医药员工绩效考评( 230)

1、医药员工绩效考评 我们固有的长处，是人们的能力和创造力，它们来自一批不因循守旧，具有挑战性，耐心而又好奇的人们。我们有能力赢得竞争，只要我们将几十年控制的管理方法，改变成十年中的解放措施，让人们敢想、敢干、敢于取得胜利。 杰克.韦尔奇篇首案例白铭的跳槽 白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到笫三年年底，他根据与同事们的接触，估计白己当属全公司销售员的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。 去年，小白干得特别出色，到9月底就

2、完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不诉员工干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。 他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩做出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员，想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。 上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。 几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞

3、争对手那去了。而他辞职的理由也很简单，自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。 正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。第一节 绩效考评的性质一 绩效管理的内涵1、绩效考核的基本概念（1）绩效考核概念绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是管理工作中大量应用的手段，也构成人力资源开发与管理操作系统五大体系之中的一个部分。 “绩效”一词，英文为Performance，其含义是“表现”，是个体或群体的工作表现、直接成绩和最终效益的统一体；“考核”一词，其含义是评价、评估。绩效考核，是指对员工在工作过程中表现出来的

4、工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。绩效考核的目的是，确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，提高工作效率和经营效益。 进一步来看，广义的考核不仅仅是对员工工作绩效的考核，还可以对员工的各项素质状况及其是否适合从事某项工作进行把握。 （2）绩效公式 绩效受多种因素影响，是员工个人素质和工作环境共同作用的结果。了解绩效的相关因素，对正确设计和实施绩效考评有着重要作用，这些因素包括技能、激励、环境和机会，可以用以下的公式来反映：P=f（s、m、o、e） 在这一函数式中，P（performance）是绩效，s为技能，m为激励，e为环境，o为机会，f

5、则表示上述各因素之间的函数关系。 技能（skill）指员工本身的工作能力，是员工的基本素质； 激励（motivation）指员工的工作态度，包括工作积极性和价值观等各种因素。这两方面是主观方面的原因，是创造绩效的主动因素； 环境（environment）是指员工进行工作的客观条件，包括物质条件、制度条件、人际关系条件等； 机会（occasion）则指可能性或机遇，主要由大环境的变化提供。这两方面是影响绩效的客观原因，是绩效状况的外部制约因素。 2、绩效考核的地位 绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，它为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基础信息。可以说，没有考核就没有科学有效的人力资源管

6、理，它构成人力资源开发与管理操作系统五大体系之中的一个重要部分。具体来说，绩效考核具有如下作用： 岗位分析、岗位评价和岗位分类是“识事”的基本活动，考核则是“知人”的主要活动。通过绩效考核，能够对每个人的多方面情况进行评估，了解每个人的能力、专长、态度和工作，从而将其安置在适合的职位上，达到人职的匹配。（1）考核是人员任用的依据（2）考核是员工调动和升降的依据 绩效考核重于对员工的工作成果及工作过程进行考察，通过绩效考核，可以提供员工们的工作信息。根据这些信息，可以进行人员的晋升、降职、轮换、调动等人力资源管理工作（3）考核是员工培训的依据 培训开发必须有的放矢，才能收到事半功倍的效果。绩效考

7、核在此方面的作用是：发现员工的长处与不足，对他们的长处给予发扬；了解员工在知识、技能、思想和心理品质等方面的不足，进行有针对性的培训。通过持续的绩效管理，还可以促进培训开发工作的深入。（4）考核是确定薪酬和奖惩的依据 现代管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这必然要求对每一个员工的劳动成果进行正确的计量和评定，按劳付酬。绩效考评的结果是决定员工报酬的重要依据，进行薪资的分配和调整时，应当依据员工的绩效和工资表现。 （5）考核有利于形成高效工作气氛 通过考核经常对员工的工作表现和业绩进行检查，并及时进行反馈，既能及时发现人员任用是否合理，又为适度的奖惩和公平的待遇提供依据。这两个问题正是影响

8、组织效率的敏感问题，因此，考核有利于形成高效率的工作气氛。 （6）考核有利于共同目标的建立 绩效考核要求上下级对考核标准和考核结果进行充分沟通，这有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合。通过这样的沟通，可以促进员工相互之间的了解和协作，有助于员工的个人目标同现代组织目标达到一致，增强组织的凝聚力和竞争力。 （7）考核有利于组织的决策 提供绩效考核，还可以深入了解生产、供应、销售、财务等各种职能部门情况与问题，从而为组织的有关决策提供参考依据。 福特汽车公司计划针对那些工作绩效不良的雇员，以及被公司评价为“潜力有限”的绩效平平的雇员推出一项慷慨的买断计划。这一买断计划的内容通常包括两个部分，一

