项目管理基础知识(2)p

1、项目管理基础知识(2)主讲：陶树人1第三章 项目管理过程项目管理是由多个过程组成的大过程，如果我们把这些过程按时间顺序分组，则项目管理过程可以分为五个过程组，即启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组和收尾过程组。每个过程组可能有一个或多个管理过程。下面是对不同过程的解释： 2 启动过程批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。 计划过程界定并改进项目目标，从各种备选方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。 执行过程协调人员和其他资源以执行计划。 控制过程一通过定期监控和测量进展；确定实际状况与计划存在的偏差，以便在必要时采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。 收尾过程对项目或

2、阶段的正式接收，进而使项目达到有序的结束。34项目管理过程的这五个分组彼此界限并不分明，它们是交叠的，如图3. 1 所示。该图还显示出各个阶段投入的大小。项目的每一个阶段都包含一个或几个“启动一计划一执行一控制一收尾”的循环，如图32所示。该图同时也说明了在同一阶段内各项目管理过程组的交叠情况与资源使用的多少。56 实际上，过程组相互作用并跨越阶段。一个阶段的结束为下一阶段的启动提供了前提条件。 值得注意得是：尽管图32是按照独立的阶段和独立的过程进行描述的，但在实际项目中，阶段和过程是相互交叉的。 下面我们对项目管理过程分别进行介绍。 31启动过程 启动过程是指批准一个项目或阶段，并且有意向

3、往下进行的过程。未来的项目负责人（如项目经理）应该参与这一过程。而且项目正式启动的一个标志就是任命项目经理、建立项目管理团队。 7这一过程要做的工作是： 确定项目范围、目标。 进行项目的功能设计。 进行项目的可行性研究。 进行项目的初步估算。 做出项目的一些重要决策。 项目的启动过程随着项目的类型和项目的规模会有很大的不同。图33给出了一种比较常见的启动模式。 89通常用户或立项单位（这里我们把它们统称为业主）需要向有关管理机构或投资机构提交项目建议书，这是项目的第一份文件。有的还要求在此之后，进一步提交可行性研究报告。上述报告经过批准后，就可以开展招标活动了。业主应依照招标投标法向多家候选承

4、担单位发出招标文件，即我们通常所说的“招标书”，凡有意承接项目的单位（这里简称投标单位）应据此完成各自的项目申请书（或称之为投标文件或解决方案）。 10 业主经过评估筛选，最终选定一家作为项目承担单位并签定合同。承担单位的各部门移交前期的各类项目文件，开发部门据此正式开展开发活动。 以下给出招标文件和项目申请书的主要内容。 招标文件包括以下内容： （i）工作说明书 工作说明书（statement of work，SOW）中必须表述清楚项目的工作范围，概括描述业主要求承担单位或项目团队执行的任务或工作明细。 11 （2）需求建议书 需求建议书中必须包含业主的要求，此要求规定了项目产品的规格和特征

5、。 （3）可交付成果 项目进展中承担单位应当提交的文件或交付物，如报告、图表、手册或设备等。 （4）业主供应条款 （5）过程确认 需求建议书中可以表述出业主打算对哪些阶段点或结果（某一过程的结果，可以是文件或可文件化的项目）进行确认。 12 （6）合同类型 依照合同法确定在此项目中适用的合同类型。 （7）付款方式 规定一次性支付或分期分批支付。 （8）时间表 表述业主方对时间进度的要求。 （9）申请书内容 招标文件中应当明确承担单位所要提交的申请书的格式和内容要求。 （10）提交项目申请书的最后期限 （11）项目申请书评价标准13 招标文件必须注明项目申请书的评价标准，一般的标准是： a承担单

6、位在类似项目中的经验。（30） b. 承担单位提出的技术方法。 （30） c进度计划。（10） d. 成本。（30） 项目申请书的主体内容应该针对招标文件的要求逐条编制。要避免两种极端, 一种是为了拿到项目，对用户要求不加鉴别，把风险留给后续阶段；另外一种是不理会业主的要求，埋头表述自己产品的功能。结果，表述的那些方面可能刚好是业主不感兴趣的部分。项目申请书的编制是确定项目后续工作的关键环节，一定要兼顾业主需求和自己的能力。 14 32计划过程 计划过程将设想变成计划并使之具体化。在这个过程将对项目进行全面规划，并形成文件。一般这一阶段的启动条件是合同中所约定的。 这一阶段结束时，将产生一系列

7、计划类文件，如项目管理计划、进度管理计划、质量管理计划、人员招聘和培训计划人采购计划验收计划等。对于小型的项目，这些计划可能合并在一起，统称为项目管理计划。而大型项目会分解为许多计划，其中项目管理计划称为主计划，其他的称为子计划。1532项目计划概述 项目管理的第一个关键过程就是制定一个良好的项目计划，以便指导项目的范围、进度、费用、质量、人力资源、沟通、采购等方方面面的管理。项目计划是决定项目成败的关键，从另一方面来说，由于项目是创造性的过程，项目早期的不确定性很大，所以项目计划不可能一次全部完成，而必须逐步展开和不断修正。这将取决于能否适当地对计划，执行情况作出反馈，并相应地采取控制措施。

