大规模定制企业竞争的新前沿课件

1、大规模定制企业竞争的新前沿作者策略前景LLP公司创始人，作家、演说家和咨询顾问曾是IBM高级商务学院的项目经理金融时代将本书誉为1993年的七本最佳商业图书之一。B. Joseph Pine II2本书概要 第一部分 “从大规模生产到大规模定制的转变” 介绍了这一新前沿的内容和要进行转 变的原因。第二部分 “探索企业竞争的新前沿” 讲述了大规模定制的方法。 3中文版序 VS多样化定制化大规模定制个性化定制产品和服务的大规模生产4前言核心是产品品种的多样化和定制化急剧增加，而不相应地增加成本；范畴是个性化定制产品和服务的大规模生产；最大的优点是提供战略优势和经济价值。5第一章制造业新模式大规模生

2、产大规模定制6第二章 新产品 产品开发 大规模生产 周期长 过程 产品生命 低成本、质量稳定 周期长 的标准产品 稳定的需求 统一的市场 7大规模生产范式的第二个反馈圈 R 新产品 R 产品开发 大规模生产 周期长 过程 产品生命 低成本、质量稳定 周期长 的标准产品 稳定的需求 统一的市场 忽略 库存调整 细分市场 8大规模定制模式的形成基于时间的竞争 产品品种激增及时生产区域经营 持续改进产品生命周期缩短市场驱动的质量全球化 网络组织 微型市场定制化的提高精益生产周期缩短全面质量管理层次扁平化计算机集成制造过程重组服务重要性的提高分化的市场快速响应柔性制造系统数据资源经营20世纪90年代竞

3、争形势的特征需要一种新的生产范式来有效的响应新的形势9大规模订制模式的形成发生范式转变的一些行业：汽车业信息技术产业电信业个人用品业饮料业早餐食品业快餐业保险业银行业他们不再致力于面向统一的市场生产标准化的产品或服务，而是通过灵活性和快速响应实现多样化和定制化。这就是新范式的控制焦点：大规模定制。10作为动态系统反馈圈的大规模定制新范式 产品技术 过程技术 R 新产品 R 产品开发 大规模定制 周期短 过程 产品生命 低成本、高质量 周期短 的定制产品 需求分化 多元化 细分市场 11大规模定制模式与大规模生产模式的对照 大规模生产大规模定制焦点通过稳定性和控制力取得高效率通过灵活性和快速响应

4、来实现多样化和定制化目标以几乎人人买得起的低价格开发、生产、销售、交付产品和服务开发、生产、销售、交付买得起得产品和服务，它们具有足够的多样化和定制化，差不多人人都买得起自己想要的产品关键特征稳定的需求统一的大市场低成本、质量稳定、标准化的产品和服务产品开发周期长产品生命周期长分化的需求多元化的细分市场低成本、高质量、定制化的产品和服务产品开发周期短产品生命周期短12向大规模定制转变在确定大规模定制是否确实是企业的必由之路时有两个工具市场扰动图多样化和定制态势图结构因素：反映了一个行业的基本特征，单个公司难以操纵需求因素：指企业在其市场中能够协调控制保证稳定和减少不确性的程度行业和企业中的市场

5、扰动度是从大规模生产向大规模定制转的主要标志市场扰动因素分为13低市场扰动高市场扰动需求因素稳定的、可预测的需求水平必需品不稳定的、不可预测的需求水平奢侈品容易明确的需求不确定的需求统一的需求多元化需求缓慢变化的需求快速变化的需求低价格意识高价格意识低质量意识高质量意识低时尚意识高时尚意识低水平的售前售后服务高水平的售前售后服务结构因素购买力弱购买力强不依赖于经济周期依赖于经济周期低竞争强度高竞争强度高度价格竞争高度产品分化中低度饱和水平高度饱和少有的替代品大量的替代品可预测的长久的产品生命周期不可预测的短暂的产品生命周期技术变化慢技术变化快市场扰动因素14市场扰动图一个大型高科技公司的例子1

