名仕领袖学院专供管理创新讲义课件

1、王明基管理创新 绪论：管理创新一 创新 创新是指人为了一定的目的， 遵循事物发展的规律， 对事物的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其得以更新与发展的活动。二 管理创新 管理创新则是指组织形成“创造性”思想并将其转换为有用的“产品”、“服务”或“作业方法”的过程。也即，富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。 管理创新一般更多的是指将创造性的思想转换为作业或管理方法的过程。三 管理创新涉猎的范畴（一）管理观念创新（二）管理方法创新（三）管理工具创新第一部分 管理观念创新一 企业的终极追求是什么？（一）向社会提供一流的产品一流的服务（二）追求企业利益的最大化（三）追求比较高

2、的经济效益和社会效益（四）实现战略目标（五）用积极向上的企业文化打造企业的软实力 并用企业文化塑造员工的价值观附：企业追求转化为对部门对员工的要求（一）企业对部门的要求 1.企业战略转化为部门财务指标-KPI 2.企业职责转化为部门非财务性指标的工作 3.企业流程转化为部门之间协作性质的工作（二）企业对员工的要求 1.完成工作数量方面的要求 2.完成工作质量方面的要求 3.完成工作时间方面的要求二 员工的基本追求是什么？（一）生存方面的追求（二）实现自身价值方面的追求三 二者之间追求的差异性及利益结合的节点在哪里？（一）二者之间追求的差异性（二）二者之间利益的结合点在哪里四 解决问题的途径企业

3、目标1.向社会提供一流的产品一流的服务2.追求利润的最大化3.追求高的经济效益高的社会效益4.实现自己的占率目标5.用积极向上的企业文化打造企业的软实力部门目标1.企业战略目标转化为部门的财务指标2.企业相关责任转化为部门的工作任务3.流程转化为部门的协作性的工作任务个人指标1.工作数量指标2.工作质量指标3.完成工作时限个人目标1.生存2.价值实现（发展）愿景1.职业期许2.发展的可能性和职业成长的空间3.共享的价值观体系生理心理失衡需要心理紧张动机行为需要满足外界存在物 诱因五 观念背后的方法体系企业目标1.向社会提供一流的产品一流的服务2.追求利润的最大化3.追求高的经济效益高的社会效益

4、4.实现自己的占率目标5.用积极向上的企业文化打造企业的软实力部门目标1.企业战略目标转化为部门的财务指标2.企业相关责任转化为部门的工作任务3.流程转化为部门的协作性的工作任务个人指标1.工作数量指标2.工作质量指标3.完成工作时限个人目标1.生存2.价值实现（发展）愿景1.职业期许2.发展的可能性和职业成长的空间3.共享的价值观体系生理心理失衡需要心理紧张动机行为需要满足外界存在物 诱因1.以身作则2.共启愿景3.挑战现状4.使众人行5.激励人心领导第二部分 管理方法创新第一节 管理方法创新之一： 战略落地的管理体系构建上半节 战略落地管理体系构建的思路-利益相关人理论一 项目利益相关人理

5、论（一）何为项目利益相关人 影响项目成败的个人或组织； 受项目成败影响的组织或个人。一 项目利益相关人理论（二）项目利益相关人构成开发商投资方（股东）贷款方（银行）咨询顾问设计师监理工程师供货商承包商咨询合同设计合同投资协议贷款协议承包合同供货合同监理合同一 项目利益相关人理论（三）项目利益相关人需求分析 1.市场经济是“利他”的经济， 2.谁能够最大限度地满足他人的需要，那么他 的需要就能够得到满足。 3.任何伤害利益相关人的行为，最终都会伤害 自己。一 项目利益相关人理论（四）项目成功的智慧 1.满足利益相关人的需要 2.诚信而不伤害他人 3.清晰自己应该得到什么？ 能够得到什么？ 用什么

6、方法得到？ 4.在利益面前保持冷静的理智用以抵御诱惑 5.世界永远是共赢的二 战略利益相关人理论（一）何为战略利益相关人 影响企业战略成败的个人或组织； 受企业战略成败影响的组织或个人。二 战略利益相关人理论（二）战略利益相关人构成 1.客户 2.股东 3.供应商 4.管理者和员工 5.社会二 战略利益相关人理论（三）战略利益相关人需求分析 1.建立以“客户利益第一”为导向的经营理念 2.分析“干系人”的需求，建立满足“战略干 系人”需求的机制。 3.要立足长远，立足大局平衡好“干系人”之 间的利益关系。（四）战略利益相关人需求分析图表：战略利益相关人序号战略相关人称谓战略利益相关人对你的影响