8、这期间需要不间断地交流信息。从这里我们也可以看出项目进行过程中控制的重要性。16 计划是项目团队为完成项目全部工作而科学预测并确定未来行动的方案。通过完整而又合理的项目计划，可以将整个项目始终置于可控状态。没有完备的计划，任何项目都：不会取得圆满成功。 在制定项目计划之后就要贯彻执行，并不断根据项目进展的实际情况对其进行调整。 在项目计划执行过程中要进行控制，使得项目进程按照计划的轨道进行。这就意味着要不断根据计划来控制项目的各项工作。项目一开始就必须定期、及时地监测项目的各项指标以确保项目按计划进行。努力获取项目进展的最新信息，然后与原计划目标作比较，若有偏差就要采取相应的措施进行纠偏，必要

9、时修订计划。 17实践中的许多项目都缺乏完备的计划，更不要提真正的执行计划，进行有效的控制, 如何制定一份好的计划，下面是一些有用的建议，您不妨一试：（1）计划的本质是在人们真正开始一个项目前，先停下来想一想，以便考虑如何能够将它做得更好；（2）把精力集中到工作上，要抓住实际工作这一根本；（3）当面对问题时，要问一问以前是如何处理的，以便获得以往的经验；（4）避免过于乐观的估计，尤其在项目初期更是如此。如果觉得可能需要额外的资源，如时间、人力、物力等，请明确提出来。 18（5）项目组织应当经常召开项目会议，主要目的就是讨论项目计划，而所制定的项目计划应当对整个项目范围都有效，如果有不同意见就应

10、当马上提出来，不能拖到问题出现的时候； （6）光用一张图来表示一个计划是不完整的，相关的说明是非常必要的； （7）必须在得到尽可能多的信息后，再制订计划或对计划进行调整； （8）项目计划在分发、内容和格式上都必须保持一致性。 项目计划的制定与修改都是一件很麻烦的事情。尤其是在项目计划的制定阶段，项目经理、业主、管理人员、技术人员等都要积极参与，一定要让计划既具有前瞻性又具有可操作性，切忌草率应付。否则，后面的工作再出色，项目都很难成功。 19 项目各项工作的实际执行者一定要参与制定计划。在项目计划的制定过程中，技术人员一定要发挥其应有的作用，因为只有他们才真正了解整个项目的总体框架和具体细节，

11、他们才最了解需要做哪些详细的活动和每项活动需要花费多长的时间。由于参与了制定项目计划，就能够调动项目团队成员的积极性，项目团队每个成员就会更主动地完成他们各自的任务。对于大项目来说，不可能让所有的团队成员都参与制定项目计划，但是至少应当让其中一部分主要成员参加。 20 项目经理在制定计划过程中应发挥总体协调的作用，与业主及其他项目干系人进行深入的交流和沟通。在这一过程中，项目经理应当随时向技术人员请教，以免闹出笑话。总之，在项目计划的制定过程中，项目有关各方，尤其是项目团队的技术人员，务必要充分认识到计划的重要性，积极参与，为整个项目的规划做出自己的贡献。 项目计划的制定往往需要经过多次反复。

12、例如，计划草案可能只是一个大致的计划和未标明具体日期的粗略日程，而最后定稿时的计划则要指明具体的资源和精确的时间。项目计划一般用于： 21 指导项目的实施； 记载项目计划的前提假设； 记载根据选择的方案做出的决策； 促进项目干系人之间的沟通； 确定项目管理的内容、范围和时间； 作为度量和控制项目进程的基准。 项目计划主要回答以下问题： （1）什么（What）：项目经理与项目团队应当完成哪些工作。 （2）怎样（How）：如何完成这些工作和任务。解决这一问题时可利用工作分解结构（WBS：work breakdown structure），WBS是项目必须完成的各项工作的清单。22（3）谁（Whom

13、）：确定承担工作分解结构中每项工作的具体人员。 （4）何时（When）：确定各项工作需要多长时间，以及具体于何时开始，确定每项工作需要哪些资源等。（5）多少（How much）：确定WBS中每项工作需要多少经费。 （6）哪里（Where）：确定各项工作在什么地方进行。 项目计划尽管带有很大的不确定性，但它仍然是指引项目团队成员完成工作的指针。 2324322计划过程的实际操作 1需求分析 项目计划过程中，首先要对需求进行分析，以便准确地陈述项目。 需求分析就是明确市场对项目的需求和业主对项目的要求。 项目的需求是多种多样的，通常可以分为两类：必须满足的基本需求和附加需求。 基本需求包括项目的范

14、围、质量、成本、进度以及必须满足的法规要求等。质量、成本、进度三者是互相制约的, 如图35所示。当进度要求不变时，质量要求越高，则成本越高；当成本不变时，质量要求越高，则进度越慢；当质量标准不变时，进度过快或过慢都会导致成本的增加。项目管理的目标就是谋求多、快、好、省的有机统一，好中求快，好中求省。 25 附加需求常常是对开辟市场、争取支持等方面的要求。比如一个项目，除了基本要求之外，建设和生产是否有利于环境保护等，也应该列入需求分析之中。 对于同一个项目，不同的项目干系人的需求是各不相同的，有的相去甚远，而有的甚至互相抵触。这就要求我们在进行需求分析时对这些不同的需求加以协调，统筹兼顾，以求