6、5验证市场扰动图调查表 是确定管理者认知其企业的市场环境因素与评价的调查依据个人信息市场环境调查产品调查 多样化和定制态势图 过程和组织调查16市场扰动图的使用 向企业的关键决策者、有见识的管理人员和经验丰富的专业人士发调查表，根据他们的应答，画出市场扰动图。如果一个行业目前的市场扰动度超过60，或者过去10年里扰动度的改变增加了10个点以上，这个行业将要马上经历范式转变。如果目前市场扰动度在4060之间，或者扰动度在开始增长并在将来继续保持增长态势，则这一行业处于范式转变的临界状态。如果目前的扰动度低于40，且没有增长现象，对于这种行业来说，大规模生产仍是可行的生产模式。17新旧模式的对照生

7、产职能旧的竞争模式新的竞争模式焦点生产或操作效率主要利益低可变成本或低（可支付得起的价格）负面影响管理费用、官僚作风及实际成本增加生产不灵活库存搬运成本高变化成本高思想与行为分离对工人技能的投入不足管理者与雇员的关系恶化质量相对下降生产率相对下降焦点整个过程效率负面影响过分苛求的，压力过大的环境积极影响减少管理费用和官僚作风总成本低高度的生产灵活性消除浪费库存搬运成本低低成本多样化思想与行为相结合持续的过程改进对工人技能的高度投入和利用联盟意识最佳的质量劳动生产率高18新旧模式的对照研究和开发职能旧的竞争模式新的竞争模式焦点突破性创新主要利益重大的技术进步负面影响缺乏持续创新技术水平相对下滑创

8、新与生产分离高成本和长周期忽视客户的兴趣点较少的工艺过程创新焦点渐进创新负面影响缺乏突破性创新积极影响持续改进，最后获得技术优势创新与生产相结合更好的满足客户需求频繁的过程创新与其它公司间的互利关系19新旧模式的对照市场职能旧的竞争模式新的竞争模式焦点向统一的大市场销售低成本的标准化产品主要利益稳定的可预测的需求负面影响忽视很多客户的需求不满意、不忠实的客户市场细分的开始部分退出和回避市场缺乏出口焦点满足客户需求而获取市场分额首先是在国内市场，然后是国外市场负面影响过于迷信技术积极影响持续改进，最后获得技术优势对客户需求变化的快速响应能力市场接管通过出口和占领国内市场获得高销售额技术密集型产品

9、20新旧模式的对照财务/会计职能旧的竞争模式新的竞争模式焦点对外财务报告主要利益利润负面影响短期的管理定位误导的信息在资金、人力和技术上缺乏长期投入与供应商之间的关系恶化管理的注意力转向多种经营和联合大企业焦点对管理者和工人有用的信息负面影响忽略了股东积极影响合理的短期和长期决策低成本、高利润在资金、人力和技术方面 的长期投入与供应商的长期共存关系关注核心能力21进入新前沿循序渐进市场扰动低并且增加不剧烈竞争对手没有向大规模定制转变中低层管理者和雇员希望改革但是不能影响整个业务丰田汽车公司IBM罗切斯特百丽工程建筑有限公司战略效应适应场合企业举例改造业务市场扰动急剧增加竞争对手已经向大规模定制

10、转变有高层管理者发起或完全得到高层管理者的支持摩托罗拉寻呼机部SMH计算机产品有限公司创建新业务基于灵活的新技术的业务大企业的新投机多数新业务法国电信可视图文终端方位公司波斯尼克斯公司22大规模定制的旅程什么地方定制产品和服务的六位要素什么谁如何什么时间为什么23第八章 大规模定制产品和服务围绕标准化的产品和服务来定制服务创建可定制的产品和服务提供交货点定制提供整个价值链的快速反应构建模块化的快速响应 在企业价值链的各个环节结合上述方法24提供标准化的产品和服务来定制服务在销售和交付阶段定制标准化产品飞机航班座位旅馆房间汽车租赁信息 25提供标准化的产品和服务来定制服务指导方针：客户不买技术买

11、服务客户不买定制化本身，他们购买服务的价值定制化服务的首要着眼点之一是集成一个完整的组件如果业务依赖于重复销售，应着手跟踪你的所有客户以及他们的所有购买情况26创建可定制的产品和服务在开发和生产阶段建立基本是大规模生产的产品和服务剃须刀鞋、鞋垫办公家具计算机及其应用软件27创建可定制的产品和服务指导方针：利用六维空间确定如何使产品服务可定制化产品的可定制化主要以内含技术为基础建立服务环境的固定成本高，而且需要不断的创新和发展提供“客户自助”的供应商确保“客户自助”机制真正提供便利，并做大量市场推广工作28提供交货点定制了解客户的真实想法：在销售和交货点生产产品，或者至少在当地当时完成最后的定制