7、程度你对战略利益相关人的影响程度战略利益相关人的基本需求和期望为满足战略利益相关人需求你应采取的行为相关思考及建议二 战略利益相关人理论二 战略利益相关人理论（五）战略成功的智慧 1.企业有五大利益相关者：顾客、供应商、股东、 员工及管理者、社会，五大利益相关者。五大利益相 关者形成价值共识，企业才能无内耗而凝聚， 不分心而有追求。 2.人的价值高于物的价值；共同价值高于个人价值； 社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值。案例分析案例分析：“能源是经济发展的瓶颈”分享之一：“在世界 在中国 在企业 在家里 ”分享之二：股东（中共中央、省委省政府、国资委、电监会） 客户 供应商 居民 南网干

8、部员工三 成功利益相关人理论（一）何为成功利益相关人 影响一个人事业成败的组织或个人； 受这个人事业成败影响的个人或组织。三 成功利益相关人理论（二）成功利益相关人构成 1.企业内部：上级；下级；平级。 2.企业外部：客户；供应商；监管机构。 3.家庭：夫妻；父母；儿女；兄弟姐妹。 4.社会：老师；朋友；同学等。三 成功利益相关人理论（三）人生成功利益相关人需求分析序号利益相关人称谓利益相关人对你成败的影响程度（用百分比表示）你的成败对利益相关人影响程度（用百分比表示）利益相关人对你的要求或希望对应利益相关人的需要你应该采取的行为相关思考及建议三 成功利益相关人理论（四）成功的智慧 1.市场经

9、济是利益相关人联系在一起的经济 2.市场经济是满足利益相关人需求的经济 3.在市场经济中人们通过帮助他人获得收入 4.任何伤害利益相关人的行为都是伤害自己 5.市场经济通过利他而获得自己利益的最大化四 课堂练习 “成功利益相关人需求分析” 课堂训练：（10分钟） 1.写出影响你成败的3个利益相关人。 2.用百分比确定利益相关人对你的影响程度。 3.用百分比确定你对利益相关人的影响程度。 4.列出利益相关人对你的需求要求(尽量详细) 5.对应利益相关人的需求一一列出你应该采取 的行为或做法。 分享：（每一小组一人发言）五 利益相关人理论对沟通的启发讨论:“利益相关人理论对沟通的启发”下半节 战略

10、落地管理体系构建的方法一 针对客户的工作产出法（一）针对客户的工作产出法是什么？ 我们通常将某个个体或团队工作产出提供的对象当作是客户，这样的客户通常包括内部客户和外部客户。 工作产出法是通过客户关系图的方式表现个体或团队对组织内外客户的工作产出。（二）解释 1.外部客户：购买我们产品或服务的企业和个人。 2.内部客户：在企业价值链中谁距离外部客户近谁就是 内部客户。二 传统工作产出法的内容（一）为谁提供服务。（二）具体到每一个服务对象提供哪些具体的服 务内容。三 针对客户的工作产出法的案例 案例分析：案例之一：“销售秘书工作产出示图”案例之二：“礼品小组工作产出示图”见下一页图表:秘书经理业

11、务人员财务部起草日常信件、通知等，录入、打印文件,收发传真、信件,接待来客差旅安排会议后勤其他日常服务财务所需数据以及相应票据销售秘书客户关系图：销售秘书客户一：部门经理提供工作产出：1.起草日常信件2.录入、打印文件3.收发传真、信件4.接待来客（评价标准：质量数量实效性）销售秘书客户二：部内业务人员提供工作产出：1.差旅安排2.会议后勤3.其他日常服务（业务的辅助工作）（评价标准：业务人员对服务的满意度）销售秘书客户三：财务部提供工作产出：1.提供相关数据和票据（评价标准：及时、准确、规范）礼品小组客户关系图示：礼品小组销售部经理最终客户 专卖店生产厂家财务部礼品贺卡销售数据相关票据礼品设