15、得某种折衷。 一定要做好需求分析，否则，项目的可交付成果往往达不到业主的要求、业主对项目的要求一般体现在项目质量的要求、成本需求和时间需求上，刚才我们看到，这些需求之间是彼此对立的，传统的项目管理就是在质量、费用和时间之间进行折衷权衡，从而获得最佳的结果，如图3.6所示262728一般说来，项目的“性能”应包括项目的范围和相应的质量。为此，我们又提出了第四个目标范围管理，如图37，这就使得质量由于所依附的项目的范围不同而可以与费用、时间相互折衷，从而成为可调的因素。如内容（范围）的增减、时间的变化，会引起费用和质量的改变，反之亦然。不过，这个模型有个缺陷，那就是质量和费用以及范围和时间彼此分离

16、，与实际情况还有些偏离。 为了满足项目预期的需求，项目可以看成是由以下五个要素构成： 29(1)项目的范围。(2)项目的组织结构)(3)项目的质量。(4)项目的费用。(5)项目的时间进度。 这五个方面形成项目管理的基本对象和内容，其相关关系如图38所示。 图38的角锥克服了上述缺陷，并显示出组织怎样把其他四个系统要素综合在一起。现在，可以在角锥的任何一个面上进行折衷权衡了。在实际项目中，在范围与时间或范围与费用之间的权衡比范围与质量之间的权衡更为常见。 3031图38也显示出，五种项目要素中，范围和组织是必不可少的：没有范围就没有项目；没有组织项目就无法实施。其他三个（质量、费用、和时间）则是

17、软约束，是可以有所变通的。 项目一般都要满足一定的质量要求，一般都要花费一定的费用和时间。这些约束都可以与范围进行折衷权衡。 2. 确定项目目标，简单他说就是实施项目所要达到的期望结果。项目与日常作业的主要区别就是： 32 项目通常是具有一定期望结果的一次性活动，任何项目都是要解决一定的问题，达到一定的目标。项目的实施实际上就是一种追求项目目标的过程。因此，项目目标应该是明确定义的，而且是可以最终实现的。项目的目标说明必须遵从以下几点要求，用相应的英文首字母可以简单表示为SMART方式，便于记忆：明确的（Specific） 可度量的（Measurable） 可实现的（Achievable） 由

18、成果决定的（Result driven） 有时间性的（Time）33确定项目目标的意义是： 明确项目以及项目团队共同努力的方向。 产生一定的激励作用。 为项目计划奠定基础。 目标能否实现是评价项目是否成功的基准。如果没有明确的项目目标，项目干系人将不清楚项目是否处在通向成功的道路上，很难评估项目的结果是否与期望相符。 项目的目标应该是定量的、可度量的，而不应该是定性的、不可度量的；应该使每个项目成员都能清楚地认识到，而不应该是与项目成员无关的； 34应该是现实的，而不应该是理想化的；应该是简单的，而不应该是复杂的；应该是面向结果的，而不应该是面向成本的；应该是能够起激励作用的，而不应该是无激励

19、作用的。 3任务分解 为了达到项目目标，就必须确定为达到目标而需要完成的具体任务，而这些任务一开始的表述是粗线条的，涵盖面较大的，我们需要把它们逐步细化，直至落实到完成它的每一个人或每一个小组。 任务分解就是把粗线条的，涵盖面较大的，不能具体操作的任务分解成较小的且容易管理、实施和检验的包含具体细节的可操作任务。这样做是为了：35 提高估算成本、时间和资源的准确性； 提供测量和控制执行情况的基准 便于明确职责和进行资源分配。 恰当的任务分解对项目的成功起到非常关键的作用。在这个过程中经常使用的项目管理技术是工作分解结构（WBS），它是项目管理的主要技术之一，是许多项目执行控制的基础。 工作分解

20、结构（WBS一work breakdown structure） 工作分解结构是项目规划的一个重要工具，是实施项目得到最终产品所必须进行的全部活动的一张清单，是预算表、进度表、人员工作分配的基础。 36Microsoft Project 2000给工作分解结构下的定义是：工作分解结构是项目中由一系列数字、字母或二者组合在一起所表示的任务层次结构。任务分解是确定，如何完成工作的首要环节，应该重点掌握项目工作分解结构（WBS）。工作包项目任务（工作）分解结构WBS是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图项目工作分解结构示意图。它可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易

21、于成本核算与检查的工作单元。37工作分解的过程是：（1)将项目分解成单个定义的且范围明确的子部分（子项目）；（2) 研究并确定每个子部分的特点、实施结果以及完成它所需要的活动，进一步地将它们分解到任务（活动）； （3）继续分解，直至工作包。 工作包是完成一项具体工作所要求的一个工作单元。建立工作包的基本要求是使工作包能为项目控制提供充分而合适的管理信息。建立有效工作包的原则如下： 38（1）工作包应是特定的、可确定的、可交付的独立单元； （2）工作包应与特定的WBS单元直接相关，并作为其扩延； （3）应明确本工作包与其他工作包之间的关系： （4）工作包中的工作责任应落实到单位或个人； （5）应

22、有反映该工作包任务的计划日程； （6）应标明该工作包的计划日程与项目计划日程的关系； （7）能确定实际的预算和资源需求； （8）工作包单元的周期应是最短周期； （9）应确定工作包中工作单元的交付状态或输出格式，如报告、硬件交付和试结果等。39 因此，工作包是管理控制的心脏，它明确了几个关系：管理控制“什么（What）”、“谁（Who）”来进行、“何时（When）”进行和进行“多少（How much）”。 从图39中可以看到，工作单元编码一般由四位数组成。第1位数表示处于0级的整个项目；第2位表示处于第1级的子项目的编码；第3位是处于2级的活动或任务的编码，第4位是处于3级的工作包的编码。 建立

