（06）质量体系初步调研报告F（10-16）

1、目 录项目概况业务现状的框架性描述和主要诊断发现项目进度前期策划体系文件编制运行实施学习培训初步诊断ISO基础知识培训认证 10月19日 10月下旬 11月底 运行3个月后质量管理体系方案设计体系文件审核修改体系运行实施运行实施检查初步调研报告 体系文件待确认体系文件发放体系方案设计文件编写培训调研工作回顾 访谈人员到各部门与该部门的负责人进行了下列方面的了解、沟通、检查和验证。I）部门的职能及目标（WHO WHAT）II）该职位设置及关系图III）部门相关运作的流程及方法（HOW）IV）运作过程中相关的文件和记录V）内部运作现存的主要问题 VI）有关改进的建议 10月8日10月9日 访谈包括

2、公司房地产开发有关所有部门（包括项目部和集团公司的人力资源部、采购部和综合业务部），涉及了公司房地产开发的所有业务。 因此，本报告结论具有一定的代表性，但尚不完全是未来的改进方向，具体的改进将在体系文件设计方案中体现并经公司管理层评审后执行调研说明1、本报告系调研工作汇报，不仅仅提出公司管理过程中存在的问题，同时也包含顾问对公司管理工作的思考。2、所有结论建议均为初步判断，供公司管理层参考。3、调研分析主要针对公司现有的机构，并以大朗碧水天源项目作为开发过程调研和分析的抽样对象，针对主要管理内容进行。4、本报告旨在提高公司的管理，不针对任何部门和个人，报告内涉及的调研结果，有些发生在某些部门，

3、但问题的根源可能并不在该部门。调研综述公司有较好的企业文化，员工敬业、坦诚，愿意接受挑战，愿意学习公司有了一些基本的管理制度，但在系统性和效率方面有待加强由于公司正处于高速发展期和变革期，许多流程和制度处于待规范和明确中调研综述公司体系的建立和执行，关键在于公司管理层的重视，包括对制度的遵守程度，制度容许更改，但不容许随意违反，这直接影响体系实施的效果公司体系的建立和执行，有赖于全体员工的积极参与公司体系的建立和执行，是一个长期的持续改进过程公司体系的建立，有赖于公司部门职能的清晰定位和确定公司体系的建立和改进，可能导致公司组织架构的变化公司的质量管理体系，不是由咨询公司编制的，是讨论的结果，

4、是公司管理层的管理理念和公司发展实际状况的需要和体现调研综述随着公司业务的发展，采用项目管理推行的项目经理制，是公司发展的必然。但项目经理制不仅是一种组织形式的变革，更是一种观念和行为方式的变革，由此配套的流程与职责体系是本次项目关注的重点之一，包括相关职能部门的设置未来的咨询项目重点还包括：项目论证与策划过程设计管理过程成本管理过程供方管理营销管理客户关系管理目 录项目概况业务现状的框架性描述和主要诊断发现公司核心业务流程和关键管理流程报告按下述结构进行阐述人力资源管理流程财务与成本管理流程支持流程行政后勤与支持性事务管理流程项目论证项目策划设计管理工程建设管理销售管理客户服务业务流程项目报

5、批报建项目论证过程应包括5个主要过程 基础研究 信息收集分析主要工作输出 把握动态信息 完成基础信息研究报告 制定土地储备动态计划基础信息库土地储备计划土地信息报告重要地块分析报告立项报告输入 项目发展确定 可行性研究评审决策12345 重要地块分析初步项目定位 初步项目建议书编制土地储备计划相关部门测算分析 可行性研究报告编制内部评审 土地获得 土地信息收集 编制土地信息报告立项建议进行重要地块分析 市场信息 主动及被动土地信息 政府及相关方信息 进行初步项目规划、产品定位策划、成本测算及经济测算完成项目建议书 初步项目定位分析 制定项目可行性研究计划 相关部门完成市场分析、初步规划、成本分

