招聘前的准备工作课件

1、招聘前的准备工作下一讲主要内容1.招聘的准备阶段要完成哪几项工作？2.招聘计划应该包括哪些内容？3.招聘计划应该如何制定流程及制定过程中高层、用人部门和人力资源管理部门之间的分工?注意事项及关键环节？4.选择你熟悉的公司，详细介绍公司的详细情况，并帮其制定相应的年度招聘计划（下一次课要课堂展示）。制定招聘计划明确招聘策略组建招聘团队选择招聘来源和渠道招聘的准备阶段要完成的工作1.制定招聘计划获取人员需求信息选择招聘信息的发布时间和发布渠道初步确定招聘团队及其分工初步选择确定考核方案明确招聘预算编写招聘工作时间表草拟招聘广告样稿 2、明确招聘策略招聘地点策略：在全国乃至世界范围内招聘企业的高级管

2、理人才或专家教授在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人才在招聘单位所在招聘一般工作人员和技术工人招聘时间策略：出现职位空缺后，确定每一招聘步骤可能占用的时间，以便决定填补空缺职位需要花费的全部时间设置一个实际的时间线，从希望雇员实际在职和从事生产的那一天开始进行倒算雇佣一个符合质量要求的雇员的时间目标一经确定，就要将这种时间与空缺岗位可以等待的时间进行比较。在有些情况下，招聘所要花费的时间比等待的时间要长，在这种情况下，不要迫于完成雇佣目标的压力，轻易降低雇佣标准。对付这种职位空缺的典型方法有：外包给他人，雇佣临时工人以及职位职责的再分配。招聘渠道或方法的选择：企业可以根据招聘计划所要求

3、的候选人的数量和类型来选择不同的招聘方法和渠道。在后面的渠道选择中将会重点介绍这一内容。组织宣传策略：人员招聘是组织向社会展示形象的机会，因此应该密切地与人才及媒介沟通。组织在招聘过程中应创造尊重知识、重视人才的氛围，给社会以良好的印象，增强组织吸引力，能够吸引人才主动来到企业。招聘备择方案设计：招聘的成本比较高，因此公司在招聘之前应认真考虑它的备择方案，包括兼职雇员和临时工，雇员租赁和策略性外包等。3、组建招聘团队招聘与选拔在直线和职能部门之间的职责划分 部门主管人员（直线人员）的活动人力资源管理专业人员的活动招聘与选拔职责列出特定工作岗位的职责要求，以便协助进行工作分析向人力资源管理解释对

4、未来雇员的要求以及所要雇佣的人员类型描述出工作对人员素质的要求，以便人力资源管理人员能够设计出适当的甄选和测试方案同候选人进行面谈，作出最后的甄选决策在部门主管人员所提供资料的基础上编写工作描述和工作说明书制定出雇员晋升人事计划开发潜在合格求职者来源并开展招聘活动，力争为组织聚集到一批高质量的求职者对候选人进行初步面试、筛选，然后将可用者推荐给部门主管人员去考虑合格招聘人员的基本要求良好的个性品质和修养具备相关的专业知识丰富的实践经验良好的自我认识能力善于把握人际关系熟练运用各种面试技巧和人员测评方法有效控制招聘各个过程环节公正客观评价应聘人员招聘团队组建的原则：知识互补：不同知识结构取长补短

5、，互为补充，丰富招聘团队整体的知识深度和广度，易于对不同知识结构的人员进行考评。能力互补：招聘团队要为企业招聘各个岗位的员工，如果招聘团队中有的人懂生产、有的人精通销售、有的人了解办公室工作，各种不同能力的人组合在一起，则便于招聘企业各个不同岗位的员工。气质互补：不同的招聘者具有不同的心理特征和气质，将不同气质的考评者组合在一起，可消除招聘工作中由于某一种气质类型员工的心理偏差或者成见而造成的误差。性别互补：不同的性有不同的长处，而且性别互补可以避免招聘过程中的性别歧视或性别优势，有利于正确地评价人才。年龄互补：年龄的差别体现了精力、知识、经验、处理问题的方式、思维方式等方面的差别。因此，不同

