房地产开发业务一级流程

1、日照山海天城建开发有限公司文件日山开201025号 关于发布山海天城建集团房地产开发业务一级流程文件的通知各部门、子分公司：山海天城建集团房地产开发业务一级流程文件经公司讨论通过，现予以发布，望遵照执行。特此通知。 日照山海天城建开发有限公司二零一零年十月十五日附件：山海天城建集团房地产开发业务一级流程文件主题词： 房地产开发 流程文件 通知 日照山海天城建开发有限公司 二零一零年十月十五日印山海天城建集团房地产开发业务一级流程文件2010年10月目 录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc274668742 前期阶段管理流程 PAGEREF _Toc2746687

2、42 h 3 HYPERLINK l _Toc274668743 设计阶段管理流程 PAGEREF _Toc274668743 h 10 HYPERLINK l _Toc274668744 招标采购管理流程 PAGEREF _Toc274668744 h 16 HYPERLINK l _Toc274668745 施工管理流程 PAGEREF _Toc274668745 h 21 HYPERLINK l _Toc274668746 销售管理流程 PAGEREF _Toc274668746 h 27 HYPERLINK l _Toc274668747 物业管理流程 PAGEREF _Toc2746

3、68747 h 35前期阶段管理流程编制运营部日期审核流程制度管理小组日期批准许光日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人1. 目的规范土地获取论证、策划阶段的管理，明确相关部门及项目公司的职责。2. 适用范围适用于从土地信息调研开始，经过可行性论证并获取土地之后，对项目进行产品定位策划的过程。3. 术语与定义3.1可行性研究：对影响新项目投资收益的相关因素进行分析、预测和求证，为投资决策提供依据。4. 职责 4.1项目公司向政府主管部门申请红线图，并请专业单位进行定点测量。配合客服中心市场策划部对目标地块进行分析。 配合编制可行性研究报告。 针对以股权转让方式获取的目标地块，协助

4、行政服务中心进行尽职调查。 配合客服中心市场策划部编制产品建议书。4.2客服中心市场策划部 根据上报的土地信息，会同项目公司对目标地块进行分析研究，形成初步价值判断。 提出初步产品建议，组织编制可行性研究报告。 组织编制产品建议书。组织制定项目总体经济指标草案。4.3工程服务中心 负责办理用地规划许可证。 根据项目的产品定位，提出部品配置标准。 配合编制可行性研究报告、项目总体经济指标、产品建议书。办理建设工程规划许可证和其他后续相关手续。 4.4成本控制部 根据部品配置标准，工程造价等相关信息，编制项目成本估算。配合编制可行性研究报告、项目总体经济指标。 根据项目总体经济指标编制并下达方案设

5、计的成本预控目标。4.5财务中心 提供经济评价，配合编制可行性研究报告。 针对以股权转让方式获取的目标地块，协助行政服务中心进行尽职调查。 配合编制项目总体经济指标。配合项目公司办理后续相关手续。4.6行政服务中心 编写土地储备计划，并收集、初选土地信息。针对以股权方式获取的目标地块，组织对拟收购公司进行尽职调查；办理国有土地使用证或土地证过户手续等。 对拟收购公司进行审计和评估。负责组织签订股权收购协议、资产移交手续等工作。 配合项目公司办理后续相关手续。4.7项目公司销售部 配合提供销售预测，配合编制可行性研究报告。 配合项目营销策划，配合编制产品建议书。 4.8物业服务部 根据积累业主意

6、见信息和管理经验对目标土地提出开发意见。提供物业管理方案，配合编制可行性研究报告。4.9项目专项小组 根据公司决策层给出的项目获取极限价值，实施土地获取的相关措施。4.10公司决策层（总裁及总裁办公会） 审批土地储备计划。 审批可行性研究报告，在权限范围内决定是否立项以及项目获取的极限价值。 决定项目立项小组的成员。 审议批准产品建议书。 审议批准项目总体经济指标草案。4.11 董事会/股东会 审批公司决策层权限范围外的土地立项申请。 5. 工作程序 5.1 依据战略规划制定并下发土地储备计划依据公司整体战略规划及年度工作总体思路，通盘考虑公司的产品结构、资产状况、资金能力以及未来发展需要等因

7、素，行政服务中心草拟公司年度土地储备计划，财务中心平衡后上报公司总裁办公会审批，作为年度工作综合计划一部分下发执行。土地储备计划至少应包括当前土地资源储备情况、未来发展所需资源情况、未来年度土地储备总量、资金需求总量、各项目公司应储备指标等内容。5.2 项目论证 土地信息获取及初步筛选 由行政服务中心负责土地信息收集与筛选，客服中心市场策划部根据需要派员现场参与分析，并进行上报决策。 项目可行性研究、立项审批及土地获取。.1客服中心市场策划部收到项目信息后，对项目所在区域房地产市场进行分析，形成初步价值判定，上报主管领导批准同意后，开展项目开发可行性研究工作。.2由客服中心市场策划部牵头开展项

