需要的福利项目、考察企业员工薪资在同行业中的竞争性。不同的企业应根

26、据自己的情况，采取不同的方式来控制员工的流失， 但无论采取什么方式，都应注意“留人先留心”。当今，心理学已广 泛运用于企业人力资源管理，且颇有成效，也说明了这一点。只有 真心尊重关心员工，体察其需求，帮助他们成长进步，给他们营造发挥自己才能的环境，企业自然能留住人才，从而在日趋激烈的市 场竞争中立于不败之地。#2楼员工流动管理员工流动管理案例| 2015-10-28 16:40一个成功的企业不仅需要拥有一批对自己感到满意并且忠诚的顾客， 而且需要获得一支对企业感到满意并且忠诚的员工队伍，并努力将 他们的满意和忠诚转化为顾客的满意和忠诚。与此同时，企业还应 有能力解雇那些对企业效率产生不利影响的

27、员工。因为，这样的员 工不仅他们自身的行为会对企业效率产生不利影响，而且他们还会 对其他员工的工作满意度以及行为产生消极影响，进而给企业效率 带来更大的破坏性。所以，每个企业都面临如下的问题：如何确保 那些高绩效或具有开发潜力的员工留下来，同时又怎样能够使那些 不具有开发潜力的低效员工“平静”地离开。这就是员工的流动管理。 员工流动可以分为两种方式：-是非自愿流动，即企业主动提出让员 工遣散；二是自愿流动，即员工个人提出辞职。非自愿性员工流动的管理l=J最尽管企业在员工选拔、培训和报酬制度设计等方面做了许多努力， 但是还会有一些员工无法达到所要求的绩效水平或在工作时违反企 业的规章制度。当这些

28、情况发生时，企业就有可能辞退这些员工。 此外，当企业经营状况不景气，需要降低成本或减少预算时，往往 也会发生裁员现象。这两种情况下的员工流动都属于非自愿性流动。 企业解雇一名员工常常是件非常困难的事情。首先，这种决定不可 避免地会涉及到法律方面的一些问题。最常见的就是被解雇员工起 诉他们曾服务过的企业，控告企业对他们实施了非法解雇。企业为 此类官司，往往需要付出不小的费用，包括辩护费、赔偿费等。其 次，有时被解雇的员工除了存在相当大的经济风险外，还存在人身 安全问题。这样，有时被解雇者会采取暴-力手段来表达他们对于被 解雇的不满。由于解雇员工存在这些问题，因此，建立一种标准化 的、系统性的惩戒

29、及解雇办法，是至关重要的。做好非自愿性员工流动管理的途径是：（1）实行公平原则在员工绩效管理和分配过程中，公平原则是一个重要的原则；在作 出对员工进行惩戒的决策时，该原则同样重要。因为许多与解雇有 关的诉讼案和暴-力冲突，起因就是由于被解雇者感到了极大的不公 平。公平有三种基本表现形式，即结果公平、程序公平和人际公平。结 果公平是指人们根据其他一些自己参照的人所获得的结果而对自己 得到的结果进行的一种判断。显然，一个人在失去工作而别人没有 失去工作的情况下，被解雇者很容易产生结果不公平的感受。这种 不公平的感受到底会在多大程度上转化为恼怒与怨恨，甚至可能演 化为暴-力或诉讼形式的报复，则取决于

30、被解雇者对程序公平和人际公平的感知。结果公平的关注点是】终结果，而程序公平和人际公平所关注的则是过程和手段。如果员工认为与解雇有关的决策程序和方法是公平 的，那么他的反应就会比他认为决策程序和方法是不公平的情况下 的反应要积极一些。程序公平是指在决定员工所得到的结果时所使 用的方法和步骤。在判断程序是否公平时，一般取决于以下六个方 面：一致性，即在不同的时间里以及针对不同的人都采取一样的 方法和步骤。消除偏见，即程序执行者在作出最终的决策时不搀 杂任何个人的喜好，也不存在针对当事人的任何先人为主的个人偏 见。信息准确，即解雇程序是建立在真实的、充分的信息基础上 的。可修正性，即在决策程序中应当有一种内在的保护机制，允 许当事人就程序中的错误提出个人申诉。公开性，即程序应当让 所有可能受到影响的利益相关方（如同事、顾客、股东）了解，其 中也包括被解雇员工自己。道德性，即解雇程序不应违背社会道 德准则，如保护个人隐私、不欺诈等。人际公平指的是决策被执行过程中的人际关系表现。决定人际公平 的因素有：解释，即公司要对解雇决策进行充分的解释，说明其 合理性、公平性。社会敏感性，即