走进灵魂深处__总经理自我修炼(XXXX0829)

1、走进灵魂深处总经理自我修炼1 修炼实质上是一个不断地自我提升、不断地自我完善，以求更好的适应本职工作，并创造更大效益的一个过程。2内修其心其智，外修其身其行！3变化的世界一切事物都在变化之中，而且以一种加速度变化。当你面临一定的挑战时，你必须做出与之对等的反应；当你的反应与挑战达到对等时，你才能取得成功。但是，当你面临新的更高的挑战时，过去你赖以成功的模式、流程和方法都不再奏效，因此你需要做出全新的反应4观念的转移 观念的转移指的是更多的自我领悟及了解所造成的思维或认知上的改变。个人是学习与经验的产物，没有两个人会拥有完全相同的知识和经验。结果是，没有两个人是具有相同观念的。 如果想要有重大的

2、改变，我们必须先转变我们的观念。事实上，几乎所有的科技突破都来自于打破传统、旧的思考方式或旧的思维观点。 所以，有效能的人创造观念转移的机会，试着去了解别人的思维，且愿意以同理心放开胸怀，让别人自由地表达自己。5总经理统御的“五略”1.技巧：方法的改善2.人事：人力的调配3.组织：团队的构建4.制度：规则的引导5.心智：心智的改变心智人事制度组织技术6领导巅峰的三项工程自身企业社会完善你的人格建立你的团队传承你的思想7人治、法治到德治治人德治人治法治人 治法 治德 治无律之治他律之治自律之治人情之治惩恶之治扬善之治选贤任能建立秩序培养风气纵少限多限制欲望激发欲望个人权威国家规范群体规范重视能力

3、重视责任重视义务8人的行为与心理密码外因外因自然环境社会环境心理生理行 为工作紧张却研读理论1、行为假定以为人可以为我所动2、人格假定以为人都是健全的3、能力假定以为能力匹配即可4、动力假定以为群体动力相同5、自我假定以为自己心理健全 地理 经济 家庭 宗教气候 科技 组织 婚姻 法律 资源 战争 种族 传媒 道德竞争 阶层 教育 法律 时尚 风俗 制度 文化 角色 大脑 年龄 性别情绪 意识 健康 遗传 人格 潜意识 思维智商 知识 动机 内分泌 情商 意志 能力9文化理念设计罗盘文化设计的四个变量1.领袖人格决定组织文化2.发展阶段改变组织文化3.行业特点制约组织文化4.部门性质影响组织文

4、化和谐共赢以人为本诚实守信自强自信高效务实永争第一效率优先变革创新社会责任客户满意10大脑的思维过程意识潜意识能动性潜意识感知联想评估决定储存真理操作自动控制行为创造能量动力解决冲突11自我谈话的循环 自我谈话自我形象现实表现强化控制刺激12应该怎样进行自我谈话？做的好时：这是我，我干得不错。 这对我来说很容易。做的不好时：这不象我，下一次13成功的模式目的： 帮助你利用心理因素正面的、积极作用，去谋求自己想要得到的东西 告诉你获取成功的模式所包括的具体环节及实施办法 帮助你认识舒适区的存在并学会如何扩展自己的舒适区14步骤： 目标定向 同化新现实 扩展舒适区15目标定向平衡轮个人职业社交心理

5、身体健康家庭婚姻精神社会服务业余消遣教育其他16同化新现实人类是通过自我谈话进行思维、自我谈话是借助语言进行的，言语触发图象，图象会带给我们情感上的体验。17扩展舒适区我们每个人在生活的各个领域都有一个自我调节器，就叫舒适区。舒适区与自我形象相吻合，决定我们如何评价与表现自己。越出舒适区会有心理和生理的反馈导致无法正常思考和行动。 18自我形象舒适区新环境 新环境用提高自我形象的办法来扩展舒适区19习惯态度信念期望潜力结果20管理者的能力特征有效的管理者应当具备三种基本技能：技术性（technical）技能、人际性（human）技能和概念性（conceptual）技能。211技术技能指使用某一

6、专业领域内有关的工作程序、技术和知识来完成组织任务的能力。如工程师、会计、技术员等。技术技能强调内行领导。 2人际技能指与处理人际关系有关的技能。如人际交往等。 3概念技能是指能够洞察企业与环境相互影响的复杂性，并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括，并迅速作出决断的能力。具体包括：系统性、整体性能力，识别能力，创新能力，抽象思维能力22三种技能在不同管理层中的重要程度概念技能高层管理者低层管理者技术技能人际技能重要23管理者基本能力具备成为榜样的能力建立公众规则主持公正的能力具备独特主张与决断的能力具有专业精神具有调解的能力具备说服力必要的对下施压的能力24工作层面愿景目标表现目标行动目标2

