构建“精致企业”

1、构建“精致企业”销售与市场杂志，2000-07-14,作者：居易，访问人数:94“各领风骚三五年”的企业结局，很大程度上在于企业经营者的心态浮躁以及因此 而引发的企业运作行为的短视，使企业处于一种粗放型的应付式的运行状态。“精致企 业”的提出，目的首先就在于正视这类弊端，使每一个企业都能及时地建立和形成一套 最适合自己并具有全方位运作效率的理念、机制和经营方式，以保障企业在明确目标前 提下的良性发育。“精致企业”旨在全方位优化现代企业运作机制，强化企业家创业观念的更新和倡 导企业本身的可持续发展理论，精化管理环节，注重企业质量。“精致企业”的管理模 式，重在强调以下几个方面的理念设计和目标运作

2、。一、发展战略一一不求最快，但求最实发展战略必须以现实状况为基础，务必坚守以下几条最基本的原则：看得见，摸得着。什么样的目标最具诱惑力和鼓动性？是通过努力就能达到的。企业发展战略的“说 而不做”或“做而不达”，往往是引发企业精神涣散的致命因素。谨慎跨行。在别的企业已在你拟进入的行业中处于垄断地位时，跨行的扩张应慎而又慎。当某一企业的产品在市场上拥有2 5%40%的占有率时，后来企业的同类产品 几无“翻天”的可能。所以美国通用电气公司在制定扩张战略时坚持三条原则：只在本 行业扩张；必须有12%的投资回报；要有做当地市场前三名的把握。不该赚的钱坚决不赚。在一方面赚的钱多了，另一方面赚的钱肯定就少了

3、，这是由你的精力、能力及所相 关的条件决定的。要赚足本该你赚的那份钱，惟一的办法是摆脱各种其它赚钱的诱惑。 在经历了 “见钱就赚”的苦涩竞争之后，西方的各大企业在这方面已是极有主见的了。 所以，西门子卖掉了彩电生产线，百事可乐放弃了饭店和餐饮业，菲利浦出让了生产大 家电的子公司，生产“万宝路”的莫利斯公司宣布，将着手拍卖“非核心企业”。二、组织机制一一不求最全，但求最顺组织机制的“全”与“顺”，尽管只是一字之差，但却有着本质的区别。“全”是 一种形式，而“顺”则是一种功能。许多企业的组织机制的“全”，往往是受着来自于 惯性思维、外界压力以及横向比较的影响，因此观念与作风的务实至关紧要。“不求最

4、全，但求最顺”的组织机制的设计，可在以下三条设计大纲的基础上加以 逐渐的补 充与完善。健全第一个三角形。无论是金字塔结构、网络结构或者是其它结构的组织机制，其内在都需要有一个隐 形的第一权力（职责）三角形的支撑。这个三角形的构成条件（人员素质）及架构状况 （权力分配），往往就直接反映着组织机制的整体结构及运行特征：不规则三角形预示 着组织的动荡；等边三角形可能引发组织目标的涣散；底边大于边长的三角形，则可能 导致劳而无功或疲于奔命的权力集中；只有边长适度大于底边的三角形，才有利于形成 组织机制的目标性权力运作，实现组织机制的有效性和控制性，达到“顺”的目的。现行许多企业的组织机制在运行状态最容

5、易出现的问题一般有这么几点：一是权力 过于集中，管理层形同虚设；二是权力中心倾斜或分散，政令不畅；三是局部替代全局， 机构偏瘫。而所有这些毛病，究其根源，关键在于“第一个三角形”未能成形，从而导 致机构发育不良。这种状况一旦持续存在，机构越大，问题也就越多，最终就极可能促 发企业“大厦”的突然坍塌。制定并实施“钢性制度”。成功的企业所施行的管理规范，即使在世界范围，到目前来看，还是极有共性的。 其中，“用制度说法”几乎已成为最具广泛适用性的经营法典。管理的灵活或许是一种艺术，而制度的灵活肯定是一种灾难。“用制度说法”，直 接取决于制度制定和实施的“钢性化”程度，其最直接的操作方法就是“量化处理

6、”， 这也是企业实施“精致管理”的最必要条件。量化处理得越精确、越刻板、越没有弹性， 即钢性化的程度越高，企业的组织机制就可能越顺，良性化运行的可能性就越大。把数 字化管理引入管理制度，可能是“钢性化”的最具体的支撑。麦当劳经营的只是大众快餐，但其管理制度的制定和实施却极具钢性。比如，规定 炸薯条在暖箱中不能超过7分钟，以防止返潮；泡菜端出来时必须保持某种图案，以防 止滑落。其它如冻肉饼的大小轻重、在烤箱中转动的次数等，都有详尽而明确的规定， 从而所产生的奖励与惩罚措施当然也就无须争议了。开辟晋升通道。这好像是一个人才培养的问题，但其实质却直接地关系到企业组织机制的相关运 行。有一点可以肯定，