6、年龄的招聘者组合在一起，更能客观地对不同年龄阶段的应聘者进行正确的分析，把招聘的工作完成得更好。 4、招聘来源和渠道选择根据招聘的来源，企业招聘通常可以分为内部招募和外部招募。内部招募的方法包括：工作公告和工作投标、管理人才储备和继任人计划、内部调动和工作轮换等外部招募的方法包括：招聘广告、人才职业中介机构、各种社会招聘会、各类相关校园招聘、安排学生实习、利用猎头公司、网络招聘、通过专业协会学会介绍等 内部招募和外部招募优劣评价利弊内部招募可提升被提升者的士气可更准确地判断员工能力可降低招募的风险和成本可调动员工的工作积极性，充分利用内部资源成功的概率高易出现思维和行为定势，缺乏创新性，从而使

7、组织丧失活力未被提升的人可能士气低落易引起内部争斗或“近亲繁殖”选择范围有限，组织中最适合的未必是职位最适合的外部招聘新鲜血液有助于拓宽企业视野方便快捷，且培训费用少在某种程度上可平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系可能引来窥探者可能未选到适应该职务或企业需要的人影响内部未被选拔的申请者的士气新员工需较长的“调整适应期”招聘需求确定年度招聘计划与追加招聘计划）的制定招聘实施计划制定 人员招募流程设计 人员甄选流程设计 另外一种思路：招聘准备阶段招聘需求的确定及其模拟训练招聘需求确定是组织招聘工作的起点，公司的员工招聘需求来源于人力资源规划、绩效改进需求，以及员工职业生涯发展的需求，据此设计适时的

8、、有针对性的招聘计划。企业的招聘需求包括公司年度用人计划。追加补充用人计划两个环节。 年度招聘计划 对各部门年度人员需求进行收集和综合，提高人员需求确定的精确性，形成公司年度用人计划。审批提出人力资源需求公司年度用人计划（初稿）公司战略、经营目标、人力资源战略、政策等职位说明书与任职资格汇总分析各部门人力资源需求招聘准备流程图人力资源状况调查报告公司年度用人计划（正式稿）总经理办公会业务部门未通过通过时间年度招聘计划制订流程图步骤一 部门招聘需求沟通（1）责任人：部门经理。（2）时间控制：建议在每年年初的组织战略会议和部门战略会议召开之后进行。（3）实施内容：经理全面了解所属部门的战略和业绩目

9、标；根据部门业务发展需要、绩效改进需求、员工个人的职业发展需要，部门经理与员工共同确定年度用人计划；经理填写部门人员需求表。（4）所需表格：部门人员需求表。部门人员需求表，包含信息：包括职位相关信息，即职位名称、补充理由、工作内容、工作要求、任职资格以及相关人员分析等，这些信息须对应聘者的学历、专业、性别、年龄、经历、经验、专长及到位时间做出明确要求。步骤二 递交申请（1）责任人：部门经理。（2）时间控制：招聘需求沟通之后1天内完成。（3）实施内容：部门经理将本部门的部门人员需求表交给人力资源部招聘主管；招聘主管要与部门经理进行及时沟通，确定是否必须进行招聘并对招聘需求做出进一步详细的了解（4

10、）所需表格：部门人员需求表。步骤三 汇总分析各部门招聘需求（1）责任人：人力资源部招聘部（2）时间控制：递交申请后的1周内完成。（3）实施内容：人力资源部招聘部汇总和分析各部门的部门人员需求表；根据公司战略经营目标、人力资源战略和相关政策等基础上对汇总后的计划进行分析。（4）所需表格：各部门部门人员需求表。步骤四 形成年度计划初稿（1）责任人：人力资源部招聘部。（2）时间控制：汇总需求表后的1周内完成。（3）实施内容：人力资源部对各部门年度用人计划进行必要的汇总、整合；由人力资源部填写公司年度用人计划表，并制订公司年度用人计划（初稿），上报人力资源部经理。（4）所需表格：公司年度用人计划表，汇