7、5化繁为简-分解法目标分解计划分解责任分解工作分解时间分解26为什么要有目标？提供持久的动力 衡量工作的进展的尺度 分清轻重缓急 专注于结果而非工作本身27个人使命宣言的益处 激励你更深刻地思考人生。 督促你反躬自省。 帮助你厘清什么是对你重要的。 使你牢记你的价值取向和目的。 使你每天朝着长期目标努力。28深入思考 有哪些事，你经常做会对个人生活产生重大的正面影响？ 有哪些事，你经常做会对你的事业产生重大的正面影响？29时间管理的四个象限IIIIIIIV紧急不紧急重要不重要 危机 迫切的问题 截止日期即将到期的项目 准备工作 预防工作 计划 价值观的澄清 人际关系建立 真正的再创造 增进自己

8、能力 干扰、某些电话 、某些邮件 某些报告、某些会议 日常应酬 许多迫在眉睫的急事 忙碌琐碎的事 广告函件 某些电话、某些邮件 浪费时间 逃避性活动30第二象限组织法连结使命 澄清角色 确定目标 订立“周”计划 逐日调整 评估 31 人生最值得投资就是磨练自己，因为生活与服务人群都得靠自己，这是最珍贵的工具。 工作本身并不能带来经济上的安全感，具备良好的思考、学习、创造与适应能力，才能立于不败之地。拥有财富，并不代表经济独立，拥有创造财富的能力才真正可靠。32生命的轮盘LiveLoveLearnLeavea legacy33关爱你的身体 均衡的饮食 充分的休息 持续的锻炼 掌握健康状况34心智

9、更新 培养嗜好 持续进修 读书、记日记 倾听令人振奋的音乐 观察自然世界 阅读文学巨著 不断陶冶性情 建立正直人格35什么是成熟？一种明亮而不刺眼的光辉 一种圆润而不腻耳的音响 一种不再需要对别人察言观色的从容 一种终于停止向周围申诉求告的大气 一种不理会哄闹的微笑 一种洗刷了偏激的淡漠 一种无须伸张的厚实 一种并不陡峭的高度36由内而外地改变我们每个人都守着一扇自内开启的“改变之门”。除了自己，没人能为你开门，只要你愿意敞开心扉，抛却旧有观念，把良好准则化为习惯，成功圆满就在掌握之中。37二十一世纪企业竞争的十大趋势快速反应能力学习型组织权利结构特征跨文化管理四满意目标创新知识全球战略没有管

10、理的管理弹性系统将人力化为企业团队企业决战成败的关键企业最重要的资源未来管理的主旋律管理文化的升华38企业环境发展的十大趋势模块化虚拟化知识化网络化反中介化集中化创新化产销一体化协调化全球化整合39企业成功要诀开发客户保住客户外部效能内部效能40高层主管的任务建立愿景制定战略分配资源管理工作理念战略一般管理业一般管理 战略理念41中层主管的任务制定标准实施管理建立程序42企业愿景与文化战略与组织团队、管理、领导产 销 人 发 财个人态度与技能何去何从？高阶主管攻、守、规模？初阶主管中阶主管所有职员企业架构员工素质平台员工管理平台IT平台43设定目标组织资源激励与沟通评估绩效培养人才（含自己）总

11、经理的工作？44企业内三种性质的工作策略性工作管理性工作专业性工作事物性工作策略性工作管理性工作专业性、事物性工作昨天今天电脑化，部属有更多时间思考工作，要求更有意义的工作市场环境变化，客户更成熟，产品更新快经理人更多的关心策略性工作45管理与领导的区别46管理循环PDCA计划执行修正检查47PDCA循环的特点周而复始；大环带小环；阶梯式上升；统计的工具；ACDP48目标型计划的步骤描绘结果任务展开统计资源排列进度重点管理确立目标49决策的重要性重要性成败的起点行动的依据效果的保证50决策的风格公牛型猎犬型老鹰型蜜蜂型独裁专制型协商型群体决策型弗鲁姆的三种决策类型51决策性质与决策者地位之间的

12、关系管理决策战略决策业务决策管理决策高层决策中层决策基层决策52决策的程序重大影响问题或机会有原则可循？依照原则或改变原则无伤大雅会再度发生？订立原则做或不做专案研究没有解答多重选择期望答案类型YNYNYN53决策的五个要素确定性质是否常态？找出边界条件目标、最低目标达成目标的正确途径：正确的折衷同时考虑如何执行，谁来执行执行中收集反馈以便修正（总会有错）54重视贡献是一项组织原则重视贡献总是这么忙？这么乱？什么是对的？什么是错的？管理者的基本问题55优秀决策者的特质包容能力轻重缓急倾听达成共识避免先入为主保持弹性吸收各方意见成本和困难度避开地雷（8大误区）目标清晰56问题处置界定问题、搜集资

