团队建立、管理、激励与绩效提升课件

1、独立核心课程系列之五团队建立、管理、激励与绩效提升1第一部分 团队的建立11 汽车销售团队的定义，及其构成要素12 汽车销售团队类型13 团队与群体的区别 14 如何建立团队 第二部分 团队的管理21 销售团队的沟通 22 如何当好销售团队的领导 ？23 团队的管理24 团队冲突处理的五种策略 25 培育团队精神目 录2第三部分 团队的激励31 什么是激励32 激励的误区 33 激发团队活力34 激励团队的方法及措施 35 团队的培训第四部分 团队的绩效提升41 升级你的团队42 团队精神与技能的提高 43 团队绩效评测 44 成功团队的经验3团 队 的 建 立4团队的定义 由员工和管理层组成

2、的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。 汽车销售团队 由汽车一线销售员、客户服务负责人、专业技术人员以及管理层（如销售经理、技术经理各部门领导等）所组成的一个团队 。11 汽车销售团队的定义，及其构成要素5团队的共同目标 使顾客满意、提高销售量，占有更大的市场份额、获得利润，增加企业效益。 6构成汽车销售团队的要素5 P（目标、人员、定位、职权、计划）7A、目标(Purpose) 团队既定的目标，为团队成员导航。如制定汽车年度销售目标、季度销售目标或每月销售目标等。B、人(People) 人是构成团队最核心的力量。 目标是通过人员具体实现的，所

3、以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。 有人定计划（定销售目标、策划广告、宣传单张等）； 有人实施（一线销售、零配件销售、车辆技术支援等）； 有人协调（汽车资讯情报收集、客户资料管理、客户反馈等）； 甚至还有专人监督（如监督团队工作的进展，评价其最终的贡献）。8C、销售团队的定位(Place) 团队的定位在企业中处于什么位置（是销售汽车还是销售汽车零配件）；由谁（销售部经理？人事部经理？）选择和决定团队的成员；最终应对谁（上司？部门主管？还是客户？）负责；团队采取什么方式激励下属？个体的定位作为成员在团队中扮演什么角色？是订计划还是具体实施（如一线销售人员）或评估（如汽车维修部门中的接车员）

4、？9D、职权 (Power)财务决定权、人事决定权、信息决定权。相对汽车销售团队，在客服、销售、技术维修等有一定的相关权限。 E、计划(Plan)(1)目标的具体工作的程序，一系列具体的行动方案的指南 例如车辆指标的获取、如何实现各阶段的销售目标等(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。 只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。 10团队分成的 四 种类型。 问题解决型团队 自我管理型团队 多功能型团队 学习型团队 12 汽车销售团队类型11 这些团队一般由来自不同的部门（如汽车市场销售部、车辆维修部、客户服务部门等）的5个12个经理、主管、一线销售员和维修人员组成

5、。 他们这个团队的核心点是提高产品销量、提高效率、改进销售模式等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。 问题解决型团队12 通常由1016人组成，他们承担这以前自己的上司所承担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工作休息。 彻底的自我管理团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。这样，主管人员的重要性就下降了，甚至可以被取消。 通用汽车公司、百事可乐、公司就是推行自我管理型工作团队的典型代表。 自我管理型团队13 概括来说，多功能型团队是由来自同一种等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观点，解

6、决所面临的一些问题，他们聚在一起的目的是完成一项任务。 当然，多功能的管理不是管理野餐会，在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间，因为团队成员需要学会处理复杂多样的工作任务。在成员之间，尤其是那些背景不同、经历和观点不同的成员之间，建立起信任并能真正的合作也需要一定时间。 多功能型团队14 在团队内部建立起完善的学习机制和知识共享机制，并在各种不同的内外工作环境中都能不断地学习。 对销售团队来说，除了自己掌握的销售技巧、领悟的销售经验外，还应该从方方面面学习新知，不仅仅是限于销售。自我管理、公关礼仪、汽车咨询、汽车基本技术等知识，学习消化它们，使其与销售融为一体，以达到最佳的效果。 只有通过不

7、断的学习，团队成员个人才拥有自我提升的知识资本，团队才能形成整体的竞争优势，从而使团队立于不败之地。 学习型团队15思 考 比较团队三种类型问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队、学习型团队的优点和不足。16群体的概念： 两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。13 团队与群体的区别17团 队 以规范以任务为导向；通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用；其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个人成员绩效的总和18群体和团队的差异 19下面四个类型，哪些是群体？哪些是团队？ 龙舟队 班集体 旅