8、目可行性研究论证工作，相应项目公司、财务中心、工程服务中心、成本控制部、物业服务部等应积极提供相关信息支持，协助可研工作。.3客服中心市场策划部提出初步产品建议（包括策划产品品质等级等内容），工程服务中心根据其定位，进行相应的高、中、低端部品配置；成本控制部综合其他资料，依据部品配置标准并参照收集的工程造价信息，进行项目成本估算。项目公司销售部根据掌握的目标市场情况，提供销售预测信息；财务中心综合相关信息进行经济评价。物业服务部根据积累业主意见信息和管理经验对目标土地提出开发意见，各部门应按照要求在规定时间内将相应信息提供给客服中心市场策划部。.4在项目论证过程中，客服中心市场策划部针对意向性

9、比较强的优质项目，可以进行策划前移，经主管领导批准后，按照公司规定程序合理选择中介机构进行前期策划。.5经过分析论证后，客服中心市场策划部将项目可行性研究结果向总裁办公会汇报，由其进行决策是否可行。 .6经总裁办公会分析研究后，报相应的决策机构（董事会或股东会）进行审批。.7 “招、拍、挂”项目.7.1 对于决策可行的、需要通过“招、拍、挂”方式获取的项目，总裁办公会给出项目获取极限价值，并成立项目专项小组，负责项目后续工作开展。 .7.2 由项目专项小组提供“招、拍、挂”方案，并具体实施，在实际工作中发现必须突破项目极限值才能获取土地的，必须上报原决策机构方可实施。.8股权受让方式获取的项目

10、.8.1对于需要通过股权受让方式获取的项目，由客服中心市场策划部会同总部各职能部门编制可行性研究报告，在此期间可委托专职机构进行相应的前期策划工作。.8.2在可行性论证同时，由行政服务中心对拟收购公司进行尽职调查，财务中心应积极配合其工作，行政服务中心与外聘律师共同草拟股权收购方案，上报决策机构决策。.8.3行政服务中心负责选择中介机构，对拟收购公司进行审计和评估，财务中心参与审计和评估工作，评审工作结束后，由行政服务中心负责将相应的审计报告和评估报告上报决策机构。.8.4总裁办公会根据上报的可研报告、股权收购方案、审计报告、评估报告，在其职权范围内进行决策。对于超过其权限的、且认为可行的项目

11、，再由相应的决策机构（董事会或股东会）进行审批。.8.5对于决策可行的项目，总裁办公会指定成立项目专项小组，开展后续工作。.8.6由行政服务中心组织签订股权收购协议、资产移交手续等工作。办理用地规划许可证等后续相关手续.1在项目获取前期工作完成后，项目公司向政府主管部门申请红线图，并请专业单位进行定点测量。工程服务中心负责办理用地规划许可证、项目立项手续。行政服务中心办理国有土地使用证或土地证过户手续等，客服中心市场策划部、行政服务中心、财务中心等部门应予以配合。.2在项目收购过程中，需要聘请专业中介机构时，各部门应严格遵循公司有关服务外包规定，执行相应的会签或招投标管理规定，审计监察部负责对

12、服务供应商选取工作进行监督。5.3 项目策划 以客服中心市场策划部牵头，工程服务中心、项目公司销售部配合，对前期项目策划方案做进一步的分析论证，并组织中介机构、工程服务中心、成本控制部、物业服务部、外聘专家等单位对项目的策划定位，开展深入讨论，最终形成统一意见，确定产品建议书，上报总裁办公会审议，由总裁最终确定。工程服务中心在参与项目策划工作中，负责根据项目策划报告深化产品概念设计，准备编制下阶段委托方案设计所需的方案设计任务书。5.4 项目总体经济指标制定客服中心市场策划部根据可行性研究报告产品建议书，会同财务中心、项目公司、成本控制部、工程服务中心、项目公司销售部等共同制定项目总体经济指标

13、草案，主要包括项目预期收入总额、预期成本总额、预计成本预控目标分项指标、可获利润总额、项目开发节点计划等关键指标。由客服中心市场策划部将项目总体经济指标草案提交公司总裁办公会进行审议、批准。5.5 前期阶段成本控制客服中心市场策划部将可行性研究报告、产品建议书及项目总体经济指标等资料及时通报给成本控制部，由其根据项目成本信息数据库和材料价格信息数据库，提出方案设计阶段成本预控目标，用以指导将要开展的项目规划方案的设计。成本控制部将成本预控目标下达于工程服务中心和项目公司及相关部门。6 支持性文件6.1 土地储备管理办法6.2 项目论证管理流程6.3 投资管理制度7 相关记录7.1项目可行性研究