6、析、经济分析等内容制定销售初步计划 初步产品建议书项目建议书可行性研究报告 组织内部评审 按照土地获得流程办理相关事项项目可行性研究报告初步产品建议书初步项目建议书可行性研究评审报告可行性研究是项目论证过程中最重要的过程发展研究（开发）：项目获得方式的流程、土地方资信情况、项目所在区域的环境和配套、区域规划和未来发展趋势营销管理：对项目周边市场进行详细调研，做出产品定位建议，完成可行性研究报告中市场分析部分设计：现场勘察地块的地形、地貌进行项目规划分析，完成可研报告中初步规划设计分析部分成本管理： 根据设计部提供的初步规划设计分析，完成可行性研究测算表-成本部分财务管理：根据各专业部门提供的规

7、划、成本、销售计划等资料，完成可行性研究测算表经济指标部分 充分的可行性研究是项目立项开展的前提对管理层决策有指导意义的新项目可行性研究报告应包括：项目论证的现状及改进建议组织与职能 管理现状改进建议ID未明确：在整合各部门进行可行性研究过程中，市场、工程、成本、财务是否必须参与配合，如何参与，参与到什么程 随着市场的规范，项目论证过程将越来越重要 12 由市场部组织，规定流程，明确职责公司缺少对房地产市场进行基础研究和信息分析的要求；土地信息获取的方式、归口、整理要求，没有明确规定市场部完善基础研究和信息分析过程包括土地市场研究、宏观及区域经济研究、城市规划动态研究、房地产宏观市场研究、房地

8、产相关政策法规研究、竞争对手研究和公司战略研究等分项研究工作项目论证的现状及改进建议流程 管理现状改进建议ID 项目论证流程改进主要是完善论证全过程的具体活动及要求以确保后续设计及项目管理的有效进行354在提出项目建议书时，采用什么方法、涉及哪些方面内容？以提供建议给管理层作为判断的依据。现没有明确规定由市场部负责制定相应流程制度对项目论证缺少具体的规定和方法指引由市场部组织制定项目论证过程各阶段、步骤的具体规定和方法指引缺少可行性研究报告的规范由市场部确定报告的内容和基本要求公司核心业务流程和关键管理流程人力资源管理流程财务与成本管理流程支持流程行政后勤与支持性事务管理流程项目论证项目策划设

9、计管理工程建设管理销售管理客户服务业务流程项目报批报建项目系统的策划与协调不够营销策划工程项目管理策划总体策划组织策划其他策划内容项目策划项目的总体策划集中在公司的高层管理者，中层参与较少，对管理层意图领会不深，更多的是在执行任务公司目前已建立起项目管理的初步架构，但对于相关的运作机制、运作流程和职责权限以及接口关系不明确。公司尚无真正意义上的整体策划。项目系统的策划与协调不够前期调研和策划缺乏系统的方法和要求；前期论证更多由公司管理层操作，没有清晰明确的策划安排，各部门的参与职能、方法和要求不明确；项目整体策划如何操作？项目总体开发计划如何制定？项目经理和各部门负责人在其中如何参与？现仍不明

10、确；前期策划市场部如何介入，形成什么样的产品建议书和产品定位？要求不明确；就营销方案制定，公司市场部和代理公司之间的定位不明确；项目经理如何对项目各部门工作进行协调？作为公共的支持资源，其他部门如何在项目中配合项目经理？现也不明确；项目经理应该扮演一个整体项目的监督执行者的角色，而不应该只是关注工程建设或销售本身，只不过它们和职能部门关注的重点不一样。但如何监督？也不明确。公司核心业务流程和关键管理流程人力资源管理流程财务与成本管理流程支持流程行政后勤与支持性事务管理流程项目论证项目策划设计管理工程建设管理销售管理客户服务业务流程项目报批报建报批报建的3大要素上级：政府关系 配合度外部：设计院