8、行团 足球队 候机旅客 军队思 考20群体向团队的过渡 2114 如何建立团队高效团队所具有的特征 清晰的目标 相关的技能 相互的信任 一致的承诺 良好的沟通 恰当的领导 22如何组建高绩效的团队 需要不同能力的成员9种团队角色：1）创造者-革新者（如汽车销售方案的策划）：产生创新思想；2）探索者-倡导者：倡导和拥护所产生的新思想；3）评价者-开发者（如汽车技术开发部门）：分析决策方案；4）推动者-组织者：提供结构；5）总结者-生产者：提供指导并坚持到底；6）控制者-核查者：（如汽车资源管理、分配）检查具体细节；7）支持者-维护者：处理外部冲突和矛盾；8）汇报者-建议者：寻求全面的信息；9）联

9、络者（如汽车市场调研、客户联系）：合作与综合； 23 需要具体的目标有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向，提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。 24 需要相互信任高效团队的一个特点是，团队成员之间相互高度信任。也就是说，团队成员彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。 要成为一名优秀的团队成员，个体必须学会与别人进行公开、坦诚的沟通；学会面对个体间的差异并解决冲突；学会把个人目标升华为团队的利益。 25组建团队所遇到的阻力 A、来自组织结构的阻力 B、来自管理层的阻力 C、来自于个人的阻力 团队建设的“四戒” 一戒：“团队利益高于一切”二戒：“团队内部不

10、要内斗”三戒：“团队内部皆兄弟” 四戒：“牺牲小我，才能换取大我” 26思 考 战国时期，招揽门客、扩大家族势力的做法在豪门望族中十分流行。很多人在对门客的录用上采取了一定准入标准，因此招揽的人才的特长基本上都差不多，而齐国的孟尝君则不同，凡有一技之长的，他都一律以礼相待，投奔他的门客特别多。后来他在秦国担任宰相时，秦昭王因听信谗言要杀他。他的一个门客用“狗盗”之术潜入皇宫，盗取已献给昭王的白狐裘，贿送给昭王宠姬，才得以逃脱。27 等到他与门客日夜兼程来到函谷关时，城门已经关闭了，必须等到鸡叫之后才能开门。这时又有一个门客模仿鸡叫，引得城内的公鸡一起叫起来，终于骗开城门脱险出关。鸡鸣狗盗之徒在

11、当时是非常不入流的。试想一下，如果当初孟尝君在招揽门客时也像其他贵族一样坚持非饱读诗书、出身高贵的门客不要的话，那么他后来就不得不冤死他乡。 以上带来的反思：团队的综合竞争力来自于对团队成员专长的合理配置。只有营造一种适宜的氛围：不断地鼓励和刺激团队成员充分展现自我，最大程度地发挥个体潜能，团队才会迸发出如原子裂变般的能量。28团队建设 是一项控制难度很大、实践性很强的工作，出现这样那样的偏差在所难免，但只要坚持以人为本的原则，勤于探索，注重实效，大胆创新，就一定能够走出各种形式的误区，从而真正培养出团队的凝聚力和向心力，形成团队独有的核心竞争优势。 29公司建立团队时，请牢记下列几点： 1、

12、团队任务应集中在要求创造性思维的问题上，着重解决问 题和达成共识。不要让团队去做实际上应主要由个人完成 的工作。 2、应给团队清晰的权限、目标和决策权。 3、团队成员应对他们的工作成果负责，既包括个人的，也 包括整个团队的。 4、团队应有完整的工作成果，而不是单个工作成果。 5、团队应有领导，但也要共同分担责任。 30销售团队的沟通31 沟通的定义、三大要素为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。32沟通的三大要素要有一个明确的目标达成共同的协议沟通信息、思想和情感33团队沟通的两种方式语言的沟通肢体语言的沟通34语言的沟通渠道口头书面图片模式一对一(面对面