14、报告 7.2项目成本估算书 7.3产品建议书 7.4项目总体经济指标草案7.5项目总体经济指标 7.6项目成本预控目标设计阶段管理流程编制运营部日期审核流程制度管理小组日期批准许光日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人1. 目的规范设计阶段的管理，明确相关部门及项目公司对应的职责。2. 适用范围适用于方案设计、扩初设计、施工图设计阶段。3.术语与定义无 4. 职责 4.1 项目公司参与工程服务中心的方案设计、扩初设计、施工图设计。参与工程服务中心的招投标活动。负责地质勘察及办理建设工程施工许可证后的报批报建手续。4.2 工程服务中心负责办理建设工程施工许可证及之前的前期报批报建手

15、续。进行部品研究，建立和完善部品标准配置。编制方案设计任务书、扩初设计任务书、施工图设计任务书（包括样板房、销售中心、景观示范区的设计）。 组织设计单位的招投标活动。负责设计合同的发起与执行。组织内外部评审项目规划初步方案。配合项目公司进行地质勘察及办理报批报建手续。组织内外部评审扩初设计方案。组织内部评审施工图设计方案；委托具有专业资质的中介机构进行图纸审查。负责设计变更评审；对重大设计变更上报总裁办公会。4.3 成本控制部 下达规划方案设计阶段成本预控目标。 下达扩初方案阶段成本控制目标。 下达施工图限额设计指标。 施工图完成以后，制定目标成本管理指导书。4.4 客服中心4.4.1提出营销

16、中心、样本间、景观示范区的设计意见和要求。4.4.2针对影响销售承诺的设计变更，调整营销及销售资料。4.5 审计监察部4.5.1对设计单位招标活动进行监督。4.5.2参与方案设计、扩初设计、施工图设计评审。4.6 公司决策层审批规划方案、扩初设计方案、目标成本管理指导书。审批工程服务中心的重大、重要设计变更方案。5. 工作程序 5.1 方案设计（建筑、规划、景观）规划方案设计任务书编制.1工程服务中心根据客服中心市场策划部及成本控制部等部门移交的地块基础资料、项目策划报告、项目总体经济指标以及方案设计阶段成本预控目标和市场调研等资料，组织实施项目规划方案设计工作。.2以工程服务中心为主、项目公

17、司配合编制方案设计任务书。.3样板房、销售中心、景观示范区的方案设计由工程服务中心组织，客服中心和项目公司参与意见。设计单位的选择、项目规划方案内外部评审.1由工程服务中心负责组织选择方案设计单位，项目公司参与设计单位的选择，经总裁办公会批准后，由工程服务中心组织与方案设计单位签订合同，审计监察部有权进行过程监督。.2由工程服务中心组织对项目规划初步方案进行内部评审，相关职能部门及项目公司参与；同时实施外部评审，聘请外部专家、政府部门有关部门、设计院等进行充分研讨，确定初选设计方案。.3根据内外部评审结果，工程服务中心与专业设计单位充分协商对规划方案进行调整和修改，待方案成熟定稿后，报总裁办公

18、会批准。.4总裁办公会批准后工程服务中心与设计单位进一步沟通，继续深化项目规划方案的设计，并由设计院出具政府报批设计图纸。报批报建及地质勘探.1由工程服务中心负责向政府规划部门申报规划方案，征求意见，申请批复。.2以项目公司为主，工程服务中心协助，开展地质勘探招投标工作，实施地质勘察工作。项目成本测算，下发扩初设计成本控制目标。.1工程服务中心将规划设计方案等资料提供给成本控制部，成本控制部依据相关部门提供的资料，并参照项目成本信息数据库，对项目成本预控目标进行修订，提出扩初设计阶段的成本控制目标。5.2 扩初设计工程服务中心根据成本控制部下达的成本控制指标，与设计单位具体沟通，实施项目扩初设

19、计。扩初设计完成后，由工程服务中心组织进行内部评审，各职能部门及项目公司参与。同时实施外部评审，聘请外部专家、政府部门有关单位、设计公司等进行充分研讨。根据内、外部评审意见，工程服务中心与专业设计单位充分协商对扩初设计进行调整和修改，待方案成熟定稿后，报总裁办公会批准实施。扩初设计完毕后，工程服务中心将相关设计成果通报成本控制部，由其根据扩初方案进一步修订成本控制指标，编制施工图设计限额指标。5.3 施工图设计、评审以及资料移交和设计交底工程服务中心根据修订后的限额成本指标，委托专业设计单位实施施工图设计工作，项目公司参与设计工作。由工程服务中心负责向政府主管部门申请办理建设工程规划许可证。建

20、设工程规划许可证办理完成后，由客服中心具体负责模型、3D的制作，工程服务中心指派专人参与配合，给予技术的支持，并负责对模型、3D方案的审核，以保证公司产品设计思路的正确体现。施工图出图前由工程服务中心组织施工图评审，施工图定稿后由工程服务中心负责委托具有专业资质的中介机构进行图纸审查，并取得审图合格证。工程服务中心将相应的设计成果资料移交给成本控制部和项目公司，由其分别实施建设工程项目施工招标和组织项目施工管理工作。施工图完成后，由工程服务中心负责向政府主管部门申请办理建设工程施工许可证。5.4 建立目标成本并确认责任施工图设计完毕后，工程服务中心应将设计成果通报成本控制部，由其根据施工图对项