13、料分析问题、找出问题根源找出解决方案57问题的类型显现型潜在型改善型58解决问题的思路问题 临时对策 分析原因 对策 本质追究 再发生防止 标准化 59问题解决程序问题现象问题分类查找原因排列顺序行动方案修正评估测试假设方案错的方向60解决问题程序解决问题程序分析问题产生几种可能的解法解法的选择和计划解法的执行识别和解法问题解法的评价61团队三要素寻找、传达愿景建立共识正面思考建立规范整合新人创新方法建立关系促进团结调和差异团队领导力关系建立方法统一62团队建设的技能建立共同远景与目标的能力调和与应用成员差异的能力制定共同规范整合新进人员从经验学习、引导团队找寻正面方向促进建设性的冲突63有效

14、团队的特征团队成员相互认同；团队成员具有共同的目标；团队成员接受共同的领导；团队成员成败与共；团队成员通力合作；团队成员各司其责；团队进行有效的决策；团队由多种类型的人员组成。64有效人际关系的四项基本条件着眼于贡献团队合作自我发展培养他人意见沟通65贡献 关系 沟通有效贡献促成有效的人际关系有效的沟通意见沟通团队合作自我发展培育他人一种感知一种期望造成需求66建设性的人际关系管理者即使是具有待人的才能，也不一定能有良好的人际关系；但是，在自己的工作上和人际关系上均能重视贡献，他便能有良好的人际关系；唯有能着眼于贡献，他的人际关系才具有生产性；（这是人际关系的本质所在）67团队形成过程形成期凝

15、聚期成熟期68强调控制、不宜过度授权远见、能力、清晰的目标、支持、共享、信赖、感情、尊重个人（交浅不言深）清楚的规范、严谨的纪律形成期领导力关系方法69凝聚期领导力关系方法增加自由、坦诚、弹性按构想行事鼓励、支持、建设性歧见鼓励创新、容许失败70成熟期领导力关系方法激发活力、承担风险定期评量、用人之长协作、认同目标、追求绩效肯定、接受赞许、自动自发、寻求新目标71领导技能领导效能想法失败成功无效有效72领导力影响一个群体实现目标的能力管理主要处理复杂问题领导主要处理变化的问题要达到最佳效果，管理和领导同等重要大部分组织领导不足管理过度领导力=尊重X信任73效能与效率 外部营销 管理的效能= 内

16、部营销 有效行动管理的效率= 耗费心力74个人效能=意愿能力意愿=吸引力+专注度+兴奋度能力=知识+经验+技巧个人效能=（吸引力+专注度+兴奋度）（知识+经验+技能）75领导力能够不断自我超越、严以律自、顾全大局、能使大众信服且能够产生正面结果的人才；如何促使部属从表面服从到真心奉献；如何使士气低落的人重振士气；如何使成功的人不志得意满而停滞不前；如何使粗心的人不致酿成大祸；如何使利益不同的人相互支持；76领导技能分辨部属的技能与现状；选择适当的领导风格；情绪的认知、控制与调节；关系行为；指示行为；EQ调节、压力缓解；信念重朔等；77领导理论泰勒科学管理梅奥人际关系韦伯组织理论法约尔一般管理勒

17、温领导风格类型马斯洛需要层次斯金纳强化理论菲德勒权变管理布莱克管理方格亚当斯公平理论坦南鲍姆领导行为连续体78领导理论麦克利兰成就动机理论弗鲁姆期望理论杜拉克有效的管理者威廉.大内Z理论圣吉学习型组织79培育部署的技能评鉴培训需求制定培训目标编写培训教材各种培训方法应用教学工具评鉴培训成果80培育部属的重要性人材变人才降低风险分担任务提高士气提高成效81培育的两难深度与广度数量与质量稳定与变动成本与效益任务与培训82系统思考培训能力绩效稳定83培育的需求期望的状况及绩效目前的状况及绩效培育需求84启发法步骤挑选情况正确发问仔细聆听回馈指导总结确认85系统栽培法确认对象设定目标安排课题实施培育检