13、)小组会讲话电影电视/录像电话(一对一/联网)无线电录像会议信用户电报发行量大的出版物发行量小的出版物传真广告计算机报表电子邮件幻灯片电影电视/录像投影照片图表曲线图画片等与书面模式相关的媒介定量数据35肢体语言表述行为含义手势脸部表情眼神姿态声音柔和的手势表示友好、商量，强硬的手势则意味着：“我是对的，你必须听我的”。微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑和不满意。盯着看意味着不礼貌，但也可能表示兴趣，寻求支持。双臂环抱表示防御，开会时独坐一隅意味着傲慢或不感兴趣。演说时抑扬顿挫表明热情，突然停顿是为了造成悬念，吸引注意力。肢体语言的沟通渠道 36何谓有效的团队要件 关于销售团队的研究指出有效的团队

14、通常有良好的工作环境、有最适宜的人数、具凝聚力、重信诺、遵守团队规范、取得共识及具备角色要件等。37团队成员的角色一、任务角色团队的工作主要利用成员的各种角色功能来完成。如提供信息者、探询信息者、监督者及分析者。 38 二、维持角色团队中的人际关系之维持的角色如支持者、调和者以及守门者。 39三、负向角色团队成员必须注意团队中一些对问题解决产生负面影响的负向角色。例如攻击者、开玩笑者、退缩者、独占者。 40如何当好汽车销售团队的领导 领导的两种行为 一、指挥性的行为 指挥性的行为就是告诉你做什么，比方说布置工作，指导、监督下属。指挥性行为是一种单向的沟通方式，也就是领导说下属听，自上而下，包括

15、5个1H（What 、When、 Where、who、why、How)。 二、支持性的行为 支持性行为从来不会给答案，但会鼓励你：你可以做得到，你能够完成。当你完成工作的时候他会认可你，提升你的自信心，他会扩展团队成员的思维，鼓励你去冒险，想得更深入一些。 41 支持性行为的领导者在开会时，和指挥性行为领导者的模式完全不同。 指挥性行为很强的领导者，开会时通常是这种方式：今天我们把大家召集在一起开会，主要有以下几个工作，工作谁去完成，工作谁去完成，工作谁去完成，好大家有什么不同的意见吗？如果没有大家可以分头去做！他把所有的事情都想好，然后开会分解，让你来完成这个计划。 42以下关键词可助你判断

16、是不是支持性行为：问听鼓励解释43四种不同的团队领导方法 44第一种领导方式命令式命令式的领导指挥性行为偏强，而支持性行为偏弱。命令式也可叫做指挥式。第二种领导方式教练式教练式的领导是一种双高阶段的领导模式，在这种领导模式中指挥性行为和支持性行为是并重的。 第三种领导方式支持式支持式的领导方式是一种高支持，低指挥的领导方式。士气处于波动的状态，正需要支持。第四种方式授权式授权式的领导指挥性行为比较少，而支持性行为也比较少，是一种双低的领导行为。 45思 考 1至此，我们可以看到，领导方式有4种：命令、教练、支持和授权；团队发展有4个阶段：第一、第二、第三和第四。在每种领导方式和团队发展的每一个

17、阶段之间，都可以很容易的给它们画上一个连接符，用命令式的领导方式指导第一阶段的团队，用教练式的领导方式指导第二阶段的团队，用支持式的领导方式指导第三阶段的团队，用授权式的领导方式来指导第四阶段的团队。每一种领导方式和每一个团队发展阶段之间都是一一对应的关系，这便于我们去理解用什么样的领导方式来指导团队的进展。46思考 2 留心身边的领导，通过他们的言行判断他们喜欢什么样的领导方式。四个不同类型中的团队领导分别采取怎样的领导方式最佳？47如何成为出色销售团队的领导？ 在一个团队，平庸的领导人与杰出的领导人，分水岭在于情绪智能（Emotional Intelligence, 简称EI）。能够掌握情

18、绪的领导者，就能成为一个超凡、出色的领导人，反之，他的领导之路必定十分坎坷。在众多企业团队中，销售团队也一样，领导者也需要掌握自己的情绪能力。 48怎样才能拥有EI，改进自己的领导能力呢？1、找寻理想我：我想成为什么样的人？ 2、找寻现实我：我是谁？我的强点和与理想的差距为何？ 3、设定改变目标：我如何发挥强点，弥补弱点？ 4、加强练习：如何不断的自我提升？5、与人建立互信、支持的关系：寻求 共识？共同改造？49团队的管理 管理层应确定 5 个目标：1、团队应该尽量小，以便提高其运作的效率和效果；2、在团队成员必备的技能方面，进行适当的培训；3、给予团队足够的时间去解决他们打算解决的问题；4、

