新产品RD和生产运作流程创新设计

1、新产品RD和生产运作流程创新设计企业创新涵义及范围1、涵义 按照创新理论的开山鼻祖美籍奥地利裔经济学家约瑟夫A熊彼特（Joseph.A.Schumpeter）在其重要著作经济发展理论 1912年德文版;1934年英文版中的解释： 创新是指新的生产函数的建立，即企业对生产要素的新的组合。创新的目的是要获取潜在的利润。2、类型：（约瑟夫A熊彼特）引入一种新的产品或提供一种产品的新质量；采用一种新的生产方法；开辟一个新市场；获得一种原料或半成品的新来源；采取一种新的企业组织方式。 2一、 新产品的概念与开发新产品的概念 所谓新产品是指在原理结构性能材质用途等某一方面或几个方面具有新的改进或新创造的产

2、品。3新产品开发面临的压力新产品开发面临的压力费用高、成功率低、风险大、回报下降失败的原因没有潜在的用户和需求与当前需求不匹配（不能满足需求或功能过剩）营销方面在将产品介绍给顾客的相互沟通方面工作不得力4新产品开发的动力产品开发的动力：需求的拉动技术的推动竞争的压力利益的诱惑5新产品的分类和发展方向新产品的分类全新产品改进新产品换代新产品本企业新产品新产品发展方向的特点多功能化复合化小型化智能化、知识化艺术化、品位化6新产品开发的要求功能适用，用料可取；生产可行，使用可靠注重成本效益：投入 预计收益产品与生产工艺技术的同时开发为制造与装配而设计产品设计者的传统设计方法-“隔墙方法” 产品开发与

3、服务设计的同时重视新产品=有形产品+必要服务 第9495页7近年世界主要国家R&D与GDP的比较国家日本美国法国英国韩国中国巴西印度R&D/GDP2.7-2.92.6-2.72.422.082.00.5-0.71.10.9我国2004年为1.44%, 世界平均水平为1.8%左右。8二、 产品寿命周期与R&D概念： 是指自产品投放市场到被市场淘汰所经历的时间。产品寿命周期各阶段的分界点是根据产品销售情况盈利情况以及市场情况综合面确定的，但最重要的定量指标是产品的销售增长率（）。 （T1 ）期销售收入T期销售收入 T期的销售收入销售增长率100第8485页9产品寿命周期销售量/利润时间投入期成长期

4、成熟期衰退期利润额研制阶段开始试销销售量产品寿命周期曲线10 产品寿命周期各阶段的特点： 投入期的特点：废品多，市场需求少，广告费多，获利少，销售增长率低成长期的特点：销售额增大，需求增大，质量提高， 成本下降，利高，销售增长率高成熟期的特点：市场需求饱和，广告推销费大。成本下滑，利润下降，销售增长率低衰退期的特点：技术老化，新产品已替代总销售额和利润都下降，销售增长率为负11产品寿命周期的理论对生产经营管理的启发管理目标： 缩短投入期 加长增长期 稳定成熟期 更换衰退期R&D重点：投入期：改进产品功能和特征成长期：产品的标准化和工艺 的合理化成熟期：技术服务和工艺改进12三、 研究与开发分类

5、和方式一般把R&D为三大类： 基础研究：研究物质运动变化规律。纯理论无 应用目的 应用研究：为了某种实用目的，运用基础研究成 果，开辟新的途径 开发研究：（R&D）开发研究是运用研究成果， 推广成果。研究成果能迅速地移交生 产部门，新技术新产品新设备 新材料新工艺13三种类型R&D比较研究类型 目 的 内 容 成 果基础研究寻求真理扩展知识发现新事物新现象论文应用研究新知识应用的可能性探求基础研究的可能性论文或专利开发研究将研究成果应用于生产实践运用基础研究应用研究成果从事产品设计试制工艺的改造等专利设计书图纸、样品14R&D方式的选择独立研究开发 优点：独享利益，独担风险委托研究开发优点：开

6、发周期短，风险小，见效快，但易受制于人共同研究开发关键问题：如何确定投入的分担与利益的分享 15四、新产品开发程序 产品开发活动是顾客的需要和期望与产品制造要求之间的桥梁 16四、新产品开发程序（1）显在思路；（2）潜在思路；1、提出设计 思路流 程2、设计功能和效用实现的方式3、试制、试生产（营业）内容或要求（1）结构设计；（2）载体设计；（3）工艺设计；（1）检验设计；（2）估计成本；流 程4、市场投放与反馈评估（1）滤去非设计因素；（2）明确改进重点；5、改进设计或改进试生产6、产品或服务定型（1）把握改进尺度；（2）进行生产配套准备；（1）确定主打品种；（2）储备升级产品；内容或要求1