11、的协调 成功率与配合度 内部：部门之间的配合 时限性报批报建过程的现状及改进建议组织与流程 报批之后对批文处理，包括通知、存档、发放等要求，不明确管理现状改进建议ID12 配合项目进度的要求，明确内外部各文件提交和内部整理的时间，明确内部办理完成的时间要求 与外部（设计院）及内部的各环节的时限要求没有具体明确技术方面通过内部总工室进行沟通和协调同时加强对设计供方的管理 需要将报批报建工作与项目开发过程紧密结合，保证其及时、准确地为各所需部门获得 与设计院的接口协调工作不够顺畅，从而可能影响项目的进度3 规定存档部门、通知、发放的方法和要求公司核心业务流程和关键管理流程人力资源管理流程财务与成本

12、管理流程支持流程行政后勤与支持性事务管理流程项目论证项目策划设计管理工程建设管理销售管理客户服务业务流程项目报批报建设计管理应贯穿开发全过程 土地获取 可行性研究 主要工作输出分析地块规划要点是否适合公司开发提出适宜的规划建议供决策部门、人员参考 初步规划建议输入 方案设计 施工图设计 工程施工配合 服务12346 规划实施方案地块初步规划建议施工图设计变更顾客变更 规划要点 市场初步定位 经验数据确定项目开发方向提出设计要求确定设计单位规划实施方案评审规划要点市场产品定位 设计任务书设计评审表规划、实施方案图纸 提出设计要求确定设计单位施工图评审 规划设计方案 设计任务书设计评审表施工图 配

13、合项目施工进行景观装饰设计 设计变更管理施工图设计任务书变更要求提出景观装饰施工图设计变更通知 顾客变更管理 顾客变更申请 设计变更通知景观装饰设计 扩初设计3成果确认 提出专业意见书设计院对所有技术问题进行确认 各专业意见书设计院成果确认设计管理的重要流程方案设计扩初设计施工图设计工程设计变更管理顾客设计变更管理是设计管理必须关注的重要流程设计策划在设计前期阶段，公司必须根据项目开发总体安排，考虑设计计划和安排，以满足报建、施工和销售的要求同时，在设计各阶段，也需考虑相应阶段的计划和安排设计策划工作必须与项目开发总体计划相适应，并对设计工作的安排有指导意义设计管理的主要内容设计输入在设计各阶

14、段，提交给设计单位的实际要求中，不仅仅包括规划要点和公司管理层意见；还必须充分考虑销售部门、客服部门、工程部门以及成本部门的意见和要求总工室必须组织对设计要求进行评审和综合，并与设计单位充分沟通设计输入必须充分考虑销售、工程、客服的要求以及过往经验管理要点应用管理内容设计评审在设计各阶段，对设计单位提交的设计成果，总工室必须组织各相关专业进行评审，包括结构和配套；只有在各阶段进行评审，才能充分保证设计成果符合开发要求，减少变更数量，有利于后期工程施工和成本控制各专业必须对设计成果进行评审设计管理的主要内容成本控制在方案设计过程中，必须提出成本测算，作为设计要求，并据此进行评审，实现成本控制的前

15、置；设计变更必须经过成本测算，符合成本控制要求，才能实行和执行成本控制应与设计工作同步管理要点应用管理内容设计管理现状及改进建议-为设计所需，由前期报建提供的基础资料不充分 -各部门对参与提出设计输入要求不重视-没有有效的过程使公司领导层的意图清晰地转化为设计输入要求 -总工室整理设计输入要求不详细、不规范主要问题描述改进建议ID1就设计管理过程中的主要问题，提出初步改进建议 明确设计计划的编制与项目总体计划编制的关系，规定编制的要求在计划执行中考虑：节点计划的严谨性设计计划的连贯性计划跟踪的有效性建立全期的计划跟踪体系确保设计计划的有效完成2-实际设计计划没有与工程、销售计划结合-设计计划随

16、意更改或拖延现象较多 必须明确包括报建部门、工程部门、营销部门在内的各部门，需要提交哪些必需资料强调其他部门参与提出设计要求的程度和必需内容的重要性提出设计部收集、整理设计要求的规范要求规范领导层意图在设计输入过程中的体现方式和要求设计管理现状及改进建议 评审的要求不明确，包括参与部门及评审内容的要求 决策的严谨性不够，推翻以往确定的内容，造成部分设计重新设计，影响设计周期 。设计周期计划中一般未考虑预留图纸修改时间，都是最低时限，也是影响设计院最终效果的原因 主要问题描述改进建议ID34 在详规、规划报批中，政府部门提出设计变化，由于信息传递不畅，在与设计单位之间的反复工作就比较多，影响进度