9、是根据雇员的服务年限和工资水平向他们一次性支付一笔钱，二是为鼓励雇员自愿辞职或提前退休而提供其他一些激励措施。与其他公司相比，福特汽车公司的买断计划要慷慨得多。福特汽车公司的买断计划 它在这一计划中所提供的支付项目包括：最高相当于雇员12个月工资总额的一笔钱；保险福利费用；为雇员支付租用一辆二手福特汽车两年的租金；接受再培训或重新安置的费用；现金奖励以及利润分享等等。福特汽车公司的此项买断计划是福特汽车公司、通用汽车公司以及戎姆勒克莱斯勒汽车公司在降低成本、提高雇员生产力方面面临来自华尔街以及外国竞争者的压力的情况下出台的。 一般来说，如果雇员没有能力在公司中获得晋升，那么公司便会认为这些人的

10、潜力是有限的。福特公司建议自己的管理人员告诉该买断计划的候选人，他们在福特公司已经没有获得晋升或加薪的机会了，他们所能够获得的奖金数登也将会是非常有限的。 尽管这一买断计划是属于自愿性的，但是公司却建议管理人员直接告诉那些显然应当成为这种计划实施对象的雇员说，他们应当离开公司。福特公司希望接受买断计划的人有50来自已经有退休资格的雇员，25的人来自为公司服务了1129年的雇员，而剩下的25来自刚为公司服务了110年的雇员。 在1995年福特汽车公司进行企业重组之前，公司的雇员或者管理者只要从他们的老板那里得到一个比较好的绩效评价就有资格获得晋升。而如今，由于许多工作都是以团队的形式完成的，因此

11、确认一位雇员是否属于绩效优良者，往往需要由其同事、客户以及老板来共同对其进行评价。 福特汽车公司的买断计划在几个方面都是非常独特的。 （1）买断计划的对象是绩效一般和绩效不佳的雇员。而许多实施买断计划的公司却发现，这种买断计划的实施结果是，绩效优等的雇员也会像绩效不良的雇员一样离开企业。 （2）福特公司对待绩效不良者的方法是十分独特的，因为大多数公司都只是试图将绩效不佳者以解雇了之。绩效平平的雇员通常都是因为配偶的工作地点变动，或者仅仅是因为自己的上级告诉自己在公司里发展的潜力是有限的而依靠自己的力量得到另外一份工作机会。 不过，买断计划也招致了公司薪金员工的不满和不安。这些薪金雇员直到最近才

12、适应了公司的重组。不仅如此，很多雇员还感觉到，福特汽车公司是一个家长式的雇主，因为在它的政策中是将雇员当成家庭成员一样来对待的。 案例中指出了管理者所面临的最为严峻的挑战之一就是如何让绩效不良的雇员离开公司。出于管理方面的目的，福特公司运用绩效评价的信息，实施了一种独特的方法慷慨的“买断计划”。 3、绩效考核的分类（1）按考核性质划分 定性考核。定性考核是由评估人在充分观察和征询意见的基础上对员工绩效所作的较为笼统的评价。 定量考核。定量考核是指按照标准化、系统化的指标体系来进行考评。 将定性考核与定量考核方式相结合的做法是比较常见的好方法。 （2）按考核主体划分 上级考核。 专业机构人员考核

13、，即人力资源部门对员工进行考核。 专门小组考核，即由有经验的资深员工、管理人员和人力资源部门人员三结合，组成小组来实施考核的方式。 下级考核。自我评价。相互评估，即被考核的员工们相互评价的方式。外部评价，即由组织外部的有关人员或工作对象所做的评价。 （3）按考核形式划分 口头考核与书面考核。 直接考核和间接考核。这是以考核者与被考核人是否面对面为划分标准。 个别考核与集体考核，即对个别人的考核和对整个集体中每个成员的考核。（4）按考核方法划分绩效考核的方法众多，有排列法、配对比较法、要素评定法、目标管理法等。 （5）按考核时间划分 日常考核，如每天、每周进行的例行产量、营销数量考核，就属于日常

14、考核。 定期考核，每间隔一定的时间就进行一次考核。最常见的做法是按月记载上交的考勤和每年一次的绩效考评。 长期考核，如对管理干部任期业绩的考核 不定期考核，如为选拔人才而进行的考核、培训前后进行的考核就属于不定期考核。 二 绩效考评的作用（一）有助于提高企业的生产率和竞争（二）为员工的薪酬管理提供依据（三）为员工的职务调整提供依据（四）为培训工作提供方向（五）有助于更好地进行自我管理（六）通过绩效评估，反映员工的贡献程度 赛特购物中心的考核 赛特购物中心B2（该楼层主要经营家电、日用品等），过去考核员工是把他（她）的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据综合考评

15、的结果来发放奖金。这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严重影响了员工的积极性。 1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具体地说，就是首先把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档；第二名拿二档；最后一名，如果是有客观原因（如生病、事假等）而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金50元。其次再把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。 再其次是拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进