19、给予它们解决问题和采取正确行动的权力；5、给予每个团队制定一个“冠军”，让他帮助团队解决团队 工作中可能出现的问题。50管理者构建信任的 6 条建议1、通过向成员和下属解释有关决策和政策，使他们知晓； 能及时提供反馈；坦率承认自己的缺点和不足 ；2、对团队成员和蔼可亲，平易近人，鼓励和支持他们的意 见与建议； 3、尊重下属 真正授权给团队成员，认真倾听他们的想法4、公正无偏 恪守信用，在绩效评估时能做到客观、公正， 应予以表扬尽量表扬；5、易于预测 处理日常事务应有一贯性，明确承诺并能及时 兑现 ；6、展示能力 通过展示自己的工作技术、办事能力和良好的 职业道德，培养下属对自己的钦佩与尊敬。

20、51团队失败的原因 1. 团队的结构与组织的等级制度互不相容。 2. 缺乏上级管理部门的明显支持和帮助。 3. 团队过分注重团队活动而忽略了团队成员之间的关系。 4. 团队成员缺乏纪律，不愿意为自己的行为承担责任。 5. 团队内成员过多，缺乏大的团队所必需的牢固结构。 6. 团队成员不愿意承认和接受团队发展的模式和过程。 7. 团队感觉到组内组外的领导有缺陷； 最基层的主管人员有抵触情绪。 8. 组织没能使团队的努力产生积极的意义。 9. 团队成员没有得到足够的训练。 最普遍原因有以下 9 种 52开发团队的能力 4 个步骤有助于开发团队的能力： 分享所有相关的商务信息（而且要保证团队成员完全

21、明白这些信息）。 强化团队处理问题的能力（将训练和工作直接同团队的实际问题结合起来进行）。 提高团队的决策能力。 保证团队决定做好工作的最佳方式或者说是“重新设计”。 53（1）以用户为中心的规程。 （2）目的明确的原则。（3）指导原则。（4）建立公认的限制条件。（5）有效会议和相互交流的习惯。（6）职责分明。（7）工作责任清楚。（8）决策机制。（9）解决问题的机制。（10）提高工作效率的反馈信息。（11）重新设计工作方式。（12）学习与持续发展。（13）操作规程的不断应用和发展。 13 条团队操作规程 54团队冲突处理的 5 种策略 1. 退却或回避这种策略需要人们对冲突置之不理，以期不了了

22、之。该策略的不足之处在于只能暂缓人们直接的面对面的冲突。2. 安抚或迁就执行这一策略的人更多地是关注人，而不是关注完成工作任务。 他们认为公开的冲突具有破坏性。这种做法的缺陷在于，只是权宜之计，有时会杯水车薪。553. 妥协妥协者认为，人人应当有平等的机会发表意见。如利用投票方 式避免直接冲突。他们认为，重要的不是高质量的解决方案， 而是人人都能接受的方案。 妥协法的问题在于: 大家都有所损失，不可能通过妥协达成最佳 解决方案。4. 硬逼或决战喜欢采用硬逼或决战式解决方案的人认为，达到自己的目的比 关心人更重要。除非有高于他们的仲裁力量，否则，他们不会 服从仲裁。这一策略的弊端是，冲突的真正起

23、因得不到解决，所以任何解 决方案都是暂时的。565. 解难或协作信奉这种做法的人对人和效果同样重视。他们认为，要开诚布公地 予以处理，努力寻求群体共识，而且也愿意为此耗时费力。这种策略的缺点是，对价值观不同或目标各异的人不起作用。另一 缺点是很耗费时间。57培养团队精神 团队精神 ( team-spirit )， 可透过各种团体活动，建立及培养成员互信互助的合作精神。培养团队精神，是基于人与人之间的互信互助，所以要培养这种精神，必须先要兼顾团队内的三大基本因素。 团队精神可以用三个信字代表：团队的信念 ( ideology )团队的信心 ( confidence ) 团队内的信任 ( trus

24、t )58团 队 的 激 励59什么是激励 使做希望做的事 激励 可以说是对人的积极行为、良好表现及时给予承认、支持、奖赏和鼓励。正激励是主动性的激励，它能振奋人的精神，保持饱满的工作热情和高涨的积极性和主动性，起正强化作用。 60激励理论模型一、需求层次理论（美国心理学家AHMaslow）二、激励-保健双因素理论（美国心理学家F.Herzberg） 三、公平理论（美国J.S.Adams,1963）员工激励机制 61 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性 安全的需求。如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产 社交的需求。如情感、交往、归属要求 被尊重的需求。如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心