11、总了各部门的职位信息，包括职位名称、人数、职位说明和相应的任职资格，公人力资源部经理进行宏观分析。步骤五 形成年度计划正式稿（1）责任人：总经理办公会。（2）时间控制：年度计划初稿递交后的2天内完成。（3）实施内容：根据企业高层对公司战略的思考对计划的规模和质量进行控制，对上报的公司年度用人计划（初稿）进行审批；若有不同意见，则返回人力资源部进行修改；经总计里办公会审批通过后形成公司年度用人计划（正式稿），作为实施招聘流程的依据。（4）所需表格：公司年度用人计划。追加补充用人计划追加补充用人计划是为了满足各部门发生的临时用人需要，并将这些临时的需求纳入计划管理内，同时形成临时招聘计划。审批计划

12、审核临时招聘计划申报临时招聘计划提出追加补充用人计划招聘准备流程图本级公司总经理办公会本级公司专业部门本级公司人力资源部通过未通过时间通过未通过追加补充用人计划制订流程图步骤一 追加补充用人计划（1）责任人：部门经理。（2）时间控制：产生临时用人需求时。（3）实施内容：部门经理需要对产生的临时用人需求（部门业务临时发生改变；部门有人员突然离岗；发生偶然性用人需求）提出追加补充用人申请；经理填写追加补充用人计划申请表，报人力资源部审核。 （4）所需表格：追加补充用人计划申请表，包含信息：包括职位相关信息，即职位名称、补充理由、工作内容、工作要求、任职资格以及相关人员分析等，这些信息须对应聘者的学

13、历、专业、性别、年龄、经历、经验、专长及到位时间做出明确要求。步骤二 计划审核（1）责任人：人力资源部招聘部。（2）时间控制：追加补充用人计划申请表递交后的一周内完成。（3）实施内容：人力资源部招聘部对于提交的追加补充用人计划申请表进行分析，做出审批。（4）所需表格：追加补充用人计划申请表。步骤三 临时招聘计划申报和审批（1）责任人：人力资源部、总经理办公会。（2）时间控制：审核后的3天内完成。（3）实施内容：由人力资源部上报总经理办公会。申报时对职位名称、拟招聘人数、提出原因、不能并入现有计划或来年计划的原因以及相关建议进行详细说明；总经理办公会对申报的用人计划审批后返回人力资源部形成临时招

14、聘计划，进入招聘准备流程开始实施。（4）所需表格临时招聘计划，包含信息：原因性的说明不包括在内，应当注重于操作性指标的设定，加入对职位工作内容和要求的说明 以及对任职资格的规定。招聘需求确定案例模拟招聘需求确定关键点一、将招聘作为一种战略在现实中的大多数企业经常将招聘这项工作看成微不足道的例行公事，远远不是站在一种战略的高度来审视和操作。毋庸置疑，要想招到组织真正需要的人，我们就必须将招聘作为企业的一种战略。这一过程包括：理解企业对人才的需求，制订相应的招聘策略和流程，并通过人力资源规划和工作分析来定位企业真正需要的人。同时，招聘战略也是随时变化的。处于不同时期的企业对于人才的需求时不尽相同的

15、，这需要企业将招聘作为一种长期战略，需要根据所处的环境进行阶段调整。二、理解企业需求任何组织都会因为其特定的目标、结构和任务而产生特定的需求，要想招到企业需要的人，首先必须了解企业的需求。包括对企业愿景、使命、目标、战略、价值观和文化、产品和服务的了解。通过从企业战略到部门战略，部门战略到人力资源战略的层层分解，最终可以定义企业需要的人才，为进一步的招聘作基础。三、确定招聘的必要性人力资源部门会首先接到公司相关部门经理的书面招聘需求报表，但不是所有的部门需求都会得到通过，人力资源部门需要根据实际情况，决定哪些工作是必须通过招聘才能满足相关需求的也就是识别工作空缺，这就是确定需求的过程。一般情况下，工作空缺可以分为以下两种情形：不招人就可弥补的空缺；需要招人来弥补的空缺。对于第一种情形，可以通过加班、工作再设计等方法来解决问题。第二种情形需要进行招聘。在此，又可根据空缺职位的不同分为两种情况：应急职位可以考虑聘用临时工，租用某公司的人或者把工作完