16、入业绩考核的工作。剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考评。不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。 新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客热情服务。9、10月份销售额连续增长20%。同时也引出了负效应：一些员工争抢销售，在一定程度上影响了团结；如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要掏钱了，这个说是我先迎上去的，那个说是听了我的介绍他才买的。也有一些员工平时劳动态度好，只因为不善与顾客沟通表达而销售业绩不突出，被排在了末档上，感到很委屈；排在后面的员工觉得没面子，心理压力较大。 【思考题】 1、你

17、是怎样评价这项绩效考评改革措施的负面效应的？ 2、为了消除这些负面影响，你认为还有哪些工作需进一步落实。 三 绩效考评的原则1、公平公正原则 “公平”是建立考核制度和实施考核工作的前提。考核公平合理，才能使考核结果符合被考核人的真实情况，从而给人事工作的各项主要环节提供确切的科学依据，得到公正的结果。2、客观准确原则 考核必须客观、准确。在绩效考核过程中，应当把工作标准、组织目标同考核内容联系起来。为了达到考核的客观准确性，要注意以下四个方面：（1）考核标准明确。（2）考核制度严格。（3）考核方法科学。（4）考核态度认真。 3、敏感性原则 敏感性原则也称区分性原则，是指考核的结果应当能够有效地

18、对员工的工作效率高低予以区分。 4、一致性原则 不同的考核主体按照同样的考核标准和程序对同一员工进行考核时，他们的考核结果应该相同的、至少是相近的，这反映了考核体系和考核程序设计的客观统一性。另一方面，同一个考核主体对相同（或相近）岗位上的不同员工考核，应当运用相同的评估标准。 5、立体性原则 所谓立体考核，也叫多面考核。就是运用多种方式，从多层次、多角度、全方位进行考核。所谓“360度”，是指考核中有“上下左右”的考核主体。实行立体考核的目的，是为了使考核尽可能地客观和全面，以防止主观片面性。 6、可行性原则 该原则的“可行性”一词有两方面含义：其一是考核工作能够组织和实施，考核成本控制在可

19、接受的范围内；二是考核标准、考核程序以及考核主体能得到被考核者的认可。 7、公开性原则 考核的内容、标准和考核结果，都应当向本人公开，特别是要进行考核面谈，这是保证考核民主性的重要手段。绩效考核的公开性，具有三项优点： 其一，有助于减少员工对管理部门的敌对感，增加员工对组织的信任感和归属感。其二，可以防止考核中可能出现的主观偏见等误差，保证考核的公平与合理。其三，可以使被考核者了解自己的优缺点，以改正缺点、发扬优点，达到考核的目的。 8、及时反馈原则 在现代人力资源管理系统中，缺少反馈的绩效考核必然使得考核目的无法顺利达到，激励机制无法运行。考核结论向本人公开，反馈给员工个人后，被考核者如有不

20、同意见，可以保留，也可要求复议；考核组织则应在一定期限内做出答复。被考核者个人也可以向上级主管机关申诉。 9、多样化原则 在条件许可的情况下，应尽可能选用二至三种不同的考核方法结合进行。因为不同的考核方法各有优缺点，各自的适用性和区分性也有差异，将不同方法结合应用有助于消除单一方法可能导致的误差，提高考核结果的准确性和敏感性。 10、动态性原则 在绩效考核问题上，不能只注重档案中的死材料或只进行静态的考核，而应当用发展的思路看待考核指标、考核得分水平，要注重现实表现，尤其是注重动态的变化，要看被考核者的态度行为、达到的业绩和个人素质的变化趋势。第二节 绩效考评的程序和方法一 绩效考评的程序（一

21、） 制定绩效考评标准（二） 评定绩效（三） 绩效考评反馈（四）考评结果的运用不能为考核而考核 考核评估一定不要单纯依据考核结果，因为有时考核会受到其他因素的影响而出现偏差。比如考核人员不齐，而有的被考核人很可能就是因为那几个可能投他票的人不在，而失去了当选优秀员工的机会。 为了考核而考核，还是为了工作而考核，是管理者对待考核的态度问题；为了个人的权力、利益而考核，还是为了单位的发展而考核，则是管理者的品德问题。使用同一种标准去考核中层管理者和员工是个方法问题。考核能否同真正的表现结合起来，则是考核技巧问题。 他该不该被评为优秀 年底，某事业单位又开始了一年一度的年终考核。有一个部门这一年的工作

22、成绩比较突出，主要因为该部门这一年的人手特别少，原来需8个人干的工作都压在了仅有的4个人身上，同时该部门还单独承担了三项大的工作。部门主任是一位肯干、热情的人，在任务重、人员少、时间紧、条件差的情况下，他硬是带领其他三个人顺利、圆满地完成了所有的任务，并受到了上级机关的表扬。 按说，由4个人来完成这些任务是不太容易的，但是部门主任极大地发挥主观能动性，牺牲了许多休息时间，制定了比较完善的计划，从而圆满完成任务。另外，部门的其他3个人里有两个人工作比较出色。但评选优秀的名额有限，一个部门只能评出一名优秀员工。 部门主任对此有不同的看法，他认为： 评比优秀就是要将那些真正的优秀评比出来，而不应该平