17、 。明确部门参与评审的要求和规定对于设计评审的时机、内容、方式，建议采用文件明确、清晰地提出明确评审在设计过程中的严肃性，明确最终结果的认定方式节点计划和设计计划中考虑必要的修改时间，给设计院较充足的设计、调整时间。 在职责中明确各阶段总工室必须提供的设计成果清单在流程中规定报建部门和总工室及其他部门就报建情况进行沟通的方式和要求设计管理现状及改进建议 制订规程，明确变更提出的责任部门和方式在设计输入、评审阶段把关减少变更量提高前期工作的质量及要求设计变更流程没有明确规定，不同设计负责人和项目有不同做法 变更太多，主要是图纸质量，特别是专业配套问题，另以往通病经常重犯主要问题描述改进建议ID5

18、6 现变更图纸未经成本测算直接发送到项目执行，对于设计变更对成本的影响没有事前控制为了保证工程进度，出现先施工后确认的现象。对于这些方式的风险如何控制，如何管理？对设计变更的管理，由总工室还是项目工程部来负责，现不明确。公司制订设计变更控制文件在文件中明确成本管理部门在图纸、变更确认过程中的职权在文件中明确设计变更必须先经成本测算方可进行在确保变更质量的前提下，考虑设计变更的效率，确定设计变更的管理部门7客户变更该如何在市场部、项目部、总工室 之间进行，现比较模糊公司现未明确什么情况下需要营销部门参与评审。现今工作中 ，评审时忽略交楼标准、客户承诺问题 制订相关顾客变更规程明确图纸评审参与的部

19、门、时机和原则明确由哪个部门负责确定图纸、变更的发放份数及部门公司核心业务流程和关键管理流程人力资源管理流程财务与成本管理流程支持流程行政后勤与支持性事务管理流程项目论证项目策划设计管理工程建设管理销售管理客户服务业务流程项目报批报建工程建设管理的主要内容工程建设管理现状及改进建议设计变更：主要问题描述改进建议ID12设计变更归口管理不明确（包括更改的提出、可行性的评审、评审的参与部门、内容、方式、变更的发放、执行和跟踪）- 必须在流程中强调对变更执行跟踪的重要性（此项在设计管理中已阐述） 。设计变更的发放管理不统一，资料管理员和现场工程师均可接收设计变更，存档不齐。- 必须在流程中明确设计变

20、更的发放存档要求 。工程建设管理现状及改进建议计划和项目组织-项目总体计划的编制必须与设计、工程、销售同时进行-计划的更改必须考虑对相关部门的影响，必须经管理层审批。工程建设计划没有与项目开发总体计划结合，计划更改随意性较大主要问题描述改进建议ID项目工程性质、类别、规模不同，可能涉及人力资源的配置不同，但现阶段在工作条件、环境、职责、项目组织机构等方面都没有规定。-按照公司统一模式确定项目部的职责权限及主要人员、机构要求。-统一项目管理的有关资源获取方式、内容。12工程建设管理现状及改进建议材料采购管理项目现场没有材料封样，对材料验收不利。公司对材料封样的存放保管没有规定主要问题描述改进建议

21、ID123-现场保存材料封样-规定封样保存的职责和要求-考虑竣工后封样保存的方式材料验收的职责、方式不明确。-在合同中明确甲供、甲指乙供、乙供材料的验收方式-明确哪些材料必须由公司组织验收，哪些由项目部组织验收即可-明确不同验收方式的要求未建立供应商管理系统-确定采购部门，负责建立评价标准和方法及年度评价-建立供应商评价程序（除对总包评价外需要对施工单位进行评价）-建立供应商档案-建立材料数据库工程建设管理现状及改进建议工程验收和资料保管项目部必须保存哪些工程资料，不明确。项目部必须参加哪些验收，不明确，导致不同项目管理人员对质量检查工作要求不一致，与监理人员的界定不清楚主要问题描述改进建议I