23、工作分解结构需要回答：要完成该项目则必须完成哪些主要工作任务？要完成这项工作任务，有哪些具体子任务要完成？ 4041 分解的原则如下： 对组成项目的活动分门别类（按实施过程或产品开发周期、活动类型等）； 在分解任务的过程中不应把任务的前后顺序加进去； 把工作分解到能以可靠的工作量估计为止； 在确定最低一级的具体工作时，应能分配给某个或某几个人具体负责。 工作任务分解的种类有： 产品的组成部分：内部、外部； 任务功能：文字编辑、计算、存档等； 42 机构内单位：不同部门、分支机构等； 地域：省、地区、市等； 过程：起始、设计、开发等。 工作分解结构是承担单位组织管理工作的主要依据，是项目管理工作

24、的基础。它是下列工作的基础： 定义具体工作范围； 设定项目产品的质量和规格； 估算和控制费用； 估算时间周期和安排进度。 43444资源规划 资源可以理解为一切具有现实的和潜在价值的东西，包括自然资源和人造资源、内部资源和外部资源、有形资源和元形资源。诸如人力和人才、材料、机械、资金、信息、科技术方法、市场等。其实还有其他一些东西, 比如专利、商标、信誉以及某种社会联系等，也是有用的资源。特别值得一提的是，在知识经济时代，知识作为一种无形资源的价值表现得更加淋漓尽致,要特别注意保护。 项目管理本身作为一种管理方法和手段，也是一种资源。45由于项目固有的一次性，项目资源不同于其他常规组织机构的资

25、源，它多是临时拥有和使用的。资金需要筹集，服务和咨询力量可以采购（或招标发包）或招聘，有些资源还可以租赁。项目管理过程中资源的需求量变化甚大，有些资源用完后要及时偿还或遣散，任何资源积压、滞留或短缺都会给项目带来损失。资源的合理、高效的使用对项目管理尤为重要。 资源规划包括确定实施项目活动需要哪些物理资源（人力、设备、材料）以及每种资源将需要多少。资源规划必须与经费估算密切协调。 46 资源规划的输入有： （1）工作分解结构（WBS）。工作分解结构标示了需要资源的项目细目，因而也是资源规划的主要输入。来自其他计划过程的任何相关输出都应通过WBS来提供。 （2）历史信息。历史信息考虑以前的项目中

26、类似的工作都需要些什么类型的资源。 （3）范围说明。在资源规划过程中，应该认真考虑项目目标。 （4）资源库说明。进行资源规划时，必须知道将来能得到什么资源（人力、设备、料）。资源库说明的具体数量和特定的层次可能有所变化。例如，在一个工程设计项目的早期，该资源（人力）库可能拥有大量“初级和高级工程师”。但在项目的后期阶段，该库仅限于那些在项目早期工作过的人员。 47 （5）组织原则，资源规划中，必须考虑实施项目的组织机构的有关人员配备、设施租赁或购置备件、设备的原则。 资源规划是项目经理决定要获得哪些资源从哪里获得、何时获得以及如何获得的过程。项目经理的一个重要职能是在项目的整个生命期中，监督和

27、控制资源的使用和效果。 如果某种资源在某一时间的需要量大于资源的可供量，那么就要进行资源平衡。 为了实施对项目资源的控制，项目经理需要设计一套项目资源管理信息系统，跟踪实际资源消耗，并将其与计划资源安排进行比较。项目经理将实施这一系统，以对项目资源进行控制。 如果实际资源消耗大于资源计划，项目经理应立即采取补救措施。 485进度规划 项目的进度规划，即制定项目时间进度计划主要包括以下几个子过程： 工作细目定义对任务分解结构中的工作细目进行描述以及为此必须进行的诸项具体活动。 工作排序确定各工作细目之间的依赖关系，编写文件。 工作时间估算估算完成单项工作所需的工作时数。 制定进度计划研究和分析工

28、作顺序，统筹考虑工作时间与资源要求，编制项目进度计划。 常用的制定进度计划的方法有以下三种： 49 甘特图（Gantt） 关键路径法（CPM） 计划评审技术（PERT） （1）甘特图 甘特图对许多人来说并不陌生。早在20世纪初，人们就开始探索管理项目的科学方法了。第二次世界大战前夕，甘特图已成为计划和控制军事工程与建设项目的重要工具。 甘特图又瞥横道图、条形图，如图311所示。由亨利L，甘特（Henry L Gantt)于1900年前后发明。甘特图直观而有效，便于监督和控制项目的进展状况，时至今日仍是管理项目尤其是建筑项目的常用方法。 50515253甘特图是以横线来表示每项活动的起止时间。横

29、轴表示时间；纵轴表示要安排的活动。线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。 甘特图的优点是简单、明了、直观，易于编制，但它只能够表明已有的静态联系，因此到目前为止仍然是小型项目中常用的工具。即使在大型工程项目中，它也是高级管理层了解全局、为基层安排进度时有用的工具。 在甘特图上可以看出各项活动的开始和终止时间,在绘制各项活动的起止时间时，也考虑它们的先后顺序。但各项活动之间错综复杂，相互制约的关系却没有表示出来，同时也没有指出影响项目生命期的关键所在，这就不利于合理地组织安排和指挥整个系统，更不利于对整个系统进行动态优化管理。因此，对于复杂的项目来说，甘特图就显得不能适应。 54 在一