12、计方案礼品需求数量销售额利润促销方案供货产品价格信息促销活动促销品特殊问题解答与解决方案四 总结针对客户的工作产出法（一）用工作产出的方式将个体或团队的绩效与 组织内外连系起来，增强每个个体和团队 的用户意识。（二）工作产出法能够使我们更加清晰的看到个人 和团队对整个组织的贡献。（三）工作产出法这种直观的方式使我们全面的了 解到个体和团队的工作产出，不会产生大的 遗漏。课堂练习：绘制“客户关系示图”（一）时间：10分钟。（二）以礼品小组客户关系图为模板绘制自己岗位的客户关 系图。（三）中间是自己职务的名称，周围使自己的服务对象。（四）详细写出其中两个为之服务的客户的工作内容五 战略目标落地的模

13、式（一）模式图X公司部门部门部门员工员工员工员工员工员工部门员工员工员工1.公司战略目标落实到部门、部门的目标落实到员工；2.员工的工作支撑着部门的工作、部门的工作支撑着公司的工作。战略目标分解体系工作任务支撑体系六 “作业指导书”（一）作业指导书 作业指导书是针对某个岗位的作业活动的文件，侧重描述如何进行操作，是管理最基础的文件。（二）作业指导书形式（内容） 1.工作内容（做什么？） 2.工作流程（怎么做？） 3.工作标准（标准？）七 作业指导书案例 案例分析：案例之一：“IT系统项目作业指导书”案例之二：“编制营销战略作业指导书”见下一页图表:工作内容：IT系统项目工作流程：工作标准：1.

14、该项目能够解决目前存在的所有问题2.该项目能扩展到其他应用系统3.该项目成本控制在预算范围之内确定项目分析项目需求制定项目需求说明书选择项目供应实施方案选择性测试确定项目可行和优缺点上报项目详细分析测试报告制定实施计划一作业指导书第一项工作：（一）工作内容：编制营销战略（二）工作流程（三）工作标准第二项工作：外部环境市场变化情况竞争对手情况新技术发展价格战略销售渠道规划产品战略销售副总制定企业营销战略企业发展现状经济实力设备数量质量员工技术水平研发能力序号工作内容工作结果标准流程接口标准1编制营销战略（1）每年12月31日完成（2）可操作，可行。（1）总经理春节前三天批准（2）新一年正月初八推

15、行课堂练习：“绘制流程图”（一）从上一个练习（客户关系图）中找出一件工作内容。（二）针对这一件工作绘制工作流程图（三）做出工作标准八 作业指导书的一般内容（一）列出所有服务对象的名称（二）按重要性给服务对象排序（三）针对每一个服务对象列出要为他提供的工 作内容是什么?(可能是一件工作也可能是几件工作)（四）描绘出做这件工作的流程图（五）再注明这件工作的工作标准 九 岗位管理文件的内容（一）作业指导书（二）考核标准文件（三）胜任力素质模型（录用标准文件）（四）该岗位需要的培训内容（五）岗位的难度系数第二节管理方法创新之二：打造可以复制的管理模式“流程管理与流程再造”一 流程（一）牛津词典定义 流

16、程是指一个或一系列连续有规律的行动，这 些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结 果的实现。 解释：流程就是管理行动的路线，包括做事 情的内容、顺序、方法、标准。 一 流程（二）案例分析 望：（观察） 闻：（听主述） 问：（澄清要点 理清思路） 切：（理化检测）就医流程： 先预习：（发现问题） 再听课：（带着问题学习） 先复习：（检验听课效果 发现薄弱环节 弥补薄弱环节）学生学习流程： 确诊 再做作业：（巩固知识）二 流程管理（一）流程管理含义： 一般认为，流程管理（process management）， 是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化

17、方法。 它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。二 流程管理（二）案例分析经营决策流程图： 部门名称 公司 流程名称 流程经营决策 层次 1 任务概要 公司经营的决策管理部门 董事会 总裁 运营总监 企业管理部各部门、各子公司（工厂）节点 A B C D E开始提出需要决策的问题拟写决策请求报告审核补充审 核审批审批批示意见成文权限外召开董事会会议权限内召开总裁办公会议按决策批示意见执行执行中发现问题反馈意见执 行执行情况总结总结成文结束