25、、独立和自由的），受人尊重（有威望、被赏识、受到重视和高度评价） 自我实现的需求。其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格需求层次理论62激励因素（内在因素） 保健因素（外在因素）激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。 激励-保健双因素理论63Oa（当事人的工作所得、奖酬）Ob（参照对象的工作所得、奖酬）当事人状况la（当事人的工作付出、投入）lb（参照对象的工作付出、投入）=感到公平感到占了便宜感到吃了亏公平理论64人才的分类激励模式一、型人才：高热情

26、、高能力这是企业最理想的杰出人才。基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。二、型人才：低热情、高能力这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。对这类人才有不同的应对方向：对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。65三、型人才：高热情、低能力这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。提出提高工作能力的具体要求和具体方法。调整员工到其最适合的岗位或职务。四、人才：低热情、低能力站在上岗和下岗的边缘。对这类人才有不同的应对方向：（1）有限作用。不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。首先激发其工作热情，改变其工作态度，

27、再安排到合适岗位。（2）解雇辞退。66误区一：激励就是奖励 激励不等于奖励误区二：同样的激励可以适用于任何人 激励要有针对性误区三：只要建立起激励制度就能达到激励效果 激励要建立在客观的评估之上激励的误区67激发团队活力 激励策略 1、公平竞争激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。2、把握时机在员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。3、力度足够对有突出贡献的予以重奖，对造成巨大损失的予以重罚。通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。684、奖罚分明健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理，克服有亲有疏的人情风。在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员

28、工切身利益热点问题上务求做到公平。5、物质精神相结合物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。注重感化教育，管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。696、推行职工持股计划使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。7、营造合理的员工收入差距适当拉开收入距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。 70 一个团队要靠什么才能生存下来并取得成功？ 答案就是：拥有团队智慧。 团队智慧是指有效共同工作的能力。一个有自知之明的团队应该同时掌握自己的优势和弱势所在。而团队成员应该明了其它成员的特性，知道如何取长补短，还应该知道互相沟通。聪明的团队应该

29、努力达到这层认识，并将其努力保持下去。 团队智慧激发团队活力的关键 714S店员工的激励激励员工 1、有人想做一些工作但是他不能做 2、有人想做一些工作但是不允许他做 3、有人可以做工作也被允许做但他不愿意做 72第一种情况：如果某人不能做某事，通常有一定的实际情况：可能是员工不具备所需要的专业技巧。或者是经销商所能提供的条件不够充分。第二种情况：这是一个典型的“一个正确的员工被安排在错误的地方”的例子。在许多情况下有个别员工的能力和爱好被低估了或没有被充分地认识。在这样情况下必须注意职工的愿望不至于因为缺乏成功感而减少。第三种情况：有能力进行工作却不愿意做。这通常是激励方面的问题。唯一的解决

30、方法是立即找到他不愿意做事的原因。73激励团队的方法 一、关爱激励法： 要点： 1、关心员工的身体健康。 2、关心员工的生活。 3、关心员工的亲属。二、尊重激励法： 要点： 1、尊重下属。 2、尊重员工的正常需要。 3、尊重行政后勤人员。 4、尊重功臣。74三、情绪激励法： 要点： 1、团体建立起亲密、和谐气氛来激励员工 2、企业领导应尽量消除消极气氛，创造出积极气氛。四、行为激励法： 要点： 1、生活上的行为激励。 2、工作上的行为激励。 3、态度上的激励。75五、正负激励法： 要点： 1、只对成功突出者予以奖赏 2、重奖重罚。 3、奖励真正体现劳动价值的。六、目标激励法： 要点： 1、目标

31、简明，使人容易理解，从而提高目标效价，激励 主导动机。 2、目标分解得具体可行，有时间、地点、任务、内容， 工作要求衡量方法等方面的具体要求。76 七、角色换位激励法： 要点： 1、让员工明白：企业所做的一切归根到底都是为了大家。 2、要从相互利害的角度告之员工。 3、用反复宣传的方式强化员工意识，使之成为信念。 八、纪律激励法： 要点： 1、纪律是绝大多数人都能够遵守的，即纪律要合乎情理。 2、只罚不奖。77九、公平激励法： 要点： 1、不唯亲，不避疏。 2、不唯上，不避下。 3、不唯上，不避错。十、危机激励法： 要点： 1、必须将目前的危机状况告诉全体员工，使其有危机感。 2、必须有不战即