30、些软件的参与下，人们也可以在甘特图上标注出活动之间的逻辑关系，如图 311所示。甘特图有两种表示方法，如图312所示。（2）CPM图和PERT图 关键路径法和计划评审技术是20世纪50年代中后期在美国发展起来两种新的计划管理方法，60年代中期由华罗庚教授介绍到我国。由于这两种方法都使用网络图形并合乎“统筹兼顾、全面、适当安排”的精神，所以就把它们合并起来，命名为统筹法（也叫统筹方法）。5556网络计划方法的前身是甘特图计划方法。随着现代化生产的不断发展以及电子计算机的应用，组织管理工作愈来愈复杂，甘特图计划方法已不适应庞大、复杂的计划的制定和管理的需要，于是50年代中后期就在美国发展起来了两种

31、计划管理方法，即关键路径法和计划评审技术。这些方法出现不久就很快地渗透到各部门、各领域中去了。通过实践也证明了这些方法是合乎现代工业、现代国防、现代科学技术需要的科学管理方法。 57但是CPM和PERT还是有一定差别的。 CPM又称关键路径法，PERT又称计划评审法。CPM和PERT在网络的画法上基本相同，主要区别在时间的估计与分析上。在PERT网络计划中，某些活动或全部工序的持续时间事先不能准确肯定，这种网络计划方法适用于不可预知因素较多的、过去未作过的新的项目和复杂的项目，或者研制新产品的工作中。 鉴于这两种方法的差别，所以一般来说，CPM主要应用于以往在类似工程中已取得一定经验的承包工程

32、；而PERT则更多地应用于研究与开发项目。不过现在这两种方法有逐渐融合的趋势，人们将它们统称为网络计划技术。如图3. 13、图3. 4所示。 585960 节点法网络又称为单代号网络，活动用方框表示，如同逻辑依存关系一样，显示出一个活动紧随另一个活动的节点式关系。 箭头法网络又称为双代号网络，因为每个活动都由两个数字（开始结束）来定义。箭线表示活动，两个节点之间的数字是活动的标识。由于规定不同的活动不能由相同的两个节点来标识，所以活动（5，6）是虚线。有关这两种网络图的计算方法将在后续教材中介绍。 在这两种方法得到应用推广之后，又陆续地出现了类似的最低成本和估算计划法、产品分析控制法、人员分配

33、法、物资分配和多种项目计划制定法等等。虽然方法很多，各自侧重的目标有所不同，但它们采用的都是CPM和PERT的基本原理和基本方法。 61 国内外应用网络计划的实践表明，它具有一系列优点，特别适用于生产技术复杂，工作项目繁多、且联系紧密的一些跨部门的工作计划。例如新产品研制开发、大型工程项目，生产技术准备，设备大修等计划。还可以应用在人力、物力、财力等资源的安排，合理组织报表、文件流程等方面。6资源平衡 资源平衡（或称为均衡方法）是使资源需求波动最小的一种进度计划方法。这种平衡资源的方法是为了尽可能均衡地利用资源并满足项目要求的进度。资源平衡是在不延长项目工期的情况下合理使用和调配资源的一系列方

34、法。 62 如果项目所有活动的资源需求都是已知的，那么一旦项目已经计划好了，就可以从体上计算项目的资源使用情况。如果资源的需求量超过了资源的可供应量，那么就应调整时间计划以减少资源的需求。如果通过资源平衡的方法还解决不了上述矛盾，那么就只能延长项目的工期。这部分内容涉及到的知识领域比较难，因此我们将在后续课程中加以系统地学习。 63 7风险管理 从项目的特征中我们可以看到，风险是项目的一种固有和难以避免的特点，一个项目就是一次独一无二的冒险。 风险是指在一个项目中，不利的情况或损失发生的不确定性。通常意义上的风险也就是危险，是对某一决策方案的实施所带来的损失或不利因素的可能性及其后果的度量。

35、但我们要做的远不仅仅是发现像火灾或水灾这样的大风险，我们需要知道关于某个特定项目的风险，而且还要知道在以后的阶段中有关某特定行为的风险。 64风险包括以下特点：（1）风险具有不确定性，必然发生的事情不是风险。（2）风险是不期望发生的事情。 （3）风险是客观存在的，不以人的意志为转移。 （4）风险是相对的，尽管风险是客观存在的，但它却依赖于决策目标。 （5）风险主要取决于两个要素：行动方案和未来环境状态。 项目风险是指由于项目所处环境和条件的不确定性，使项目的最终结果与当事者的期望产生背离，并给当事者带来损失的可能性。 65 项目风险是指由于项目所处环境和条件的不确定性，使项目的最终结果与当事者

36、期望产生背离，并给当事者带来损失的可能性。 分析了项目的风险状况后，下一步就要决定对于风险我们应该做些什么。这就是风险管理“找出必要的对策以满足风险分析提出的要求”。 更详细的定义是：项目风险管理是指通过风险识别、风险评估去认识项目的风险，并以此为基础合理地使用各种管理方法、技术和手段对项目风险实行有效的控制，妥善处理风险事件所造成的不利结果，以最少的成本保证项目总体目标的实现。66项目风险管理主要包括： 风险识别识别哪些风险可能影响项目并记录每个风险的属性。 风险评估评估风险以及风险之间的相互关系，以评定项目可能的后果及其景响范围。 风险应对计划制订增加成功机会和应对威胁的计划。 风险应对控