22、D12-明确项目部管理人员必须参与或组织的检查验收工作，明确项目管理人员与监理人员的工作性质差别-明确公司必须保存的工程资料，包括保存部门、方式和要求，例如编号、分类等-明确公司档案管理制度3公司必须保存哪些工程资料，不明确。-明确项目必须保存的工程资料，包括保存的方式和要求，例如编号、分类等工程建设管理现状及改进建议工程管理监督和评价没有建立对项目部工程建设管理工作质量的监督评价机制工程管理的职能与项目部之间的管理职能不够明确工程部和监理公司的职能分工不够明确主要问题描述改进建议ID12明确公司工程部和项目部职能划分：明确项目部和监理人员的职能分工 -明确必须定期对项目部工程建设管理工作质量

23、进行评价，内容不仅仅针对工程进度和工程质量-明确监督的部门和职能要求没有建立对分包单位（包括监理公司）工作质量的监督评价机制-明确必须定期对项目部工程建设管理工作质量进行评价，内容不仅仅针对工程进度和工程质量-明确监督的部门和职能要求3成本管理，包括招投标和合同管理，在后续专门章节阐述公司核心业务流程和关键管理流程人力资源管理流程财务与成本管理流程支持流程行政后勤与支持性事务管理流程项目论证项目策划设计管理工程建设管理销售管理客户服务业务流程项目报批报建营销策划和监控管理是营销部门工作的重点客户信息的收集较为粗略，仅记录了部分简单信息，不足以对后续产品的开发和服务提供指导意义公司市场部和代理公

24、司在调研职能的定位需明确；公司如何确保营销策划在代理公司的严格执行？市场部未考虑制定如何确定销售代理公司的流程，也未明确对销售公司工作质量进行检查的方法和标准；如何掌握对销售人员的培训情况？总工室对销售部门的交底工作如何进行没有明确；需明确面积测绘和两书的制作由哪个部门负责；在项目的不同阶段，公司与客户间有多个接触点（营销/销服/客户事务/物业/客户服务/财务）,客户资料需要有统一收集和保存；同时，客户信息的收集不应只记录简单的购房基本信息，应收集有关客户消费行为相关的一些重要信息，如职业、家庭收入水平、家庭人口等，有效利用客户信息。不全面的信息直接导致对客户调研与分析不全面、客户服务难以有针

25、对性，客户价值损失。公司核心业务流程和关键管理流程报告按下述结构进行阐述人力资源管理流程财务与成本管理流程支持流程行政后勤与支持性事务管理流程项目论证项目策划设计管理工程建设管理销售管理客户服务业务流程项目报批报建客户服务管理目前公司尚未建立客服系统服务需求管理服务提供过程服务质量监控服务质量改进服务承诺客户咨询客户投诉主动关怀销售事务售后服务（维修）投诉处理咨询服务主动关怀（社区服务、业主活动、信息平台等）服务质量检查客户满意度调查服务质量统计分析服务质量改进计划客户接触界面物业公司、售楼部、电话、网站目前各种不同服务渠道无法为客户提供一致的服务体验。各界面所具备的功能有所不同。最佳实践是不

26、同渠道用相似的流程为客户提供相同的服务。缺乏规范统一的服务标准如响应时间、服务规范；在客服系统中和物业公司、代理公司的关系如何定位？如何监控公司客服水平？没有有效的顾客满意度调查与分析，无法准确了解顾客的满意情况投诉信息收集和处理分析是提升公司开发质量和管理水平的重要途径。客户服务管理客服系统的建立需考虑标杆企业的服务管理公司需建立完整的客服系统为公司内部各部门和第三方承包商定义清晰的程序、职责和服务标准协议，以确保所提供的服务水平与公司标准相一致。高百分比的首次接触解决率需要跨部门提供客户服务时，流程描绘应具有清晰责任的特征，而非工作再分配的要求，由此激励员工责任感。建立专家知识库系统以提高