7、假如一个组织中管理人员或职员没有感觉出自己的前途和希望所 在，也不明确自己究竟应该从什么方向努力，那么这个组织的机制必然是大有问题。在我们现行的许多企业中，“晋升”对绝大多数的管理者和职员来说，实在是一个 极“奢侈”的字眼。面对成功，企业的绝大多数人如果表露的只是一种旁观，而不是最 起源的参与心态，那么企业的向心力必然是极弱的。为企业中的每一分子提供“晋升” 的机会和途径，为其展示他现有基础上的努力前景和方向，不但是现代企业的基本职责， 也是保障企业组织机制有效顺畅运转的必要前提。一家外资企业员工手册的扉页上这样写道：“进入我们的机制，你就具备了成 为我们最高领导的可能。但是，这必须循序渐进，

8、而且永远是不进则退。”在这本手册 里，从每个岗位的试用人员开始，都可以很明确地找到自己目前所处的位置，以及相应 的要求、职责和报酬，也注明了他下一步可能谋取到的职位和发展前景，包括什么时转 正，什么时候调资，什么时候出国进修以及什么时候享受什么样的休假待遇等，都一一 登录在案，从而使公司的每一个在职人员都明显地感到了压力与动力的存在，形成了企 业特定的凝聚力和积极的作用力。每个人发展的机会越多，发展的前景越宽，就越具活力，进取感越强，企业的发展 速度也就越快，组织机制的运转就越趋良性，越趋通畅。三、人员管理一一不求最亲，但求最行不少的企业经营者，最为感叹的问题多半是“人”的问题，既为没有人而烦

9、恼，更 为没有得力的人，尤其是贴心的人而烦恼。即使用上了得力的人、贴心的人，关键的时 候可能又发现，原来坏事的根源正在于他们！可对比的是大批来自于西方的外资企业。他们常常是只来一两个主要负责人，揣着 一本手册类的规章，在人生地不熟的情况下公开地招兵买马，并可以在极短的时间内办 厂、办公司、出产品、做业务，干得风风火火，尽管也频频发生跳槽现象，但似乎并不 会对企业产生任何“伤筋动骨”的影响。“精致企业”的人员管理思想，原则上就是要体现外资企业似的人员管理效果一一 不求最亲，但求最行。其主要的设计原则可概括如下。建立“普通人制度”。企业是一个工作的场所，那么从本质上讲，所需要的当然也就是“工作的人

10、”，即 “工作”是客观意义上的最明确的要求，除此以外的其他要求，都是可以相对忽略的。 建立“普通人制度”，其实质就是对这一思想的具体细化。它至少应该包括这么几个方 面的观念和特征：工作是靠“普通人”完成的，而不是靠“非凡人物”完成的。没有“普通人”的 企业，肯定是无法管理的企业。“按部就班”的工作，永远是企业最重要，也是最大量的工作。企业的任何环节的工作，都应适合这一环节中技能最差的人员承担。它可以确保 企业任何情况下的人员储备，而且也有助于显示这一环节中技能优秀者的能力优势，引 发每个环节中的竞争氛围和竞争积极性。在企业的许多工作环节，因错误的人事政策而导致不能安于现状的高学历者、高技 能者

11、的增多，往往就预示着企业不稳定因素的加大。重同心，更重同路。“同心同德”是不切合实际的。因此，企业就应该在人员管理思想上倡导另一种更 符合实际的运作标准和运作原则。这类标准和原则应有助于企业人员管理的运作更趋科 学，更趋实际。“工作关系”是企业与员工的主要关系，所以“工作约束”也就成为企业对员工 的主要约束。企业家不是政治家，他要求员工的是任务，而不是信仰。企业与员工，“同心”是理想，但不是要求；“同路”是职责，必须履行。倡导“同心”，坚持“同路”；重“同心”，更重“同路”；不“同心”，照样 “同路”。实施“授权管理”。授权不同于放权，因为“放权管理”从根本上来说，是一种混淆管理职能、模糊职 责定位的运作模式，对企业这样一种目标任务十分具体明确的组织机构来说，不但是无 的放矢，而且是极具灾难性的。“精致企业”的授权管理，其运作基点在于：企业的决策者、执行者职责具体，性质单一，二者没有调和的余地。“放权”意味着权利的转移，也