7、7五、如何提高设计应对市场的效率1、实行标准化、系列化和通用化（1）标准化：从利用标准化到创 造标准化；（2）系列化：从利益延伸到壁垒设置：（3）通用化：适应性最广即等于生命 力最强；182、构建“通用平台”，提高响应速度真实性？准确性？准确性？真实性？是否已经时过境迁？需求调查产品设计生 产销售定位顾客反馈新技术寻求集中生产热销品种核心功能平台构造多样产品试探市场附加功能组合匹配（构建“通用平台”方式：以速度应对风险）（以往研发方式面对的风险）如何提高设计应对市场的效率193、实现“模块化设计”，提高响应柔性；从而更有利于变化；“变化是成本增加之源”田口玄一；模块化：构造没有变化的单一功能

8、体，通过不同功能体组合使 变化得到简化如何提高设计应对市场的效率20过 程考 虑因 素定位阶段顾客需求产品功能设计阶段降低成本提高效率制造阶段易制造易装配营销阶段使用阶段可靠性、可维护性、操作简便终止阶段环境保护竞争力（低成本、标新立异（1）产品生命周期的设计考虑因素：第103页4、研发活动新方式：并行工程如何提高设计应对市场的效率21并行工程产品开发组织的新方式70年代中期以来，竞争加剧迫使企业通过应用信息技术实现了柔性化、集成化以提高产品质量，降低生产成本，缩短产品开发周期。实践证明，改进产品开发过程会比单纯改进生产过程获得更大的效益 。传统设计方法有设计改动量大、产品开发周期长、开发成本

9、很高等问题，并行工程（Concurrent Engineering，简称CE）方法是解决这些问题的最佳方法，它通过集成企业内的一切资源，可使一切产品开发活动尽早开始，在设计的早期阶段就考虑影响产品生命周期的各种因素，并力争一次获得成功。22串行开发与并行开发23（2）原有研发方式（串行工程）及其弊端：市场调查与分析概念设计初步设计详细设计（串行工程图示）串行工程的弊端：（1）各下游部门知识难以加入早期设计；（2）各部门衔接松散，容易脱节，形成局限性。第101109页4、研发活动新方式：并行工程24（3）并行工程及其做法：市场调查与分析概念设计初步设计详细设计（并行工程图示）并行工程的做法：（1

10、）设计时考虑产品的全生命周期要求；（2）设计各阶段在合适的程度上交叉并行；（3）实现技术、资源、过程在设计中的集成；第101109页4、研发活动新方式：并行工程251、引入期设计：（1）应须具备较大柔性； （2）筛选出产品基型。六、与产品和服务寿命阶段对应的设计要求2、成长期设计：（1）标准化和合理化； （2）提高生产效率、降低 生产成本为首要目的。3、成熟期设计：（1）进行小的改进。 （2）开始替代产品的设计。26七、服务设计的特点（1）服务设计的独特性要求更高；（2）服务设计的柔性要求更高。（3）服务更注重环境和气氛的营造。（4）在与顾客紧密接触的服务中，差错无法像产品差错那样在消费之前还

11、有纠正的机会，服务设计需要特别地注意这一点。27 第95101页 八、生产运作流程设计 任何的产品形成与服务提供都是通过一定的步骤和程序来实现的。我们把形成产品和服务价值的这些步骤和程序称为“流程”。 作为生产运作的基础，流程设计的优劣与是否适时改进，决定着企业的效率和竞争力。因此，自上世纪90年代后，重视流程的细节改进乃至于实施流程重构，已成为众多企业挖掘自身竞争潜力的首选措施。28（一）流程设计的步骤与描述1、流程设计的步骤（1）明确流程设计的性质、目标和涉及的主要对象；（2）记录实现产品和服务的所有步骤及其功能；（3）记录完成各步骤所需的时间、人员等资源占用； （4）按先后次序衔接所有的

12、步骤，绘制出流程图/表；（5）根据流程图建立流程，同时进行相关安排； 流程图的绘制可以是多样性和适度性的！292、流程图的一般标识任务（一般都带有说明性质的内容）；支付手续 费加工、操作，如“钻孔”、“打印”、“写账单”等；检查（数量和质量）、阅读（数据和文本）；传送、搬运；包括运输、传递、携带等；库存，原材料、在制品、成品、资料等的储存；延迟，人员等候、物料、文件待处理；决策，判断并引导其后流程的不同路径；303、流程图的绘制（1）业务流程图：业务程序汽车修理填写修理 申请单将待修车放到修理台上等 待 检查检查问题给出报告技工进行修理领取修理所需配件技工进行路试是否合格管理部门进行路试是否合