21、目总体经济指标进行详细复核，形成比较准确的项目目标成本指标体系，下达到项目公司，作为项目成本控制和考核依据之一。5.5 设计变更管理项目规划方案确定以后，在项目实施过程中引起总体布局、外立面（材质、颜色）、户型、景观、采暖方式等方案变更的，项目公司均需上报工程服务中心审批。在项目施工过程中，发生的各类变更，需要报工程服务中心处理，成本控制部参与。工程服务中心对上报的方案变更申请进行初步分析判断，经可行性论证同意后，反馈到项目公司执行。对于重大变更应组织公司相关部门、专业设计单位、外部专家等进行论证，并将论证结果报总裁办公会同意后，并反馈到项目公司执行。对可能涉及到销售承诺的设计变更，项目公司需

22、要及时将变更情况提供给销售部门。5.6 设计管理其他环节工程服务中心日常根据公司产品系列以及销售、物业的反馈意见，进行部品研究和产品品类细分，建立和完善部品标准配置。选择设计单位和中介专业机构时，应严格按照公司有关服务外包采购规定履行相应的合同会签和招投标活动，审计监察部将对此业务过程监督。重大、紧急、特殊事项的设计工作，由工程服务中心报总裁办公会批准同意后直接委托设计单位进行设计。6. 支持性文件6.1设计类服务商管理流程6.2样板房管理流程6.3材料选型定板管理流程（部品）6.4设计变更管理流程6.5扩初、施工图及变更设计管理方法7. 相关记录7.1方案设计任务书、扩初/施工图设计任务书7

23、.2项目规划初步方案7.3项目目标成本管理指导书7.4建设工程规划许可证招标采购管理流程编制运营部日期审核流程制度管理小组日期批准许光日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人1. 目的规范招标采购、材料采购的管理，明确相关部门及项目公司对应的职责。2. 适用范围适用于所有工程、材料的招标采购。3. 术语与定义无。4. 职责 4.1 项目公司项目公司须依据项目总体计划按月提报招标采购计划、执行结果报表并上报至成本控制部。协助编制招标文件。负责实施合同金额10万元以下的工程类招标，推荐不超过半数的投标单位，并负责指定一名评委参与评标委员会评标工作。负责组织工程类投标单位考察、评价工作。

24、负责根据招标结果签订施工合同。4.2工程服务中心工程施工图纸的深度满足招标需要，及时为招标工作提供足够数量的、准确的图纸。负责提供招标工程质量技术标准、设计要求、部品标准及验收标准。负责材料（设备）选型定版，提供材料部品清单。 负责招标文件中技术标的编写，参与开标后技术标的评定工作。负责指定一名评委参与评标委员会评标工作。4.3成本控制部负责组织项目公司10万元（含）以上的招标采购工作，负责组织编制招标文件，指定一名评委等工作；负责材料的招标采购。负责对项目公司上报的招标文件进行审查备案或委托招标单位内部稽核人员进行审查备案。负责编制目标成本及委托中介机构编制工程量清单并负责审核。负责编制评标

25、报告及中标通知书。负责对项目公司的招标采购计划及执行结果进行备案、检查。负责审核项目公司编制的采购合同。参与施工合同相关条款的审查、确定。负责对项目公司上报的招标文件进行审查备案或委托招标单位内部稽核人员进行审查备案。4.4行政服务中心负责组织施工合同审批。负责处理合同执行过程中的法律事务。4.5评标委员会负责审查批准拟邀请的投标人名单。负责评标定标，确定最终中标单位。4.6审计监察部负责对招标过程进行监督。负责后期抽查中标通知书及招标合同。5.工作程序 5.1招投标工作必须符合国家、省市及集团有关招投标法律法规、制度要求。5. 2对于工程类采购，合同金额在10万元以下、材料类采购，合同金额在

26、5万元以下的，可以采取议标询价的方式，但必须保证货比三家原则，并妥善保存询价记录。合同金额超过上述标准的原则上必须招标，形式上可以采用公开招标或邀请招标方式。5. 3公司所有涉及工程招投标活动，由成本控制部负责从集团专业人员及相关管理人员中抽取，并经评标委员会审核同意。5. 4所有项目公司按月编制工程采购计划，并将采购执行结果汇总成月报表，一并上报成本控制部。5.5成本控制部负责投标单位资质审查、初选，项目公司负责组织对投标单位的考察、评价。评标委员会负责确定最终投标单位。5.6成本控制部负责编制招标文件（包括评标办法）、委托中介机构编制工程量清单并负责审核、向政府主管部门申报公开招标相关资料