23、均分配名额； 有的部门在一年里并没有做很多工作，有的部门甚至一般工作都很少，为什么也要优秀名额？ 即使一个部门1名优秀名额，也不应该是那个被提名为候选人的人员，因为尽管他任务完成得多，但都难度不大，而另一位员工虽仅做了几件工作，但是难度都比较大。 部门主任便向单位领导建议把另两个人都评上，否则就一个都不要评。理由是按照绩效考核标准来衡量，第二个人只需完成两件难度较大的工作就和另一个候选人的条件一样了，但他完成了三件工作。 部门主任想评出两名优秀，但受到名额的限制只能评一个。即便是评一个，他还想评那个做了几件工作难度大的员工。如果一个都不评又不可能，但评上第一个候选人，他怕第二个人想不通；要想评

24、第二个人为优秀，又没有通过。部门主任真的很为难。问题你认为第一个候选人应该被评为优秀吗？你能为部门主任出个主意吗？ 在业绩评价过程中，有许多方法，可供选择，它们有各自的优点和不足。一种评价方法是否有效取决于该方法提供的信息是否能够满足绩效管理的需要。二 绩效考评的方法（一）目标管理 1、目标管理的含义 目标管理（management by objectives，MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法是彼得德鲁克在管理实践一书中提出的。德鲁克认为：“每一项工作都必须为达到总目标而展开”。衡量一个员工是否合格，关键要看他对于企业目标的贡献如何。 目标管理特点在于，它是一种领导者与下属之间的

25、双向互动过程。在进行目标制定时，上级和下属依据自己的经验和手中的材料，各自确定一个目标，然后双方进行沟通协商，找出两者之间的差距以及差距产生的原因；然后重新确定目标，再次进行沟通协商，直至取得一致意见，即形成了目标管理的期望值。 2、目标量化的要求 在目标管理法下，每个员工被赋予若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，因此它们的完成情况可以作为评价员工的依据。目标管理要符合“SMART”的原则，其含义是：S：SPECIAL（具体的、明确的）M：MEASURABLE（可衡量的）A：ATTAINABLE（可达到的）R：RELATIVE（相关的）T：TIMEBASED（有时间要求的） 目

26、标管理法在管理者中十分流行，主要归功于它对结果目标的重视。管理者很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标，这种趋向恰与目标管理法对工作绩效定量测评的关注相一致。使用该方法可使工作者得到更大的自主权，以便选择其达成目标的最好路径。 3、目标管理法的实施步骤 （1）确定工作职责范围 每个员工进行工作时都有其主要职责范围。员工要弄清楚自己的职责，这决定了他的工作具体内容。（2）确定具体的目标值 目标为员工与主管提供了计划和衡量其业绩的依据。员工以书面形式写下自己应达到的全年的主要业绩目标，目标清单应该既包括定量目标，也包括定性目标，还应体现出责任、承诺和义务、优先顺序以及实现目标的日期。目标

27、值要重点突出、具有前瞻性，又要与相关业务范围的需要相协调。在目标的确定中要注意以下几点： 第一，员工的个人绩效目标必须依据组织的战略目标及本部门的分目标确定，应当使个人的目标与这两个大目标尽可能一致。 第二，目标确定时应当考虑到员工的能力素质和以往业绩。第三，目标的数目不宜太多，并且要有针对性。要符合以下要求：其一，目标的数目在5个-6个左右为宜；其二，目标是可以衡量和比较的；其三，目标是成果导向型的。 （3）审阅确定目标 设定目标后，员工将其送交上级主管进行审阅，这时主管要帮助下级对目标进行评估并最后确定指导方针。讨论完毕后，即生成一致同意的目标。 （4）实施目标 这一阶段是目标管理的推进阶

28、段。在目标实施的过程中，执行者有充分的自主权。上级应当进行有效的控制，而不是放任自流。在执行中，反馈和沟通的渠道必须畅通。 在该阶段，目标的执行者要定期（通常是每季度）以及不定期向上级主管人员汇报进展情况。汇报时，目标执行者应当说明工作是否按预定计划正在完成、存在什么主要问题。汇报情况使主管有机会深入了解计划的偏离情况，给予一定的帮助，并且在需要时采取适当措施。 （5）小结 到了目标管理预定时间的期末，执行者要提供一份工作完成情况报告，包括所取得的主要成绩、所存在的问题、对实际结果与预期结果之间偏差的陈述等。有些组织制定了专门的目标管理表格，供员工自我评价用。 （6）考核 运用目标管理方法考核