18、查修正86制定标准制定标准的重要性考核的依据执行的依据提高效能降低损耗明确目的与目标87制定标准的程序选定项目工作分析设定目标制定标准通知培训88工作分析的作用工作分析工作说明书与工作规范招聘甄选绩效考核薪资报酬员工培训落实职责89工作分析的步骤确定工作分析信息的用途收集工作分析的信息选择有代表性的工作进行分析收集与工作有关的背景信息同任职者共同审查所收集的工作信息编写工作说明书和工作规范90收集工作分析信息的方法访谈法问卷法观察法日志法关键事件法91制定标准注意事项考虑要周详不一定完美相关人员参与考虑合理性简单易懂92管制（检查）的两难检查不足检查过度93管制（检查）过度创意受阻士气受挫时间

19、延长成本上升被动消极94管制（检查）不足问题增多质量下降时间延长成本上升推委责任95管制的方法现场观察法问卷调查法记录分析法人员访谈法96绩效考核绩效考核与企业文化要奖励哪种类型的人？组织形态如何？生产业？服务业？创新型？成本型？组织的能力如何？（管理成熟度、财务能力、股东支持？）员工的需求层次？97绩效考核的技能找出关键绩效指标将绩效指标转换成员工行为标准制定绩效标准评价成果的面谈、沟通技巧绩效检讨与指导修正的能力不同类型员工的激励策略98考核目的人事训练薪资管理任用管理升迁管理专案验证拟定员工发展计划组织发展的依据99绩效考核的向度 考核做决策影响他人资讯搜寻与给予关系建立自我管理专业知识

20、的理解激励、奖赏问题解决规划与组织咨询与授权监控、澄清信息的告知了解企业运作运用专长运用财务统计技术冲突管理、团队建立人际网络、支持部属行事诚正展现适应力发展自我成就动机100绩效考核的程序战略目标绩效成果关键绩效绩效目标101考核的项目目标达成性（公牛）规范遵从度（猎犬）学习与创新（老鹰）团队关系（蜜蜂）忠诚度102招聘招什么人？（选材标准）依据（组织规划、岗位分析）考核目的：重点是找出为什么表现好？为什么表现不好？而不是奖金如何发目的之一：检验招聘工作的质量以便修正效度最差正确性最差的是面试重点是：甄选，不是面试103会议的三种类型讨论型会议沟通意见、交流信息；传达型会议传达信息、发布信息

21、；共识型会议产生共识、激励为主；会议的类型共识型传达型讨论型104主持会议的技能如何分辨会议的类型？会前的准备工作；议题的选定；参与会议人员的确认；场地的布置；座位的安排；105主持人如何控制场面与时间；如何作会议记录；如何处理争议；如何引导发言；如何作成结论；会后如何跟进；未尽事宜的协调等；106成功会议的要诀明确的目标正确的对象适当的主持人事前的充分准备会议管理能力107会议的程序开场白主持人引言议题讨论决议临时动议结语108沟通模式发送者接收者环境设备109沟通表达的技能目的的确认；了解接受对象；清晰的逻辑；修辞能力；声调、肢体语言；表情的搭配；110沟通的一般技巧肢体语言语音语调文字内

22、容表达倾听赞美认同111112表达技巧讲话要有重点善用比喻 避免专业术语用对方易理解的语言利用反馈用建议方式113倾听技巧使目光接触。当您在说话时，对方却不看您，您感觉如何？展现赞许性的点头，微笑及恰当的面部表情避免分心的举动或手势适当的提问复述对方的意思避免中间打断说话者不要多说同理心避免情绪影响做笔记记下重点注意肢体语言,言外之意114赞美发自内心且真诚的赞美对方； 赞美别人的闪光点； 赞美要具体； 间接的赞美；（赞美与他相关的人、事、物） 通过第三者来赞美； 赞美要及时； 公众赞美。115肯定认同技巧你说得很有道理我理解你的心情我了解你的意思感谢你的建议我认同你的观点你这个问题问得很好我

23、知道你这样做是为我好116沟通的三原则谈行为不谈个性具有明确性伴随积极的倾听117成功的技巧懂得可能性思维的价值扩大可能性思维的范围选择性的信息收集者有意识的选择性思维者118心智模式四大“顽石”1、自我感觉良好从来都是对的（归罪于外）2、习惯成自然一直这样做的（墨守成规）3、局限思考见木不见林（线性思维）4、心态不正五气并存（官、骄、娇、泄、不服气）119心智模式存在的方式观念成见习惯信念、信仰120影响心智模式形成与改变的要素环境因素性格智商、情商、逆境商121 四点人无完人每个人的心智模式都有缺陷。智模式没有对错的问题，只有如何完善的问题心智模式深藏于人们心中，不易发现，如果不是主动地自我检视，就无法察觉自己的心智模式。心智模式的完善是一个的过程，是一个学习的过程。 122心智模式的自我诊断与审视 我根据自 己的假设 采取行动 对于这个世界我