27、。5.7成本控制部负责组织招标会议，评标委员会负责审核并确定最终中标单位。5.8项目公司负责与工程类招标中标方签订合同，成本控制部负责与材料类招标中标单位签订合同。成本控制部、行政服务中心参与合同审批。 5.9项目公司、工程服务中心、成本控制部、行政服务中心等部门负责监督检查合同执行情况并定期出具相应报告。5.10审计监察部对开标评标过程进行监督并在招标结果记录表上签署意见，在后期审计工作中抽查中标通知书、合同书等招投标资料。5.11对于涉及小区公共部分的设备、材料采购招标工作（例如，电梯、水泵房、照明、智能控制系统等类），物业公司可列席参加，从以后方便物业管理方面提出参考意见。另外，对于影响

28、到业主使用功能的工程、材料、设备质量保证金的退还工作，物业公司应参与审核。6. 支持性文件6.1合同管理制度6.2供应商管理和评价管理6.3招投标管理制度7相关记录7.1 月度招标采购计划、招标结果报表 7.2 招标文件7.3 中标通知书施工管理流程编制运营部日期审核流程制度管理小组日期批准许光日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人 1. 目的保证项目施工过程中工程质量、进度、成本、安全文明、环保等目标的实现，使资源得到合理的配置和使用，明确相关部门及项目公司对应的职责。2. 适用范围适用于由本公司所开发的所有项目从开工准备到竣工备案全过程中的工程质量、进度、成本、安全文明、环保

29、、现场协调等方面的管理和控制。3. 术语与定义无4. 职责 4.1 项目公司负责项目工程施工总控制计划等相关工作计划的编制。负责地质勘察。负责开工前的准备工作。负责项目周边协调等相关外联工作。负责组织开工前的图纸交底及会审工作。负责施工、监理等合作供应商管理协调工作。负责从质量、成本、进度、安全文明的角度监督基础施工、主体施工、装饰工程、配套工程、景观绿化工程的施工并对其进行验收。负责工程竣工备案工作。配合工程结算。负责对竣工结算资料及竣工图纸的审核及存档。负责将引起成本变化的变更上报成本控制部。4.2 成本控制部参与项目公司开工前的设计交底及图纸会审工作。负责分析项目公司上报的变更，并针对经

30、审批后的变更调整成本指标。4.3 工程服务中心配合项目公司进行地质勘测。负责开工前的报批报建工作。负责对项目的进度、质量、安全进行监督检查、总结，并上公司月度运营会。负责分析项目公司上报的设计变更并提出相应的决策。参与项目基础施工、主体施工、装饰工程、配套工程、景观绿化等工程竣工验收工作。参与项目后评估，从成本、工程质量、进度安排等方面对所开发项目进行总结分析评价。4.4 财务中心负责组织项目决算分析，并将结果上报总裁办公会。4.5物业服务部负责水电接入及运行保障、管理。施工过程中参与各环节验收工作。前期介入。4.6 公司决策层负责审批工程服务中心提出的重大设计变更方案。审批项目决算分析报告及

31、项目后评估报告等总结报告。5. 工作程序 5.1开工准备项目公司根据公司开发计划，组织相关人员项目节点开发计划，并结合本工程的特点编写工程管理指导书，同时组织编写项目工程施工总控制计划，并向运营部报备。项目公司负责调查项目周边的市政配套设施情况，项目地质勘测等工作，为后续设计和施工提供依据。项目公司负责该项目“三通一平”工作。5.2 项目开工技术准备及图纸交底和会审项目公司负责施工组织设计和施工方案的审批。 项目公司负责组织设计交底及图纸会审工作。5.3工程进度控制.项目公司根据项目节点开发计划和经审批通过的项目工程施工总控制计划控制工程施工各阶段形象节点。5.3. 2项目公司应按总部有关规定

32、要求，及时上报项目的形象进度，配合工程服务中心、运营部对工程进度、质量计划的定期检查，并对存在问题说明原因、提出应对措施。工程质量控制.1项目公司监督监理单位审核施工单位提交的分项工程施工方案。.2项目公司监督监理单位检查施工工艺是否满足设计要求、合同约定和施工规范要求。.3项目公司负责按规定对施工单位所选用的材料和设备进行检测并进行质量评价工作，同时，对于招标时暂定价材料，按招投标规定，依据材料封样，由成本控制部进行认质认价，同时工程服务中心对所选材料进行品质鉴定。.4项目公司配合工程服务中心对工程质量进行定期检查，并落实整改意见。工程成本控制.1项目公司在施工管理过程中应严格执行成本控制部

33、下发的成本控制分解指标，定期向成本控制部反馈成本管理动态，并接受成本控制部对成本控制执行情况的检查。.2合同外价格确定由成本控制部组织确认。 安全文明施工管理.1项目公司负责审核施工单位施工组织设计、分项工程施工方案中编制的安全文明控制措施。 .2项目公司监督监理单位按照本公司CI形象的要求和本地有关安全文明施工要求，对施工现场执行情况进行检查并进行评估工作。.3项目公司配合工程服务中心，对项目安全文明施工要求进行定期检查，并落实改进意见。5.7 竣工验收在项目主体工程竣工验收前，项目公司组织相关单位进行项目各专项工程竣工验收工作。专项验收通过后，项目公司组织相关单位进行项目分户验收工作。项目