37、制跟踪已识别的风险，监视残余的风险，识别新的风险，以保证风险应对计划的执行。 这些过程之间彼此互相作用，并与其他项目管理的过程交互作用。 67 风险识别和风险评估有时被看成是一个过程，这个复合的过程称为风险分析过程。 风险应对计划和风险监督有时被看成一个过程，这个复合的过程常被称为风险管理过程。 68 （1）风险识别 风险识别包括：确定哪些风险可能影响项目；记录每个风险的属性。风险识别不是一次能够完成的，它应该在整个项目运作过程中定期而有规则地进行。 风险识别应该同时着重项目的内部风险和外部风险。内部风险是项目团队可以控制或影响的一类风险，例如人员委派和成本估算的风险。外部风险是在项目团队控制

38、或影响范围之外的风险，如市场转移和政府行为等。69 风险分析中识别的风险应该按以下顺序来解决： 影响程度高，发生概率大的风险。 影响程度高，发生概率较小的风险。 影响程度较低，发生概率小的风险。 风险识别的工具和技术主要有以下三种： 检查表。检查表是从以往项目和其他信息收集到的风险经验的列表。通过查找此表可以简便快捷地识别风险，缺点是永远不可能编制一个详尽的检查表，因此其应用，围有一定的局限。 因果分析图（鱼刺图）。该图可以帮助项目团队更好地确定风险的起因。 70访谈。除了正规的计划活动之外，项目团队还可以与不同的项目干系人就风险进行随时随地的会谈，这样有助于标识出风险。项目开工前的会谈记录（

39、如在可行性研究中的会谈记录）也可以派上用场。 （2）风险评估 风险评估是指用数学工具对风险进行度量的技术，包括量化风险之间的相互关系，以评定对项目结果的影响范围。风险评估的主要工作是确定需要应对的不确定事件。 风险评估的工具和技术主要有： 统计汇总。统计汇总可以根据每个工作的成本估算计算出项目总成本的范围。 项目总成本的范围可用来量化可供选择的项目预算或提议价格的相对风险。 71 仿真。仿真就是模仿实际运行情况，是一种针对复杂系统的研究手段，一般来说必须借助于计算机来进行。 仿真在项目管理中最常用的形式就是使用项目网络作为项目模型进行项目过程的仿真。 过程仿真的结果可以用来量化各种不同的备选方

40、案、不同的项目战略、不同的网络路径以及不同的个人活动等风险。 过程仿真适用于大型的或复杂的项目，因为传统的数学分析工具如关键路径法和计划评审技术已经不能解决某些问题，常常倾向于低估项目的工期。 72专家判断。专家判断常被用来替代或补充上面描述的几种技术。例如，应用专家判断，风险事件发生的可能性可被描述为低、中和高，或者具有严重、中等和有限的影响。 （3）风险应对计划 风险应对计划是指增进由风险可能带来的机会同时也应对风险可能造成的损失的计划。即增加成功机会和应对威胁的计划。风险应对可分为四类： 避免风险意味着将风险从所做的工作中完全转移。一般通过消除导致风险发生的原因来消除一个特定的风险。如果

41、风险存在于项目的某个关键因素中，则避免风险可能表示放弃此项目。重新定义项目以排除项目风险也是有可能的。 73 减轻风险通过减少某一风险事件发生的概率来降低该风险（例如，使用成熟的技术以降低项目的产品不能如期完成的概率），或者减小风险事件的损失（例如，购买保险），或者二者兼而有之。减轻风险是一种很重要的战略，它可能需要较高的成本或不需要什么成本，但在大多数情况下，与没有减轻风险所导致的成本相比可能是划算的。 转移风险保险是转移风险的一种方法。另外一种是将风险转移一部分给专业的分包商，这样就大大减少风险，因为它综合了两种风险管理策略：风险降低和风险转嫁。74 转移风险保险是转移风险的一种方法。另外

42、一种是将风险转移一部分给专业的分包商，这样就大大减少风险，因为它综合了两种风险管理策略：风险降低和风险转嫁。 从长期来看，转移风险并非总是有利的； 接受风险一这是管理风险的最后一种策略。项目经理要决定目前先不能或不需要做什么，但是要注意在项目执行的过程中不断关注风险的情况，接受风险造成的后果。接受可以是主动的（例如，如果风险事件真的发生，则起动相应的风险应急计划），也可以是被动的（例如，接受一个损失最小的方案）。75 风险应对计划的工具和技术主要有： 制订应急计划。应急计划是指如果某个风险事件真的发生时，项目应该采取的窄动步骤。 制订备选策略。风险事件常常可以通过改变计划方法来加以防止或避免。

43、例如附加的设计工作可以减少在项目实施或构建阶段必须解决的一些问题的数量。 保险。保险或类似保险的事务常常用来解决某种类型的风险。可用的保险项目的类型以及保险项目的成本随应用领域的不同而不同。 76 风险应对计划的主要结果是： 风险管理计划。风险管理计划应该记录在整个项目中用来管理风险的过程和程序。除了录风险识别和风险量化过程的结果之外，风险管理计划还应该包括谁应该又不同的风险管理负责；最初的风险识别和风险量化结果怎样维护；应急计划怎样实施以及储备怎样分配等。 根据项目的需求的不同，项目风险管理计划可以是正式的，也可以是非正式的；可以是很详细的，也可以是大致的框架。它是项目总体计划的辅助工具。