32、亡的表示，断绝员工的其他念头。 3、激发员工的情绪，使大家无所畏惧，齐心协力。 4、寻找危机突破口，将力量集中于此，突破难关。78团队的培训 一、培训班和研讨班培训班和研讨班最符合培训要求，但是 它同时也耗时、耗钱。 二、企业内部培训提供了在企业内部自己进行满足需要的个 别培训的可能性，但培训要有系统性。三、自学，但完全依赖自学人员本身的自觉性。79培训注意事项 一、培训方案的意义二、培训需要的确定 三、培训者的选择四、培训措施的选择五、培训时间的确定 六、培训效果的影响 80培训方法 1、讲授法 培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。 【优

33、点】 有利于受训者系统地接受新知识容易掌握和控制学习的进度 有利于加深理解难度大的内容 可以对多人同时进行培训【缺点】 讲授内容具有一定强制性学习效果易受培训师讲授的水平影响 难以形成反馈意见受训者之间不能讨论，不利于促进理解学过的知识不易被巩固812、演示法 这是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种工作是如何完成的。 【优点】 有助于激发受训者的学习兴趣 能做到多种感官感觉相结合 有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象 【缺点】 适用范围有限，不是所有的学习内容都能演示 演示装置移动不方便，不利于培训场所的变更 演示前需要一定的费用和精力做准备 823、研讨法 通过培训师与

34、受训者之间或受训者之间的讨论解决疑难问题 【优点】 受训人员能够主动提出问题，有助于激发学习兴趣 鼓励受训人员积极思考，有利于能力的开发 在讨论中取长补短，互相学习，有利于知识和经验的交流 【缺点】 讨论课题选择的好坏将直接影响培训的效果 受训人员自身的水平也会影响培训的效果 不利于受训人员系统地掌握知识和技能 834、视听法 利用幻灯、电影、录像、录音、电脑等视听教材进行培训，多用于新进员工培训中。 【优点】 利用人体的五种感觉（视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉）体会生动形象给受训者亲近感，较容易引起他们的关心和兴趣 视听教材可反复使用，从而能更好地适应受训人员的个别差异 【缺点】 视听设备和教

35、材的购置需要花费较多的费用和时间 不太容易寻找合适的视听教材 845、角色扮演法 设定一个最接近现在状况的培训环境，指定参加者扮演某种角色，借助角色的演练，提高解决问题的能力。 【优点】 有助于训练基本反应和技能 提高受训者的观察、解决问题的能力 活动有利于培训受训者的专门技能 可即时培训受训者的态度、仪容以及言谈举止 【缺点】 强调个人 容易影响暂时的态度、不易影响习惯的行为 角色扮演的设计过程烦琐角色扮演的实施时间较长 856、案例分析法这是利用书或影片，将实际或想象的情况，用相当详细的方式描述出来。【优点】 它提供了一个系统的思考模式 在个案研究学习过程中，并掌握知识与学会原则 有利于使

36、接受培训者参与企业实际问题的解决 正规案例分析使学生得到经验和锻炼机会 直观 【缺点】 案例过于概念化并带有明显的倾向性 案例的来源往往不能满足培训的需要 需时较长，对受训者和培训师要求较高 867、模拟与游戏法 【优点】 激发参训者的积极性 改善人际关系 理解深刻 可使参训者联想到现实的后果 【缺点】 简单化 使人缺少责任心 比较费时 模拟游戏的有效性并没有得到证实 后勤问题874S店人员规划与培训 在人员规划中应考虑以下问题：1、我是否有适当数量的员工进行各种类型的工作？2、我的员工是否按照其特点和能力被安排在合适的岗位上？3、他们是否能够进行所从事的工作，并受到激励？4、组织的变化是否会