34、各专项工程竣工验收及分户验收通过后，项目公司组织相关单位进行项目单位工程竣工验收工作，并负责通过质量监督部门备案工作。客服中心负责组织公司三级验收，项目公司、物业管理部等部门参与，项目公司负责对验收中提出的房屋质量问题进行整改，整改完成后提请客服中心再次验收通过。项目公司应对监理公司负责收集和审核的项目竣工图纸和竣工资料进行详细复核并存档。项目公司将审核完成的项目竣工图纸和竣工资料移交公司档案室及城建档案馆，并办理竣工验收备案证。5.8 工程结算工程竣工验收及移交后项目公司负责督促施工单位按照限定时间报送结算资料。将结算资料交由监理单位现场管理员对资料的真实性、完整性进行审核。再由项目公司对资

35、料进行复审，报请主管领导进行签字审批。对需委托结算的项目，由成本控制部委托专业中介机构进行工程项目结算审计，将审计结果与施工单位、监理单位进行沟通，协商一致后由项目、施工、成本三方在审计结果上签章确认。审计监察部参与成本控制部选择工程结算审计单位工作。在工程结算审计过程中，派员与审计人员进行沟通共同审阅相关资料并对工程结算审计最终结果进行抽查复核。工程结算审计结束后由财务中心负责实施财务决算工作。5.9工程类变更项目公司收集变更信息，应按要求上报工程服务中心，并办理现场签证，执行工程服务中心下发的设计变更。对于所有因变更而引起的成本变化，均应通报成本控制部，由其对成本控制分项指标进行调整。项目

36、公司负责施工过程中的变更管理，并严格按照控制流程做好变更审批手续。对可能涉及到销售承诺的工程变更，项目公司需要同时将变更资料提供销售部门。5.10 项目后评估运营部负责组织项目后评估，对项目进行全方位总结分析评价，并将评价结果上报总裁办公会。6. 支持性文件6.1项目工程质量管理流程6.2项目工程进度管理流程6.3项目工程安全文明管理流程6.4项目工程材料验收管理流程6.4现场工程签证管理流程6.5工程验收管理流程6.6工程结算及后评估管理流程7. 相关记录7.1项目工程施工总控制计划7.2施工组织设计7.3项目施工进度计划7.4项目节点开发计划销售管理流程编制运营部日期审核流程制度管理小组日

37、期批准许光日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人1. 目的1.1规范销售过程中的营销策划、销售工作，确保销售任务完成。1.2合理地安排三级验收及交房工作，确保交房工作顺利有序地进行。1.3规范客户关系管理工作。1.4规范公司客户投诉处理的流程，使投诉能得到及时有效的处理。2. 适用范围适用于销售阶段管理、交房阶段管理、客户关系管理。3. 术语与定义3.1投诉的定义投诉指客户认为由于我们工作上的失职、失误、失度、失控伤害了他们的自尊或损害他们的利益，以及没有满足其合理需求而向管理人员或有关部门提出的口头或书面意见，其中也包括客户对我们工作的期望。3.2两书一表：住宅使用说明书、住宅

38、质量保证书、竣工备案表。3.3三级验收：第一级验收：施工单位自行验收合格后报驻地监理验收，监理发现的问题施工队及时整改后由监理报项目部门验收；对发现的问题，由项目部门责成监理督促施工单位整改。第二级验收：项目部门验收合格后，由物业服务部组织验收；对发现的问题，报项目部门责成监理督促施工单位整改。第三级验收：由客服中心组织公司各部门代表业主进行模拟验收；发现的问题，由项目公司跟进解决，整改问题完成后，将钥匙等交接给物业服务部。4. 职责 4.1 项目公司负责项目销售管理工作；参与编制营销策划报告。 参与编制营销推广方案、项目推广计划。参与编制销售政策。配合办理预售许可证和房屋产权证等证件的办理。

39、负责第一级验收，协助第二级、三级验收；负责处理验收中发现的问题。负责办理竣工备案表。负责项目销售场所及样板房装饰、装修。参与向业主交房工作。4.2 项目公司销售部负责项目销售工作，负责各类销售合同的签订。负责收集市场信息，提供销售预测。参与组织编制营销策划报告。根据销售状况提出销售政策建议。参与清盘价格的提议。负责对广告营销效果进行数据反馈。参与第二级、三级验收和交房。4.3 客服中心委派1-2名客服员进驻销售现场，负责项目客服工作。 负责销售合同的审核、盖章与存档；负责办理按揭及抵押登记公证手续。负责整个公司的客户维护工作；负责逾期个贷催款工作。负责市场信息的收集与分析、市场开发研究，编制营