44、77 产生应急计划。应急计划是指当一个风险事件发生时将要采取的预先制定好的措施。应急计划一般是项目风险管理计划的一部分，不过也可能综合到其他项目总体计划中（例如，项目范围管理计划和项目质量管理计划）。 储备。储备是指在项目计划中为减轻费用或进度风险而准备的补给物。这个术语常与某些词语连用（例如，管理储备、应急储备以及进度储备等）以详细指明哪种类型。风险将被减轻。 契约协定。为了避免或减轻风险造成的损失，契约协定制订时应考虑到保险、服务和其他有关事项。契约的条款和条件对降低风险的程度将起到重要的作用。 78 （4）风险应对控制 风险应对控制是指为了应对整个项目进程中的风险事件而实施的风险管理计划

45、。当变化发生时，识别、量化、应对等基本循环连续地进行。需要指出的是，即使最彻底、最全面的分析也不可能正确地识别风险和风险发生的概率，因此需要进行风险控制。 风险应对控制的主要工具和技术是附加的风险应对计划, 如果风险事件是不可预期的，或者虽可预期但其后果比预期的要大，计划的应对措施可能 不足以解决项目的风险。这时就要重新进行风险应对计划过程，可能还要重新进行风险量化过程。 79 33执行过程 前述各过程基本上是进行项目的前期准备。执行过程才是正式开始为完成项目而进行的活动。诸如工程类项目的工程设计活动，开发类项目的需求分析活动。 331项目执行准备 前面详细探讨了计划过程，制定了相应的计划，编

46、制了书面文件。那么，是不是项目计划今天批准，明天就可以开始动工呢？一般来说是不行的。在执行项目计划之前，我们必须花一定的时间和力量动员项目团队和项目干系人，鼓舞士气，统一认识，创造有利于项目计划执行的气氛和环境。需要做的工作大致有： 80 （1）项目团队核实项目计划，检查是否完整、合理、可行，确认资源有保证。 （2）让团队成员对项目计划形成统一认识，并在项目计划书上签字，承担相应的责任。如果遇到障碍，就要找到问题，耐心细致地解释，使其理解领会。所有的团队成员都要全力以赴投入到项目工作中。 项目经理要充分发挥其宣传组织的作用。只有各方面的力量动员组织起来后，项目计划才能进入执行过程。 81 33

47、2项目计划执行 项目计划执行分成如下几个子过程： 按计划执行将项目计划付诸实施，开展计划中各项工作） 信息沟通建立信息传递畅通的渠道，让应该得到信息的项目干系人及时获得必要的信息。 询价即取得报价、标价或建议书等。 供应商选择根据衡量标准确定供应商，签定合同。 项目团队建设提高项目团队的工作效率和对项目进行高效管理的综合能力。保证队伍的战斗力。 82 1计划执行 在项目计划的执行过程中，项目团队必须协调项目团队内外的各种关系。 项目计划执行的主要依据就是项目计划，包括范围管理、进度管理、造价管理、风险管理、人员管理、采购管理、质量管理等具体领域的计划。 在项目计划执行过程中，必须建立审核制度，

48、包括具体条文、人员和权限以及表格其他的书面文件。若有必要和可能，还可以成立审核小组或委员会，负责审查和批准工作。工作在动手之前经过批准可以保证时间和工作顺序尽量不出问题或少出问题。具体做法一般是经过书面批准后才能开始具体的项目活动。要定期召开项目审查会。 83 遇到项目团队无法解决的问题时，应当看一看本组织或其他与本项目有关的组织或机构是否有办法帮助解决。 项目管理信息系统在项目计划执行过程中是非常重要的，一定要充分利用之。 2信息沟通 在项目整个过程中，所有项目于系人之间都要保持顺畅的沟通。在这方面，项目团队的任务主要有信息发送与编写项目进展报告。 84 （1）信息发送 信息发送就是把信息及

49、时地传递给有关的项目于系人，包括实施沟通管理计划和对临时请求的回复。信息一定要完整、清楚、简练、不含混。 根据信息接收对象和范围的不同，可以采取不同的方式： 书面或口头。 正式的，如报告、情况介绍等；非正式的，如备忘录等； 在项目范围内部或顾客、新闻界、公众等外部范围发布信息。 项目实施组织内从上到下，从下到上的垂直方向或同级之间的水平方向。85 档案系统、计算机数据库、项目管理软件、工程图纸等技术文件信息可以供项目团队成员共同使用。为了便于分享这些信息以及保证文件的安全，项目团队应当建立相应的文件管理系统和信息检索系统。在项目进行期间，交流的信息应尽可能以适当的方式收集起来，并加以妥善保管。