29、，关键要看员工的目标完成情况，要找出完成目标的成功原因或者没有达到目标的失败原因，为下一次制定目标奠定基础。还要制定计划，来帮助员工改进下一阶段的工作。 4、目标管理法的适用性 目标管理法的优点较多，主要有： （1）考核职能由主管人员转移到直接的工作者，因而能保证员工的完全参与； （2）员工的目标是本人设定，在实现业绩目标后，员工会有一种成就感；（3）改善授权方式，有利于促进员工的自我发展；（4）促进良性沟通，加强上下级之间的联系；（5）是一种“创新导向”和不断改进的方法。 目标管理也有一定的局限性。 （二）排列法 排列法是一种古老的考评方法，它根据某一考评维度，如工作质量，将全体考评对象的绩

30、效从最好到最差依次进行排列。它是一种很简单的也是很粗糙的方法。 排列法有简单排列法和交替排列法两种。简单排列法就是考评者将所有被考评（或本部门）的员工从绩效最高者到绩效最低者（或从最好者到最差者）排出一个顺序来。 交替排列法就是考评者首先在被考评的员工中找出最优者，然后再找出对比最鲜明的最优者；下一步接着找出次优者、次劣者；如此循环由易渐难，绩效中等者较为接近，必须仔细辨别直到全部排完为止。这种方法所需要的时间成本很少，简单易行，一般适合于员工数量比较少的评价需求。在员工数量比较多的情况下，就需要选择其它排序方法。 （三）成对比较法 成对比较法是评价者根据某一标准将每一员工与其他员工进行逐一比

31、较，并将每一次比较中的优胜者选出。最后，根据每一员工净胜次数的多少进行排序。这一方法的比较标准往往不是笼统不具体的工作行为或是工作成果，而是考评者对被考评者的整体印象。 假定需要对5位员工进行工作绩效评价，那么在运用配对比较法时，你首先应当列出一张表格来，其中要标明所有需要被评价的员工的姓名，分别按照行和列写好，将每个员工和其所在部门内所有其他员工进行相互比较，将业绩水平比较高的员工的姓名或者代号写在交叉的空格内。然后，我们就可以按照每位员工“胜出”的次数来对他们进行排列，得到另一个排名表。 （四）强制分布法 强制分布法是按照事物“两头小，中间大”的分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。

32、 例如，按照下面比例原则来确定员工的绩效分布情况：“绩效最高的”10，“绩效较高的”20，“绩效一般的”40，“绩效较低的”20，“绩效很低的”10。然后按照被考评者绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级。 强制分布法迫使考评者（或管理者）根据分布规则的要求，而不是根据员工的绩效进行归类。比如“绩效很低的10”的那部分不一定干得最差，只是表明，与其他的人相比，这部分人的工作表现和成绩属于最差部分。所以，各部分之间差异的含义，仍需要用具体的工作信息作出补充说明。 这种方法的优点是有利于管理控制，特别是在引人员工淘汰机制的公司中，它能明确筛选出淘汰对象。由于员工担心因多次落入绩效最低区间而遭解

33、雇，因而具有强制激励和鞭策功能。当然，它的缺点也同样明显，如果一个部门员工的确都十分优秀，如果强制进行正态分布划分等级，可能会带来多方面的弊端。 两位美国著名企业家关于员工分类有独到见解，一位是通用电气前总裁韦尔奇，另一位是英特尔前总裁葛罗夫，他们在酒吧喝酒时对比进行讨论。席间韦尔奇提出了著名的韦尔奇框架理论（见课本图表）。 韦尔奇框架，是把员工分为四类。纵坐标表示能力大小，横坐标表示文化亲和力的大小，以此在坐标上划一个十字，则分成四种人。右上角是I类（完人），属于文化亲合力高、能力又强的人，即德才兼备，是企业离不开的骨干，这部分人虽然一般只占员工总数的20%，但它起到80的作用，是企业存在与

34、发展的支柱。 右下角是类（好人），属于文化亲合力高，但能力差的人。这样的员工同样可贵，应安排适合他们的岗位发挥作用，但在能力上要培养他们，使这些人也有能力。 办法有二： 一是调动他们工作，提供重新锻炼的机会，使之发挥更大作用； 二是调出学习，短期培训，或长期脱产，目的只是一个，使之成为专才。 左下角是类人员（差人）。他们是能力与文化亲合力都差的人，这种人是属于逐年通过末位淘汰制分批淘汰的员工，越是左下角越要先淘汰，通过淘汰制激励第四类人员努力提高。 左上角是类人员（能人），这部分人能量很大，但心态不好，不能与企业同心同德，没有使命感，有的只是个人小算盘。对这种人一旦控制不好，一出事就是大事，会

35、对企业造成巨大伤害，甚至是致命的。所以韦尔奇表示：发现一个清除一个！可见，其潜在危害之大，已如洞中观火。 英特尔公司的评价周期是一年，员工的评价记录载入档案。对员工排序的方式是主管人员在一起开会，对承担相同工作的员工，根据他们各自对部门或组织的贡献大小进行排序。该公司的经验是，一个考核单位中包括的员工的数目最好在1030人。 在过去，英特尔公司将员工区分为常见的A、B、C、D、E五个等级，结果被评价为C的员工最多，但是他们并不被视做有成就的员工，这严重影响了员工的心理。 现在，英特尔公司已经将评价结果的五个等级简化为“杰出”“成功”和“有待改进”“三位”排序。经理负责组织和实施，直到最后生成一