37、导致人员发生问题？5、是否在合适时间开始进行寻找合适的新雇员的工作？886、在经销商内是否已开始寻找适合于更高级雇员的工作？7、是否事先对关于新雇员的知识和能力要求都有明确定义？8、是否在合适的时间通知所有的雇员关于人员的变化？ (这是信任的一种表现，并会产生激励效果)9、作为主要负责人是否对应征者的面谈都作了充分的准备？10、对新雇员是否有就职培训计划？ 89团 队 的 绩 效90升级你的团队 新型销售团队 一些企业开始注意到应该为日益精明的客户提供一支快速升级的销售队伍。但产品促销人员很难一夜之间就转变成懂得企业实质的创造者。这需要对召募、训练、技术以及在建立全面客户导向组织结构等方面进行

38、前期投入 。91作为团队领导的你注意到下列问题了吗？ 销售人员始终具有洞察力和很强的竞争意识吗？ 其他公司的销售人员是否正在努力进入你的公司？ 销售人员的素质与5年前相比是否有所进步? 是否已拥有一个使他们在未来的5年变得更好的计划？ 销售人员的薪金水平是否与企业的长远利润目标一致？ 在具有更先进的知识、更精确的分析以及更有创造力的 解决方案的基础上， 是否能够超越你的竞争对手。 92升级你的团队1、按每个成员的专长来选择最适当的人选，彼此取长 补短来形成多元化的团队。2.、了解团队的工作是什么，以及工作的重要性所在。3、激发个人与团队的工作动力，提高他们努力工作的 意愿。 4、充分让每位成员

39、展现自我技能、指引他们处理人际 关系与学习专业知识，并激发他们的潜能。5、成员互相要有良好的沟通，建立彼此的关系来形成 信任与尊重。 936、团队有弹性，要按实际需要来改变内部架构和做事的 流程，以适应多变的内外环境。7、按团队的实际来制定绩效目标和解决问题的方法，并 追踪成果，及时做出总结。8、以正面的肯定或给予嘉许，促进队员的学习、成长。 制定团队奖励制度。9、在团队中，要时刻让成员认为身为当中的一员而感到 光荣与兴奋，形成团队的向心力并树立成员的信心。10、随时密切注意团队的发展情况，配合不同的需求来改 变领导方式。 94提高团队的情商 1、提高个人情商。2、建立有效的冲突管理机制。3、

40、建立学习型团队。951、提高个人情商。 团队情商实际上是团队成员个人情商相互磨合后的一种综合体现，要提高团队情商，应从提高团队成员的个人情商开始。 首先，每个成员要建立乐观的生活态度，遇事坦然，自信自强。 其次，应及时解除自己的心理枷锁。 再次，应宽以待人，用博爱的情怀，来包容他人的缺点和个性；要严以律己，不断增强自律力，凡事都能理性思维，不冲动行事。962、建立有效的冲突管理机制。 团队中有效的冲突管理机制 首先，它管理团队内部或团队之间冲突的成本较低； 其次，它具备畅顺的信息传递通道，使冲突各方能迅速掌握真实的第一手资料，从而有针对性地提出冲突管理方案； 再次，它有清晰的冲突管理流程，当发

41、生冲突时有关部门或人员都清楚应遵循怎样的程序去管理冲突，享有什么权利或应承担什么责任； 最后，它还应具备预见性，对潜在的冲突具有先见之明，能尽早采取措施防患于未然。973、建立学习型团队。 团队情商简单来说就是团队对外界环境的调适能力。如果团队已意识到外界发生了变化，却无法采取行动进行调适，其主要原因在于团队缺乏调适的能力。 要提高团队的调适能力关键在于增强其接受新知识、新观念和新事物的能力，一个有效的途径就是建立学习型团队，这也是提高团队情商的根本途径之一。不会学习的团队在竞争激烈的环境中将面临致命的危险。 学习型团队是通过在团队内部建立起完善的学习机制和知识共享机制，从而使团队具备持续的发展动力和创新能力。学习型团队不仅有利于团队成员提升个人的知识资本，而且有利于团队形成整体的竞争优势，从而达到双赢的最佳境界。 98团队精神与技能的提高 要时刻体现个体和团队价值的重要原则 要学会尽快融入一个团队，在这个团队找到自己的角色和职责。 技能、性格和人品是个人修养与职业生涯设计问题，要不断学习和掌握新的技能，自我增值。但不能一味地猛掌握技术，企业不是始终不是学校，从某种意义上来说，它强调的是等价交换。 99 团队绩效评测 一、不同类型团队的绩效评估手段 任何成功的团队都需要建立明确的、以结果为导向的绩效目标。 对不同类型的团队如何测评，团队绩效与组