50、 （2）进展报告 进展报告是为项目于系人编写的，是项目干系人之间沟通的重要资料。进展报告中要描述项目当前的状态，进度处在哪个阶段、执行情况哪些已完成，哪些还没有完成等等。对于已经完成的部分，还要说明项目的资源是如何使用的，原定的目标是否达到，必要时还要做效率分析，检查是否有改进的方案。进展报告中还要说明将来可能遇到的问题，以便防患于未然。 86项目干系人在读完进展报告后，通常会对项目某方面提出修改。这些修改，即变更要求应按有关控制过程中规定的方法处理。 3询价 询价就是让可能参加投标的承担单位或供应商提出满足项目有关要求的报价和建议。项目团队应掌握一套标准的询价工作流程，并对承担单位和供应商建

51、立选择标准。 对于承担单位和供应商，都要记录他们的经验、财务状况和组织结构等内容。获得他们的资料可以通过多种方式：图书馆、电话号簿、网络等。 一般来说，询价之后要从承担单位处获得建议书。 87 4供应商选择 供应商选择就是根据评估标准，接受某一供应商的建议书，并请他提供本项目需采购的产品或服务。 如何选择供应商往往要费些心思： 价格可能是基本的决定因素。但是如果供应商最后不能及时提供合乎标准的产品或服务，尽管他的建议价最低，也有可能会提高本项目的成本。 供应商的建议书常分为技术和价格两部分，各部分要单独评估。 对于重要的产品或服务，要货比三家，多方选择。 88 34控制过程 由于项目工作的风险

52、性和艰巨性，在管理过程中实行有效的项目控制，是实现过程目标和最终目标的前提和关键。 在项目控制过程中，通常需要开展如下几个方面的活动：项目跟踪、项目监控、变更管理、质量保证。341项目跟踪 所谓项目跟踪是指项目各级管理人员根据项目的规划和目标等，在项目实施的整个过程中对项目状态以及影响项目进展的内外部因素进行及时的、连续的、系统的记录和报告的系列活动过程。89 项目状态涉及对项目进度、质量、成本、风险等方面的描述。 外部因素是指来自项目外部的影响因素，像政府、制度、市场价格、汇率、自然状况等。内部因素是指来自项目内部的各要素，如：人力资源、资金筹集与应用、材料到位和投入、进度、质量等。 需要说

53、明的是，项目跟踪体现的是过程管理的理念。我们在进行任何项目管理活动时都应该注意过程管理与目标管理的结合。为什么要对过程进行关注呢？ 其一是因为，项目运作过程中出现问题是难免的，这些问题有时候是直接操作人员不能发现或者不能解决的，需要有一个过程管理机制把这些信息输送出来。 90其二像有些特定项目，比如软件这样的产品具有不可见性，需要特别的过程关注以降低风险。其三，有些项目具有一些特别关键的阶段，稍有差错就会影响整个项目的成败，也需要加强过程跟踪。总之项目跟踪的最大好处是提供项目的透明度和降低风险。 342项目控制 项目控制是指在项目按事先制定的计划朝着最终目标挺进的过程中，由于前期工作的不确走性

54、和实施过程中多种因素的干扰，项目的实施进展必然会偏离预期轨道。为此，项目管理者根据项目跟踪提供的信息，对比原定计划和目标，找出偏差，分析原因，研究纠偏对策，实施纠偏措施的全过程。91 项目控制包括以下三项活动 寻找偏差 原因和趋势分析 采取纠偏行动 项目控制活动和跟踪是紧密相关的，所以在具体操作时也经常合并在一起，比如周例会上一般可以给出偏差和并进行偏差分析，并在会后采取纠偏行动。 343变更管理 项目运作过程中发生的混乱有很大一部分是由于频繁而缺乏控制的变更引发的。但是项目的变更又是不可避免的。研究表明，计划的不完善是引起项目变更的重要方面；用户需求不明确是引起项目变更的一大根源；这就提示我

55、们为了减少变更数量，92 项目前期的工作一定要做好。但是，对正常发生的变更不要试图回避，而应该以积极的态度管理变更，使变更有序。图3-15表示了变更管理的通常流程 在变更提出阶段，不仅要表述变更的原因，而且还要提出变更实施方案或计划。在变更影响分析中，通常需要关注对进度的影响、成本的影响、变更风险、影响范围、变更本身需要花费的资源等。为了有效地控制变更，应该规定必要的管理人员批准各级变更。9394 344质量管理 前面所述的项目计划、项目跟踪、控制、变更控制构建了项目的自我控制体系。但是光有这些是不够的。项目质量保证就是由项目外部的角色，以独立的眼光对项目进行观察，目的在于按照计划对项目的质量

56、加以独立的监督，通常依照ISO9000国际质量标准体系开展工作。 质量保证人员通常被称为QA(Quality Assurance)，负责向项目经理的上级汇报工作、图3. 16简单地表示出了这种组织关系。QA的职责是参与评审有关项目文件，参与评审变更、跟踪项目实施状况、审计项目过程规范的遵循情况等。总之QA的职责是发现问题，包括产品（product）的问题和过程（process）的问题，并且向有关部门报告问题，督促跟踪问题的解决。9596 345成本管理 项目成本管理的目的即是确保在批准的预算内完成项目所需要的所有过程。以下是成本管理的主要内容： （1）资源计划编制资源计划编制就是确定完成项目活动所需资源（人力、设备、材料等）的种类，以及每种资源的需要量。 （2）成本估算编制一个为完成项目各种活动所需要的资源成本的近似估算。 （3）成本预算将总成本估算分配到各单项工作上。 （4）成本控制控制项目预算的变更。97 以上这些过程之间相互作用，并且与其他过程组之间也相互作