36、个员工名次的“龙虎榜”。 （五）关键事件法 关键事件法要求评价者或管理者将每一位员工每人准备一本“绩效考评日记”或“绩效记录”，由考察人或知情人（通常为被考评者的直属上级）随时记载。但需要说明的是，所记载的事件既有“好”事也有“坏”事；所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事，而不是一般的、琐碎的、生活细节方面的事；所记载的应是具体的事件与行为，而不是对某种品质的判断，如“他很认真”。 事件的记录本身不是评语，只是素材的积累；但有了这些具体事实作根据，经归纳、整理，便可得出可信的考评结论；从这些素材中不难得出有关被考评者的长处与不足，由此对员工进行绩效考评。 关键事件法中的“事件”在对被

37、考评者进行反馈时，可以被用来向员工提供明确的反馈，让员工清楚地知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好，并加深被考评者对事件的理解，有利于员工进行改进，员工也易于接受，而且还可充实那些抽象的评语。 此外，在这些“事件”中，还可以重点强调那些能够支持组织战略的一些关键事件，使员工的目标与组织的战略目标紧密联系起来。但关键事件法也存在不足之处：管理者往往拒绝每天或每周对其下属员工的行为进行记录，因为每一个事件对于每一位员工来说都是特定的，要对不同员工进行比较通常也是很困难的。 （六）等级评估法 等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块。在每

38、个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考评人根据被考评人的实际工作，对每个模块的完成情况进行评估。 （七）行为观察量表法 一种最普遍的方法。是由考评者根据量表，对员工每一个考评项目的表现做出评价和记分。在使用行为观察量表时，考评者通过指出员工表现各种行为的频率来评定工作绩效。一个5分的量被分为“极少”或从不是（1）到总是（5），通过将员工在每一行为项上的得分相加得到总评分，高分意味着一个人经常出现合乎希望的行为。 行为观察量表法是行为锚定等级评价法的一种“变形”。行为观察量表法也是从关键事件中发展而来的方法，但与行

39、为锚定等级评价法不同。 首先，它不剔除不能代表有效绩效和无效绩效的大量非关键行为，而是用“事件”中的许多行为来具体地界定，并构成有效绩效（或无效绩效）的所有必要行为。 其次，它并不是要评价哪一种行为最好地反映了员工的绩效，而是要求评价者或管理者对员工在评价期内表现出来的每一种行为的频率进行评价。 最后，再将所得的评价结果进行平均之后得出总体的绩效评价等级。 目前在考评职员时，大量运用的评定量表是美国人力资源管理专家拉萨姆和瓦克斯雷于1981年提出的行为观察量表，该表既具有评定量表的优点，又克服了各种主观判断所造成的偏误。 行为观察量表法的优点在于：量表是通过职员亲自参加的职务分析建立的，在使用

40、中评定标准比较明确；行为观察量表的各个行为标准的总分对每个职员来说，都可以用做绩效反馈的行为目标；行为观察量表的建立过程科学和可信，可操作性也较强。另外，它能够将高绩效者和低绩效者区分开来；能够维持客观性；便于提供信息反馈；便于确定员工的培训需求。 但不足之处就是过于繁琐，因为它所需要的信息可能会超出大多数管理者所能够加工或记忆的信息量。 个行为观察评价体系可能会涉及到80种或80种以上的行为，评价者在评价时，还必须回忆每一位员工在6个月或12个月的评价期间内所表现出的每一种行为的发生频率。 （八）行为锚定评分法 又称行为期望量法。行为锚定评分法是建立在关键事件法基础之上的。该方法的目的在于：

41、通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体界定。在同一个绩效维度中存在着一系列的行为事例，每一种行为事例分别表示某一维度中的一种特定绩效水平。 实施行为锚定等级评价法，首先，必须搜集大量的代表工作中“优秀”和“无效绩效”的关键事件，然后，再将这些关键事件划分为不同的维度，把能清楚代表某一特定绩效水平的关键事件挑选出来。评价者根据每一维度分别考察员工的绩效，然后以行为“锚定”为指导，确定与员工情况最相符的每一维度的关键事例，这种评价就成为员工在这一绩效维度上的得分。 行为锚定的优点在于：可以通过提供一种精确、完整的绩效维度定义来提高评价者的信度。其缺点在于：员工的那些与行为“锚定

42、”最为近似的行为，往往是考评者容易被回忆起来的信息，因此受到评价者的主观影响。三 360度绩效评价 给人才一个客观公正的说法（一）360度绩效评定的主要内容 360度考核法是一种从多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位评价法。这种方法是选取与被考核者联系紧密者来考察，由上级、同事（以及外部客户）、下级和被考核者本人做考核者。 可用一个图来表示，中心是被考核对象，环绕着被考核对象有一个圈。可简化看成“上下左右”、“上”是被考核者的上级，“下”是被考核者的下级，“左”是其同事，“右”是外部客户，相关的人员。又称上下左右考核，构成了360度考核。中心的被考核者自己也可以对自己进行考核，各考核