40、销策划报告。负责编制营销推广方案、项目推广计划并实施；负责销售物料的制作、广告的制作与发布；负责广告效果监测与评估。负责公司品牌管理，山海会维护、内外刊管理及网站管理。负责CRM维护及销售数据的收集、汇总和分析。负责公司客户活动的管理。负责公司客户投诉的管理工作。负责组织实施客户满意度调查活动并组织相关考核。负责第三级验收及各项目集中交接工作。负责项目销售点、销售代理公司及外接待点的选择、包装；负责销售代理公司及外接待点及项目销售考核管理。4.4 物业服务部负责制定项目物业管理承诺及参与制定相关销售承诺。负责组织物业类客户活动及协助客服中心组织的客户活动。负责第二级验收，参与第三级验收及向业主

41、交房工作。负责公司投诉管理作业指引中规定的相应级别客户投诉处理工作。负责可销售面积的预测和竣工后面积的实际测量及分户土地证、房屋产权证、预售许可证、房产经营许可证及他项权利证办理。负责项目销售场所及样板房的物业管理工作。负责住宅使用说明书、住宅质量保证书样本填写。4.5 工程服务中心负责项目公司的销售中心及样板房设计工作。负责销售物料中有关图纸设计资料的提供及审定；负责出具住宅使用说明书。参与制定相关销售政策及销售承诺。参与第一、二、三级验收。4.6 行政服务中心负责销售格式合同的制定、印刷、发放、存档工作；负责销售合同非格式条款的审批、盖章。负责土地大证办理。负责处理客户法律纠纷。4.7 财

42、务中心委派一名财会人员进驻销售现场，负责销售类合同价款审核、现场收取房款。负责项目销售财务数据统计；负责特殊优惠价格审核。 对客户办理按揭贷款、抵押登记公证提供帮助。4.8成本控制部负责销售面积审核。 负责组织合同金额超过5万元以上的广告、推广业务的招标。负责合同金额5万元以下的广告、推广业务的成本备案工作。4.9 公司决策层（总裁办公会）负责审批营销策划报告。决定项目销售总体价格、单笔特别优惠价格；审批项目销售政策。负责各项目销售价格调整方案的审批工作。5. 工作程序 5.1年度营销计划及销售目标客服中心按照公司发展战略及年度工作总体思路，编制年度营销策划方案，根据审批通过的年度营销方案，编

43、制具体项目宣传推广计划及销售总体目标。根据批准后的年度营销计划及销售目标分解到项目公司销售部执行。5.2 营销策划及销售政策确定拟定营销策划报告.1客服中心市场策划部根据项目前期研究和项目策划报告，委托专业机构或自行组织对所开发项目进行市场研究，项目公司、物业服务部等参与，形成具体项目的营销策划报告草案，上报总裁办公会分析讨论、确定并下发执行。.2以客服中心市场策划部为主，项目公司销售部、物业服务部配合根据市场研究资料深化项目市场定位，形成内容包括：（1）项目总体定位分析。（2）项目目标客源定位分析。（3）项目价格定位分析。（4）项目档次定位分析。（5）项目形象定位分析。（6）项目物业管理模式

44、分析。销售政策确定.1由项目公司销售部根据市场调查，会同项目公司和客服中心共同制定具体项目商品房销售政策（营销费用、楼盘价格、销售节奏、销售执行方案等），报总裁办公会批准后执行。.2项目销售总体价格由总裁办公会研究决定。在项目销售过程中需要提价时，由分管销售的公司高管决策。项目销售清盘价格由分管销售的公司高管召集客服中心、项目公司销售部、项目公司共同研究确定，报总裁办公会批准后执行。.3低于公司销售政策价格成交的，须报公司决策层审批。5.3营销推广实施项目公司销售部根据营销策划报告，提报具体项目营销推广宣传计划，经客服中心认可后，由市场策划部进行广告宣传及销售推广活动，项目公司销售部配合实施。

45、由客服中心市场策划部负责编制销售资料，并具体负责实施宣传、推广活动，对广告宣传进行过程监督，并控制付款额度。客服中心负责选择广告代理商或专业机构实施项目宣传推广工作。对合同金额超过5万元以上的广告、推广业务，原则上由客服中心提请公司成本控制部确定是否组织招标活动，项目公司参与；对于5万元以下的业务也应实施询价程序，并妥善保存相应记录，将询价结果向成本控制部及项目公司备案；对于超过应招标金额，但由于特殊原因需要直接委托的事项应报请公司总裁批准；需要与老客户续签同类合同的，执行上述审批程序。所有广告、推广宣传合同由客服中心与广告代理商谈判，行政服务中心负责签订，项目公司、成本控制部备案。客服中心应

46、建立完善的广告宣传效果评价体系，配备专人对广告效果进行科学评估，形成相应记录，报项目公司；项目销售部配合做好相关工作。5.4销售管理销售准备工作.1客服中心会同项目公司销售部进行项目销售资料的准备和编制、销售团队的培训。.2客服中心负责销售中心、样板间、景观示范区选址、包装设计，根据上述要求工程服务中心负责图纸设计，项目公司负责组织施工，物业服务部负责物业管理。.3销售合同的标准范本由行政服务中心会同客服中心提供；在发生影响合同约定事项的变更时，行政服务中心应及时通报给项目公司销售部。.4销售所需的分户户型图、平面图、设计承诺及部品标准等由工程服务中心负责提供，由客服中心负责设计、制作销售资料