18、汇总反馈意见审 核审批审批权限外召开董事会会议权限内召开总裁办公会议公司名称 密级 第 页（共 页） 编制单位 签发人 签发日期三 流程的两大特征（一）流程的层次性（二）流程可划分为价值流程和非价值流程案例：流程的层次性禽类加工企业业务（运作）流程：屠宰环节工作流程：屠宰环节作业（操作）流程：子鸡肉鸡 屠宰冷藏运输去毛开膛取鸡尖取鸡爪取鸡腿取鸡翅取鸡胸取鸡脖取鸡头左手抓住鸡爪掰一下鸡爪右手持刀切下鸡爪种鸡出口屠宰取鸡爪取鸡架左手将鸡爪放入盘中禽类加工企业公司、部门、员工路程-三个层次：案例：价值流程与非价值流程价值流程：非价值流程：种鸡子鸡肉鸡 屠宰冷藏运输出口制定考核方案组织指导考核工作汇总

19、考核结果兑现考核结果提出改善建议制定考核标准编制职务说明书收集汇总问题四 流程在管理中的作用（一）管理中的控制作用（二）为解决管理问题提供追溯的思路（三）管理的本质是加速流程运行速度（四）改善的本质是拓宽流程运行的瓶颈环节（五）打通协作瓶颈（六）复制管理系统的关键所在五 流程管理与流程再造六 经典案例分析（一） 十字路口为什么堵车？十字路口堵车本质原因分析（二） 管理中有堵车的地方吗客户生产研发工艺工具工装采购供应市场分析（三）解决问题途径案例：“飞往昆明的航班上”第三部分 管理工具创新第一节 经验型的管理工具一 6W2H解决问题思路6W:1. What (目的） 应该做些什么？2. Why

20、(原因） 为什么有必要？3. Who (谁） 应该由谁做？4. When (时间） 应该什么时候做？5. Where(地点） 应该在什么地方做6. Whom (为了什么人）为谁做？2H:1.How (方法） 应该怎么做？ 2.How much（成本）二 神奇的三（一）时间结构思考模式。 以时间顺序安排话题，如“过去、现在、将来”。（二）环球结构思考模式。 以地理位置或视觉区域作为其结构标桩，如“北京、上海、广州” 或“耳、眼、手”。（三）变焦镜结构思考模式。 通过视野变化而产生强烈的视觉运动，它通过同心圆带动听众： 从小、到大或相反方向，如 “公司、部门、个人”。（四）钟摆结构思考模式。 依据

21、德国哲学家黑格尔的辩证推理：正、反、合。三 三顶思考帽（一）蓝色-梦想家点子（二）灰色-批评家现实（三）橙色-实干家行动程序：1.聚焦一个目标 2.思维同步3.行为一直第二节 分解综合与辩证逻辑一 什么是综合的思维模式 综合的含义： 综合是把对于事务的各个部分的认识结合成整体来认识的方法，通过由部分到整体的综合发现事物的规律，进而提出解决额问题的方案。针对混乱的生产现场请拿出一个解决问题的方案：生产现场现状：（一）产品种类多（二）半成品多（三）个别设备生产效率低（四）员工素质低（五）物料送得多（六）摆放混乱没有规则（七）关键设备完好率太低（八）装半成品的容器不适用（九）设备维护不善（十）制造的

22、过多（十一）存放的过多（十二）不合格品重修得多（十三）没有专业设备维修部门和专业维修工人（十四）员工不会保养设备（十五）搬运不及时（十六）员工违规操作设备（十七）原材料半成品成品混放（十八）东西摆放无规则（十九）油封漏油的问题迟迟不解决造成设备故障（二十）员工没有作业指导书（二十一）计划不科学二 预热三 案例分析（一）案例-某公司流失率超过20%，人才流动原因如下: 缺少晋升的机会（6人） 缺少上级信任（1人) 工作与职业追求不苻（10人） 缺少提高技能的机会（8人） 与上级关系紧张（1人） 无决策权（2人） 缺少培训进修机会（18人） 对整体工资待遇不满意（6人） 自己创业（2人） 健康原因