43、者用量化考核表对被考核者进行考核，采用五分制将考核结果记录，同时用坐标图来表示。 360度考核法的具体做法是，首先，考核主持者要听取被考核者的三至六名同事和三至六名下属的意见，并让被考核者进行自我评价。听取意见和自我评价的方法，是填写调查表。然后，考核者根据这些调查表对被考核者的工作表现做出评价，评价的标准包括概念思维、分析能力、主动性、决策能力、专业知识、合作精神、领导才能、人际交往、发展潜力等。 上述方法是对各个考核者的打分进行平均的简单例子，实际上，根据考核项目的不同对各个考核者得分规定不同的系数权重，是更加合理的方法。 评价结果出来后，考核者要将所有同事和下属的评价调查表全部销毁，而后

44、，考核者与被考核者见面，将评价报告拿出来与被考核者一起讨论。在分析讨论考核结果的基础上，双方一起讨论，定出被考核者下年度的绩效目标、评价标准和事业发展计划。 （二）360度绩效考评的要求 几乎所有的360度评估技术都要使用某种形式的评分表。一般情况下，评分表都是以无记名的方式收集的，以便使信息提供者能轻松诚实地评分。然后评分表由人工或计算机进行汇总，当然也还有一些不同的方法。公司可以使用通用的评分表格和软件来分析数据。 360度绩效反馈评估对人力资源工作者的能力提出了更高的要求。 一是收集和处理的信息数量将大大增加； 二是管理人员和人力资源管理人员的反馈能力直接关系到绩效评估反馈系统的效能；

45、三是绩效评估的内容和形式设计要复杂得多。 360度的反馈需要采集各种渠道的信息，从而对现成的材料是否适用应进行判断；设计适合组织的材料；引入精心挑选的方法；使员工完成调查表；对反馈结果进行整理，即使有时可能会是半自动化地整理；使个人可以了解和消化反馈意见；帮助个人弄清反馈结果的涵义；形成一套行动计划；实施行动计划。 （三）360度绩效反馈的优缺点 360度考核法的优点在于，能够使上级更好地了解下级，鼓励员工参与管理和管理自己的职业生涯，同时也促使上级帮助下属发展、培养员工的责任心和改善团队合作状态。 其缺点是花费时间太多，只适用于管理者而不适用于普通员工。此外，这种方法的实施受组织文化的影响非

46、常大。我国企业中实施这种方法，可能会遇到保密性、同事之间的竞争、人际关系的影响、缺少发展机会等方面的困难。 总之，360度绩效评估还存在一些缺陷。如果过分地依赖360度的反馈，将会削弱绩效目标的意义即个人对组织的贡献。同时，人们会更加习惯于“不是你做了什么，而是你做的方式”的说法。 而360度的反馈其实只是工具箱中的一件工具而已。只有在同其它评估绩效，明确学习要求的方法一起使用时，这件工具才能最大限度地发挥作用。 （四）360度绩效考评的注意事项 1 上级、下级、同事和客户对个体的各个方面不可能有同样准确的观察，所以不同考评者的评估量是不同的，而且在综合各方面的评估时要特别注意不实的依据。 2

47、 因评估方法的使用和评估准确性与客观性方面的原因，大多数专家都认同，用360度评估法的结论来决定提升或酬劳是一种冒险的做法。 如果你采用360度的方法，要将它作为一种为员工提供绩效信息的方法，只用在开发上而不要据此做出最后决策。 3 确保保密性。不要让员工知道都有哪些人参与了对他的考评，特别是这些人都分别给了他什么样的评估。当然，直接上级他肯定是知道的，但是也不要让他知道直接上级给了他什么样的评估，这些都是为了避免矛盾。在一个企业尚未发展到相当高程度上的公开与理解，保密是必要的。 4 在引入360度绩效评估的初期阶段，允许新老系统同时存在，即还是保留以前的绩效考评系统。但是，两套系统的目的有所

48、不同，360度绩效评估主要用于员工的发展和团队建设。以此作为全面引入和实施360度绩效评估反馈系统的切入点。 而老的绩效考评系统则用于薪酬管理，人员提升等传统的人事功能。这样可以消除员工对考评的担心而对360度绩效评估系统产生的影响，同时使组织逐步适应和接受这种新的考评工具。 5 避免相互帮忙或有意报复。特别是在同级之间的考评时，有些人可能会事先约定相互之间都打高分，或者有的人愿意给自己喜欢的人打高分，给自己不喜欢的人打低分。 这些情况，人力资源部门和执行考评监督职能的外部专家，应该从那些明显过高或过低的分数中发现出来，并与这些考评者沟通或者取消这些分数的考评意义。 6 给接受反馈报告的人提供