12、生产工序体育用品T-shirt眼镜照相，修鞋等等服务行业保险索赔29提供交货点定制指导方针:最适用于本身具有个性化除此以外相当标准的产品和服务把生产过程移到交货点可以改造业务以及潜在利润实行交货点定制的企业会保持较高的原材料库存量或其产品的标准化部分集中于产品或者服务中有意义的部分获得规模经济30提供整个价值链的快速反应对客户需求提供快速甚至是即时响应是推动企业走向大规模定制之路的好办法快速响应就是在适当地点、适当时间用适当价格提供适当产品在谁、什么、哪里、什么时间、怎样六个方面进行变化利用例如信息和通信技术整合整个价值链服装行业31提供整个价值链的快速反应指导方针：企业可以从以较少的工人加快

13、工作开始过程重组是从新起点坐起，但并不是从一张白纸开始为正在执行的增值工作，尤其是最接近客户的工作提供决策所需要的所有信息和权力以满足客户的个性化需求为中心，在企业内外建立合作伙伴得到的比预计的更多，确保任何新时间的确定32构件模块化以定制最终产品和服务实现大规模定制的最好方法建立可以配置成多种最终产品和服务的模块化构件离散制造行业流程行业服务行业33构件模块化以定制最终产品和服务类型学发展的模块化形式：共享构件模块化互换构件模块化“量体裁衣”式模块化混和模块化总线模块化可组合模块化 34构件模块化以定制最终产品和服务忠告：减少模块化或者消除模块化，产品性能可能最佳并可以降低其制造成本客户可能

14、会感到一些模块化产品极其相似竞争对手可以用“逆向工程”进行模块化设计，比单独设计要容易竞争优势保持不是依赖于大规模定制或服务这一创造，而是来自通过价值链和持续的时间为每个个性化客户提供最大的价值 35第九章 面向大规模定制的组织改造面向大规模定制的组织改造的必要性： 适合大规模生产的组织与适合大规模定制的组织的区别过程功能的重要性： 产品和服务发生变化，承认过程能力的重要性并针对当今扰动的环境改造组织 36过程功能的重要性动态稳定性（产品过程变化矩阵） 大规模定制创新大规模生产持续改进动态稳定产品变化稳定动态过程变化37过程功能的重要性动态稳定性（产品过程变化矩阵） 1.大规模生产企业的变化过

15、程 2.从大规模生产到大规模定制的变化过程 3.手工业行业转变中的问题 38结构革新以个性化客户为中心 1.市场细分 2.寻找细分市场周围较好的市场粒度 3.充分理解满足和超越客户的个性化需求和愿望服务中介和内部客户 1.内部客户 2.帮助你的客户服务他们的客户 39结构革新面向个性化和时间加速的重组过程 分析现有过程，过程所必需的革命推动多样化和定制化的包络 不断生产新产品和服务并不断更新过程来推动多样化和定制化的包络，客户可能式创新思想的最好源泉40结构革新集成价值链授权予人和团队 以上变革需要来自作出真正变革且具有变革知识的公司员工创造额外知识 环境变化，额外和多余知识对生存来说是至关重

16、要的。团队是企业应用额外知识的方式41结构革新从层次组织转向网状组织分解价值链 1.权力分散化 2.过程重组 IBM公司 3.外部采办 4.分解价值链的利弊42探索新前沿大规模定制的局限及改进产品和过程技术的冲击 产品和过程根本的创新常来自行业外部，大规模定制公司有加快周期时间的能力，可以用节省出来的时间接受新技术。客户合并的冲击在引入新型产品时保持对旧类型产品的服务持续提高旧产品的生命力为每种产品设计可升级性43探索新前沿信息过载按为客户提供最大的价值的原则增加产品多样性和定制性使选择正确产品和服务所必需的信息尽可能地容易理解开发周期的限制原地踏步并处于它的极限状态形成完全并行的开发群体考虑寻找一个突破点（提供预制构件、递增的平台创新、后继的平台开发、预见客户的潜在需求）44探索新前沿生命周期的限制 环境扰动性高，潜在的收入和利润就会不稳定的升降45企业竞