27、客服人员的服务水平改进方向将现由代理公司和物业公司完成的客服工作纳入公司客服系统量化供应商（包括维修队伍）评估体系建立首问负责制重新审视相关流程建立专家库系统，如投诉案例积累、常见问题解决方案等人力资源管理流程财务与成本管理流程支持流程行政后勤与支持性事务管理流程项目论证项目策划设计管理工程建设管理销售管理客户服务业务流程说明：本次诊断只针对人力资源管理流程，未涉及到完整的人力资源管理体系人力资源规划招聘录用人力资源教育与培训员工职业发展考核与激励人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源

28、的过程人力资源规划考虑的因素：企业的发展目标人力资源的代谢和替换组织结构的变化我们在人力资源方面的需求如何？我们的人力资源现状如何？如何补足这一差距？必须考虑的问题： 但由于公司处于高速发展期以及公司的战略没有形成书面的、可表述的目标，所以人力资源规划实际上处于一种被动的由项目与业务驱动的状态，缺乏系统的人才规划与人才储备人力资源规划招聘录用人力资源教育与培训员工职业发展考核与激励岗位分析招聘人力资源规划暂无清晰的流程指导执行随着公司组织机构的变动和流程的优化，势必会形成新的人员的变更和职位的变更未明确各岗位的职责和资格要求人力资源规划招聘录用人力资源教育与培训员工职业发展考核与激励公司在员工

29、培训方面倾注了大量的资源，这在同行业里处于领先的水平，但偏重于中高层，基层培训相对较弱； 培训需求分析制定培训计划培训实施培训成果的评价员工是否需要培训，哪些人需要培训什么人可以接受培训，多长时间开展一次培训培训的内容是什么，采用什么样的方式培训的效果如何，是否满足需要，是否需要再培训没有制定培训计划缺少针对岗位技能的培训培训实施的要求和制度缺乏培训效果的评价方式需要确定和改进公司核心业务流程和关键管理流程人力资源管理流程财务与成本管理流程支持流程行政后勤与支持性事务管理流程项目论证项目策划设计管理工程建设管理销售管理客户服务业务流程项目报批报建项目成本管理应贯穿全过程产品生命周期 成本信息收

30、集 可行性研究主要工作输出 收集材料价格信息各项目成本数据收集与分析 建立成本信息数据库成本信息表新项目成本测算项目营销费用指导书 输入 设计 采购 工程施工 营销 服务1234567 初步成本测算经济性评审 编制成本作业指导书基本信息收集经验数据分析经济标标书 经济标评审工程预决算 动态成本管理营销费用顾客变更 售后服务 根据初步设计方案进行初步成本估算 财务提供财务经济指标 市场信息 经验数据 初步设计方案 经验数据 对方案及施工图中经济性合理性评审 制定目标成本作业指导书指导控制和评价目标成本的管理 详细设计方案 施工图设计评审表目标成本作业指导书 制定招标文件中经济标内容 进行经济标的

31、评审 与承包商进行施工图会审 详细设计方案 施工图经济标评审表施工图会审记录 工程预算管理 变更管理 工程结算管理动态成本分析目标成本调整工程款管理施工图设计工程变更合同及施工过程工程结算明细结算交接审批表预结算报告 营销费用预算 营销成本控制营销策划方案 顾客变更管理 服务及维修成本管理 顾客变更申请 合同（顾客承包商） 扣款审批表项目成本管理可以划分为四个阶段项目成本管理四阶段应遵循PDCA原则产品定位初步设计前期成本测算目标成本策划成本指导书工程预算目标成本执行责任目标分解动态成本管理目标成本调整责任目标监控工程结算成本分析和评估目标成本监控成本管理改进PPDC AP:策划D:执行C:检查A:改进预防性成本控制能够使成本管理处于受控状态房地产开发成本中70取决于设计 前期和设计是成本管理的基础： 合理的设计规划需要准确的产品定位和策划 准确的产品的定位与策划需要正确的市场分析 设计方案和施工图的经济性评审能够提高成本的合 理性 目标成本指导书是成本管理策划（P）的重要输出目标成本是将目标管理（MB