49、真诚的帮助，不要只是将数据一股脑儿地扔给他们。 7 与绩效不佳的员工开展坦诚的对话，360度反馈应该帮助他们，而不是排斥他们。 8 为人们提供的反馈意见要具有可行性，要帮助他们采取行动，不要强迫他们去面对自己根本无法改变的个性。 9 有规律地执行360度绩效反馈。换句话说，执行360度考评应该慎重，一旦决定，就按照规定执行，不能领导心血来潮就搞一次，下一次又嫌它太麻烦就抛在了一边。考评方法要有一定的稳定性，因为这是员工行动的指南。 平衡计分卡在企业绩效管理中的应用 中国企业重视绩效评价是最近几年的事。从中国企业迈向市场经济的这20年来看，绩效评价经历了四个发展阶段： “平均主义思想下的赏罚调剂

50、”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。 “主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。 “德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核

51、模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。 “量化考核与目标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。 目前绝大多数企业实施的考核都没有超越上述四个阶段的范畴。那么，第四阶段量化考核与目标考核阶段，就是考核的顶点了吗？ 我们认为量化考核或者目标考核他们真正面临的问题在于：我们的绩效考核多大程度上能支撑我们的战略？是否存在个体绩效

52、与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节？ 最后，我们发现一个有趣的现象：从个体到部门，从部门到整体的绩效都俱佳，但企业却面临着危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制这就是绩效与战略的脱节。 在多数人看来，绩效考核只不过是人力资源管理的工具，是“控制”、“激励”、“约束”“监督”的工具，但国际一流公司的实践却表明，绩效考核越来越多的被用做“战略实施的工具。”绩效考核非常大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略最后保证战略同绩效的有机

53、联系。 而研究战略实施与绩效评价的关系，国际上正朝着两个方向发展： 第一， 是依据企业的战略，研究企业未来的成功关键，依据成功关键建立企业的KPI（关键业绩指标）体系。 第二， 是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡计分卡（Balanced Scorecard）。 KPI指标体系是实施绩效考核的一种有效的工具。在建立KPI指标时，通常要先由企业高层对企业未来成功的关键达成共识，在确定企业未来发展战略之后，通过“鱼骨图”对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进行分析。最后根据该职位的任职资格要求对与其相应的业绩标准进行再分解，确定对应于该职位的KPI指标。 KPI指标共同指向了组

54、织成功的关键要点，并能够发挥指标本身的责任成果导向作用，对于纯粹的绩效考核来说是一种有效的方法。 但是由于指标之间没有明确的内在联系，考核还是太多地定位在部门及其内部个体绩效的结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系，因此这种考核还没能跨越其职能障碍，在如何让员工了解并利用其中内在的多重相互关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效考核与行为改进方面取得突破。与平衡计分卡相比，绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。 目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。根据Gartner Group 的调查表明，到2000年为止，在财

55、富杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由William M. Mercer 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。 可口可乐（瑞典）饮料公司 可口可乐瑞典饮料公司(CCBS)正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。 CCBS采纳了卡普兰和诺顿 (kaplan & Norton)的建议，

56、从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。 作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤： *定义远景 *设定长期目标(大致的时间范围：3年) *描述当前的形势 *描述将要采取的战略计划 *为不同的体系和测量程序定义参数 由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。 在构造公司的平

57、衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。 第一步，阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。 第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们? 第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和

58、行动都会导致向同一个方向的变化。 但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。 CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。 在CCBS强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成是一成不变的：相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。 按照CCBS的说法，在推广平衡记分卡概念过程中最大的

59、挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。第三节 绩效评价反馈一 反馈的主要过程 绩效考核与评定的最后一步，是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果。 考评结果的反馈具有两个主要的特征：一是信息，即向员工传递相关的信息；二是激励和警省，促使员工对上一阶段工作进行回顾，对被肯定的，使他获得动力，而对不足的，使他反省并加以改正。 考核结果反馈的意义 帮助被考核者认识到长处和不足，使其了解自己的工作状况； 有利于激励被考核者，使其朝着预定

60、的目标努力； 有利于管理者指导下属员工的工作 有利于加强考核者和被考核者之间的沟通联系； 有利于改进和合理制定以后的考核目标。 考评反馈的四个阶段： 第一阶段是“反馈的知觉”。员工对反馈得到的信息进行某种组合和解释，并检索出重要的信息。 第二阶段是“接受反馈”。接受信息的员工认为反馈信息正确地描述自己的工作情况和成绩，或者公正客观地指出了自己工作的不足。 第三阶段是“行为意向”。所谓“有则改之，无则加勉”，员工根据反馈信息，决定是否保持或增强那些被考评为有效的行为。改变或消除那些无效的，不良的行为。 第四阶段是“意向反思”。即根据绩效反馈的结果，重新审视和订立自己的新目标。 二 考评结果的表示