47、，经工程服务中心、项目公司审定后提供给项目公司销售部。.5项目公司委托物业服务部中介中心办理商品房销售(预售)许可证。.6可销售面积的预测和竣工后面积的实际测量由项目公司委托物业服务部中介中心办理，成本控制部负责销售面积审核。土地证、房屋产权证由物业服务部中介中心负责实施。 销售过程管理.1由项目公司销售部统一实施商品房销售（预售）工作，包括客户接待、楼盘介绍、意向洽谈、准客户档案等业务。.2客服中心负责销售类合同审核、盖章；财务中心负责现场收取定金或房款等，负责销售类合同价款审核、特殊优惠价格审核；行政服务中心负责销售合同非格式条款的审批、盖章。.3由客服中心负责定期对项目公司销售部的工作进

48、行考核。售后管理.1客服中心负责建立客户档案，定期回访客户、满意度调查；负责逾期个贷催款工作。.2由客服中心组织客户办理商品房销售按揭手续、抵押登记公证办理，财务中心提供必要的支持与帮助。.3项目公司销售部负责对销售资源统一进行管理，定期进行全面盘点，并与项目公司、客服中心、财务中心进行核对，保证资源清楚准确。5.5 交房管理项目公司负责第一级验收，物业服务部负责第二级验收，客服中心负责第三级验收。验收中发现的问题由项目公司组织及时整改。大量的集中交房事项，由客服中心牵头与项目公司、物业服务部共同拟定交房方案，提交总裁办公会审议，并由其作出决策布置，成立交房小组具体实施。分阶段小批量交房由客服

49、中心、物业服务部及项目公司组成交房工作组，实施向业主交房工作。客服中心负责交房办公地点包装（包括交房必备物品、五证展示等）。物业服务部负责住宅使用说明书、住宅质量保证书样本填写。项目公司负责填写竣工验收备案表，并负责办理竣工备案手续。由客服中心发出入伙通知，并向业主开具交房通知书；物业服务部人员负责陪同业主验收房屋，记录业主要求，填写入住文件；对于业主提出的问题反馈项目公司处理。客服中心负责向物业服务部移交业主资料。5.6客户服务客服中心负责对客户投诉进行管理，协调项目公司和物业服务部，限时答复客户，限时处理客户投诉问题。对于出现的重大客户投诉问题，由客服中心协调物业服务部、项目公司解决，对在

50、职权范围内无法解决的问题上报总裁办公会，按总裁办公会意见处理。项目公司销售部负责对销售期间的客户进行管理，收集客户资料，并建立客户档案，进行整理形成客户数据库，对客户资料进行统计分析，为其他部门提供决策信息；客户服务中心会同物业服务部，组织开展定期、不定期的客户会员活动。客服中心负责组织实施客户满意度调查活动并进行考核管理。6. 支持性文件6.1营销策划管理流程6.2销售价格管理流程6.3营销类服务商选择及评价管理流程6.4交房管理流程6.5 客户投诉管理流程7. 相关记录7.1住宅使用说明书7.2 住宅质量保证书7.3竣工验收备案表物业管理流程编制运营部日期审核流程制度管理小组日期批准许光日

51、期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人1. 目的规范物业服务部的管理，树立公司良好的品牌形象，明确相关部门及项目公司对应的职责。2. 适用范围项目前期介入及后期竣工验收交付后的物业管理环节。3. 术语与定义无。4. 职责 4.1 项目公司负责将验收后的物业及竣工资料转移至物业服务部。负责质保期内的产品质量维修管理。对于项目存在普遍性及较大的工程质量缺陷，由项目公司负责进行集中整改处理，直至达到工程标准，并按照物业移交流程与物业服务部进行分项移交。会同客服中心、物业服务部向业主交房工作。4.2 物业服务部负责提供物业管理专业意见给客服中心编制可行性研究报告和项目建议书。参与小区内影响

52、业主日常使用的公共部分设备、材料招标活动和供应商的评价。参与涉及物业管理方面销售承诺的制定、评审；负责委托的样板房、前期展示区及相关日常管理工作。参与竣工验收及综合验收，并组织第二级验收。负责接收并管理验收后的物业。会同项目公司、客服中心向业主交房工作。执行公司对客户投诉的首问负责制管理，接受并负责追踪处理业主投诉，协助客服处理产品质量类投诉。负责项目物业交接2年后的工程保修与质保金管理工作。参与客服中心组织的各类客户服务活动。负责办理项目开发经营许可证、预售许可证、房产证、分户土地证等相关证件；负责委托的抵押办理工作。负责物业日常管理工作。4.3 客服中心负责向业主交房工作。负责第三级验收工作。 负责产品质量类客户投诉及客户理赔管理。负责