23、（3人） 上下班交通太耗时（21人） 对福利不满意（2人） 与下级关系紧张（1人） 直接上级无能（2人） 工作责任过重（2人） 技能无法发挥（12人） 工作职责不清（6人）三 案例分析（二）提示：问题应该如何解决呢？ 提示1：以下16个词讲的是什么： 桌子、计算机、苹果、白菜、椅子、菠菜、鼠标、梨、硬盘、 沙发、洋葱、榴莲、书柜、光驱、胡萝卜、桃。 讲了4类物质： 1.家 具（桌子、椅子、沙发、书柜） 2.电子产品（计算机、鼠标、硬盘、光驱） 3.水 果（苹果、梨、榴莲、桃） 4.蔬 菜（白菜、菠菜、洋葱、胡萝卜） 提示2： 4m+8a+8m+4a =(4m+8m)+(8a+4a) =12m+

24、12a =12(m+a)（用具）（食品）（商品）三 案例分析（三）人才流动原因归类分析： 1.职业发展原因（缺少晋升机会6人、工作与职业追求不 相符10人、技能无法发挥12人） 28人 2.能力发展和成长原因（缺少技能提高机会8人、缺少培 训进机会18人） 26人 3.人际关系原因（与上级关系紧张1人、与下级关系紧张 1人、缺少上级信任1人） 3人 4.员工个人原因（自己创业2人、健康原因3人、配偶工 作地点变化1人、上下班交通耗时21人） 27人 5.薪酬原因（对整体工资待遇不满意6人、对福利不满意 2人） 8人 6.工作制度等原因（工作职责过重2人、工作职责不清6 人、无决策权2人） 10

25、人三 案例分析（四）人才流动原因统计分析流动原因频次百分比排序职业发展原因28次27.451员工个人原因27次26.472能力发展和成长原因2625.493工作制度等原因109.804薪酬原因87.845人际关系原因32.946三 案例分析（五）找出影响问题解决的80%因素 1.职业发展原因28人占总体的27.45% 2.员工个人原因27人占总体的26.47% 3.能力不能成长原因26人占总体的25.49% 三种原因累计占整体的79.47%（80/20法则）三 案例分析（六）分析原因找出解决问题的对策 1.问题集中在三个领域 2.职业发展原因、能力发展和成长展原因近似. 宜从年轻人中提拔干部；

26、 进行职业生涯设计； 送年轻骨干员工学习深造等方面解决问题 3.员工个人原因中生活因素占主要成分，宜从班车、 职工宿舍和招聘角度解决。 4.解决问题的思路也可以从领导者、被领导者、环境 三因素分析三 案例分析（七）制定一个解决问题的方案 1.责任人 2.解决问题的时限 3.财务支出明细计划 4.一个有时间进度表的解决问题的方案附：甘特图甘特图（Gantt chart ） 甘特图，也称为条状图(Bar chart)。是在1917年由亨利甘特开发的，其内在思想简单，基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动(项目)，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行

27、，及实际进展与计划要求的对比。 管理者由此极为便利地弄清一项任务(项目)还剩下哪些工作要做，并可评估工作是提前还是滞后，亦或正常进行。是一种理想的控制工具。 甘特图包含以下三个含义： 1、以图形或表格的形式显示活动； 2、是一种通用的显示进度的方法； 3、构造时应包括实际日历天和持续时间，并且不要将周末和节假日算 在进度之内。 甘特图绘制： 1、计算单项活动任务的工时量。 2、确定活动任务的执行人员及适时按需调整工时。 3、计算整个项目时间四 应用综合的思维模式解决问题的程序（一）确定解决的问题（二）列出影响该问题的现象(全面不遗漏）（三）合并同类项（四）进行数量分析（五）找出影响问题解决的80%要素（六）从以上问题中找出能解决的问题（七） 从能解决的问题中找出投资少效果显著的问题（八）从效果显著的问题中找出见效快的问题（九）分析原因,找要因,验证要因,基于要因找措施（十） 制定一个解决问题的方案(责任人、完成时间限.、 财务支出明细计划、一个有时间进度表的详细方案.)五 综合的思维模式总结（一）综合是把对于事务的各个部分的认识结合成 整体来认识的方法。（二）通过由部分到整体的综合发现事物的规律， 进而提出解决额问题的方案。（三）该方法适用于决策之外的几