文学研究绩效考评课件

1、第四章 绩效管理Performance Management1本章培训重点绩效、绩效考评、绩效管理的基本概念企业绩效管理系统的设计、运行与开发 绩效管理程序的设计 绩效管理系统的运行 绩效管理系统的开发绩效管理考评的方法以及应用 行为导向型主观考评法 行为导向型客观考评法 结果导向型考评法21、基本概念绩效绩效评估绩效管理构成员工职位的任务被完成的程度，它反映了员工能在多大程度上实现职位要求定期考察和评价个人或小组工作业绩的过程经理和员工一起工作，以确定期望、评价结果和奖励绩效的过程，它能对组织产生显著的影响。绩效评估 绩效管理基础知识32、绩效评估的作用绩效评估HR规划薪酬分配劳动关系招募与

2、选择培训与发展基础知识4本章内容第一节 绩效管理系统绩效管理程序的设计绩效管理系统的运行绩效管理系统的开发第二节 考评方法与运用行为导向型主观考评方法行为导向型客观考评方法结果导向型考评方法 绩效管理系统绩效考评方法5第一单元 绩效管理程序的设计绩效管理系统设计的基本内容对绩效管理系统的不同认识绩效管理总流程的设计6一、绩效管理系统设计的基本内容p168绩效管理系统设计绩效管理制度的设计绩效管理程序的设计总流程设计具体考评程序设计是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所

3、作的统一规定。从宏观角度对绩效管理程序进行的设计从小范围对部门或科室员工绩效考评活动过程所做的设计联系：二者相互制约、相互影响、相互作用、缺一不可。区别：前者应体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求；后者则应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。7二、绩效管理系统的不同认识p168（一）国内（二）国外8（一）国内绩效管理系统目标设计过程指导激励发展绩效反馈结果导向的：数量、质量、成本、时间行为导向的：态度、努力程度和能力等体现以人为本，关注员工的思想分为激励、反馈和辅导三个阶段内容：绩效工资的设计方法和分配方式，根据考核结果发现的问题，制

4、定培训发展计划9（二）国外加拿大学者的观点：绩效管理是指：组织未来所面临的挑战主要是建于绩效考评之上的一系列绩效改进活动。成功的绩效管理 = 指导 + 激励 + 控制 + 奖励10绩效管理总流程的设计 P170准备阶段(前提和基础)应用开发阶段(既是终点，又是起点)实施阶段总结阶段考评阶段(PM的重心)能力要求11（一）准备阶段：前提和基础本阶段主要解决以下四个基本问题：Who：“谁来考评和考评谁”.明确绩效管理的对象及各个管理层级的关系。How： “用什么样的方法考评”，即绩效考评方法的选择What：“考评什么”，即确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系When：“何时考评”，即对绩效管

5、理的运行程序、实施步骤提出具体的要求能力要求121、Who 谁来考评被考核者10%上级60-70%同事10%同事下级10%客户考评者缺点来自不同方面的意见易发生冲突成本高周期长优点综合性强信息全面可靠性强员工易接受能力要求13影响考评者组成的因素（选择） 被考主者的类型考评的目的考评指标和标准选择详见 P171能力要求14绩效考评的技能培训与开发 P172培训的对象员工一般考评者中层干部考评者与被考评者被考评者可分为四类：生产人员、技术人员、市场营销人员和管理人员培训的内容绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义、考评者的职责、任务及角色扮演等绩效管理的基本理论和方法绩效考评指标和标准的

6、设计原理，及应用中的问题与要点绩效管理程序、步骤及实施要点误差与偏误的杜绝与防止如何建立有效的运行体系，解决矛盾和冲突，组织绩效面谈培训方式以短期的业余培训为主能力要求152、How-正确选择考评方法 p173考评方法的类型：p197品质特征导向评估法、行为导向评估法、结果导向评估法选择绩效考评方法应考虑的因素：管理成本工作实用性工作适用性（选择见P173）设计考评方法的基本原则：对成果产出能有效进行测量的工作结果导向考评法；有机会、有时间观察行为时行为导向评估法；两种情况都存在，采用两种或其中一种；两种情况都不存在，采用品质特征导向或综合性的合成方法能力要求163、What - 确定绩效考评

7、要素和标准体系态度行为和表现潜质（心理品质和能力素质）过程结果绩效考评的内容考评指标应当具有代表性、典型性，其数量要少而精考评标准要具体明确（尽可能量化、行为化）174、When - 对绩效管理的运行程序的要求 P1741、考评时间的确定（1）考评时间：应与考评目的、企业管理制度相协调（2）考评期限：定期与不定期2、工作程序的确定（详见本课件-PMS流程设计）18贯彻绩效管理制度的策略 P176 “抓住两头，吃透中间”：（1）获得高层领导的全面支持（2）赢得一般员工的理解和认同（3）寻求中间各层管理人员的全心投入19（二）实施阶段1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 一个有效的绩效管理系统

8、的特点：目标第一计划第二监督第三指导第四评估第五2、收集信息并注意资料的积累p177定期或不定期地采集和存储相关信息最好建立原始记录的登记制度20（三）考评阶段- 绩效管理的重心 P1783、考评结果的反馈方式1、提高绩效考评的准确性2、保证绩效考评的公正性4、考评使用表格的再检验出现考评偏差的原因：考评标准缺乏客观性与准确性；考评者不能坚持原则；观察不全面，记忆力不好；行政程序不合理、不完善；信息不对称，资料数据不准确等。为了确保公正性，HR应确立两个保障系统：（1）公司员工绩效评审系统（2）公司员工申诉系统绩效反馈的目的：为了改进和提高绩效面谈策略、技巧：详见第二单元成本适用性实用性 5、