13、格汇集全部修理资料至收款处顾客付款取车否否是是31欢迎顾客 询问顾客姓名、住址确认汽车牌号查看汽车 里程表向顾客询问汽车毛病及 修理要求 必要时检查汽车提出修理方案顾客对修理方案是否满意？（2）业务流程图： “前”“后”台关系填写汽车修理单是否对所有问题、症状检查完毕？是顾客是否有其它交通工具？否否是给出其它建议是 结束交谈、与顾客道别提供交通工具否记录整理初步资料在汽车上贴上修理编号整理详细资料 并形成文档将有关文档送到检修台录入资料库“前台”“后台”32（3）业务流程图： 层级关系汽车修理信息流程图顾客如有问题，向顾客解释修理费 账单顾客叙述汽车毛病并提出修理要求顾客回答有关修理问题，必要

14、时 由顾客决策交付修理单和 支票汽车问题诊断记录顾客叙述及要求确定修理类别并列入待修理 任务中与顾客交流修理情况并思考如何修理得到诊断报告如还有其它问题，提出问题必要时，再做一些修理工作提供配件路试结果路试结果要求领取配件顾客层管理层技工层33（二）流程的分析与改进1、VA/NVA分析：对流程活动进行区别对待（1）增值活动：使产品或服务的附加值得到增加 的活动；（2）非增值活动：不增加产品或服务的附加值， 却是实现增值不可缺少的活动；（3）浪费：本身不能、也无助于增加附加值的活动； 显然，“浪费”应该去除，非增值活动应缩短，增值活动也应尽量改进。34例：某校学生食堂的负责人请管理学院学生为其改

15、进面条制作过程，学生们则打算利用流程图来进行分析。该过程从储物架开始。面条被取下来带到厨房，开始加工，先在锅台上的一个大锅内煮熟，然后放到一个大碗内，再送到水池边过水；过水后的大碗面条被送到操作台，分成六份并装入六个盘子，上面加上肉末和番茄酱，然后被送到加热器，使之保温，直到有人需要。解：首先，做出上述过程的流程图，再依据VA/NVA的思想 进行流程分析，提出改进流程并予以实施（具体过程 如下图所示）。35步 骤1、面条置于储物架上2、将面条拿到厨房3、煮熟面条4、放面条于大碗中5、送大碗到水池边6、给面条过水7、送大碗到操作台8、将面条分装入6个盘9、加肉末和番茄酱10、将盘子送到加热器11

16、、给面条保温备 注搬运重物搬运重物6个重复动作至少3个重复动作a、食堂面条制作流程图36b、改进后的食堂面条制作流程图步 骤1、面条置于储物架上2、将面条拿到厨房3、煮熟面条4、放面条于大碗中5、在锅台边过水7、加肉末和番茄酱8、给面条保温9、分装入6个盘出售备 注安装一个水龙头6个重复动作就地在锅台保温6、送大碗到操作台搬运重物372、“瓶颈”分析：哪些是影响流程效率的关键？（1）能力瓶颈，指因要素数量不匹配而产生的瓶颈；（4）计划瓶颈，指因计划不当、不周而造成的瓶颈；（2）质量瓶颈，指因质量问题而检查、返工等产生的瓶颈；（3）事故瓶颈，指因设备、安全等问题而产生的瓶颈；（5）供应链瓶颈，指

17、因上、下家问题而导致的瓶颈； 瓶颈还是动态的瓶颈无时不在、无处不在！（6）不确定性瓶颈，指因外部环境、政策等导致的瓶颈；38例：驾驶执照审核流程重构的绩效 某州（美国）汽车驾照审核办公室目前的驾照审核程序如下表所示，共6个步骤，采取流水线的方式进行。在审核高峰期，要求每小时处理120人的申请，并且，在目前的职员外可以增加一名临时办事员。活动内容耗时（秒）123456检查申请书的正确性处理和纪录收费检查违规和限制情况身体、尤其是眼睛测试为申请人拍照片填写并颁发执照15306040203039作业序号小时流量花费时间（作业框图示意） 按照目前的流程方式，上述任务显然无法完成，那么增加一名办事员又如

18、何呢？请设计一条合理的作业流程。 目前的作业流程1234562401206090180120153060402030评判：当前系统能力不超过 60人/小时，瓶颈为作业 3；40解；（1）最初的改进：增加一名办事员，与原作业 3 的办事员共同处理作业3的事务；改进（1）的作业流程1234562401206090180120153060402030评判：当前系统能力不超过 90人/小时，瓶颈为作业 4。36060作业序号小时流量花费时间41解；（2）其次的改进：在改进（1）基础上合并作业 1与作业 4 ，形成流程（2）；改进（2）的作业流程142356651206065180120553060552030评判：当前系统能力已达到 120人/小时，满足要求。3606014作业序号小时流量花费时间42解；（3）进一步的改进：合并作业 15，形成流程（3）；156221201653015221651522165152216515221651522165 改进（3）的作业流程评判：达到要求并增加了顾客的选择，减少了作业中断 的风险损失，但须增加投资；作业序号小时流量花费时间433、流程分析与改进的一般思考（1）现有流程中的各个环节是否都是必须的？有没有取 消的可能？（2）在剩下不能取消的环节中，有没有可以合并的环节？（4）在上述考虑之后