9、考评方法的再审核组织实施工作考评指标相关性检验考评标准准确性检验考评表格的简易程度检验07年11月简答21如何提高绩效考评的准确性考评误区表现解决办法趋中效应（分布误差)考核者不愿或无法区分被考核者之间的实质差异，使得体现不出差异采用强制比较法或成对比较法晕轮效应考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到对被考核者整体表现或历史表现的影响增加评估次数或作不定期的评估刻板印象评价时受到被考核者所属社会团队性质的影响实施交叉评估或参考同事评估极端倾向考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽就是评定太严 统一标准，增加考核者，将考核与团队业绩挂钩，采用强制比例法或成对比较法类我效应指考核者对

10、与自己有相似特征或专长的被考核者给予较高评价，认为“同我者必佳”交叉评估或加大客观性指标的权重近因效应指考核者在评估过程中受被考核者近期工作表现的强烈影响，考核者近阶段的表现左右考核结果以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如采用关键事件法22（四）总结阶段 P1801、对企业绩效管理系统的全面诊断绩效诊断的主要内容对绩效管理制度的诊断对绩效管理体系的诊断对绩效管理指标和标准体系的诊断对考评者全面全过程的诊断对被考评者全面全过程的诊断对企业组织的诊断3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧绩效面谈是总结绩效管理工作的重要手段。绩效面谈积极作用与意义见p1822、各单位主管应承担的责任召开月度

11、或季度绩效管理总结会召开年度绩效管理总结会23总结阶段需完成的工作 P182形成考评结果分析报告写出诊断分析报告制定下一期相关的人力资源计划对相关内容提出调整和修改的具体计划24（五）应用开发阶段- 终点和起点 P182重视考评者绩效管理能力开发（导演）被考评者的绩效开发（主角、绩效管理的双重功能，见P183）绩效管理的系统开发（选择见P183）企业组织的绩效开发25第二单元 绩效管理系统的运行知识要求：绩效面谈的种类能力要求：提高绩效面谈质量的措施与方法绩效改进的方法与策略绩效管理中的矛盾冲突与解决方法26绩效面谈的种类 p184按照面谈的内容和形式分：绩效计划面谈绩效指导面谈绩效考评面谈绩

12、效总结面谈按照面谈的具体过程及特点分：单向劝导式（又称“单项指导型”）面谈，尤其适用于参与意识不强的下属，适用于评估绩效计划目标的实现程度双向倾听式面谈解决问题式面谈，适用于促进员工潜能开发和全面发展综合式绩效面谈27一、提高绩效面谈质量的措施与方法（二）提高面谈有效性的具体措施绩效面谈必须有反馈信息，有效的信息反馈应达到以下要求：1、针对性（对事不对人，以期改善）2、真实性（去伪存真）3、及时性4、主动性5、适应性（因人而异）（一）绩效面谈的准备工作1、拟定面谈计划，明确面谈主题、确定时间、地点及应准备的各种绩效记录和资料2、收集各种与绩效相关的信息资料，有针对性地谈能力要求p18628二、

13、绩效改进的方法与策略p1881、绩效改进的含义：是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。2、绩效改进的方法与策略：（一）分析工作绩效的差距与原因（二）制定改进工作绩效的策略能力要求29（一）分析工作绩效差距原因p1881、分析工作绩效差距的方法：目标比较法（与目标比较）水平比较法（与历史比较）横向比较法（与同事比较）2、查明产生差距的原因（如图所示）个人内在心理条件个性态度兴趣动机价值观认识论企业外部环境资源市场客户对手机遇挑战个人外在体力条件性别年龄智力能力经验阅历企业内部因素资源组织文化人力资源制度个人行为

14、工作表现30（二）制定改进工作绩效的策略 P1891、预防性策略与制止性策略2、正向激励策略与负向激励策略：为保障激励策略有效性应遵循的原则：及时性、同一性、预告性与开发性3、组织变革策略与人事调整策略：应急性的人事调整策略：劳动组织的调整岗位人员的调整其他非常措施（如解雇、除名、开除等）31三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法p193（2007年5月简答题：12分）（一）矛盾冲突产生的原因;认知问题、归因理论（二）矛盾冲突的种类：1、员工自我矛盾（希望客观与希望高于实际）2、主管自我矛盾（严格与不严格）3、组织目标矛盾（组织开发目标与个人自我保护要求）（三）解决方法：1、绩效面谈中，应“以行为

15、为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段”，实事求是，对事不对人2、区分目标（过去、当前、今后；近期与远期），就事论事，客观考评3、适当放权，鼓励下属参与能力要求32第三单元 绩效管理系统的开发一、企业绩效管理系统的检查与评估双重功能：（1）人事决策的功能（2）开发人力资源的功能评估方法：座谈法， 问卷调查法，查看工作记录法，总体评价法（总体功能分析，结构分析，方法分析，信息分析，结果分析）二、企业绩效管理系统的再开发加强诊断和分析，发现问题，查找原因，及时调整与改进33本章内容第一节 绩效管理系统绩效管理程序的设计绩效管理系统的运行绩效管理系统的开发第二节 考评方法与运用行为导向型主

16、观考评方法行为导向型客观考评方法结果导向型考评方法 绩效管理系统绩效考评方法34第二节 主要内容第一单元 行为导向型主观考评方法排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法 第二单元 行为导向型客观考评方法关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法第三单元 结果导向型考评方法目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法35基础知识 P1971、员工绩效的基本特征多因性：即绩效跟员工的激励、技能、环境与机会有关。多维性：即应多维度分析与考评。一名员工的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料耗损率，能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬软方面的表现，都需要综合考虑，逐一考评。动态性

17、：员工的绩效随着时间的推移会发生变化，不能以僵化的眼光来看待员工的绩效。2、根据被考评对象的性质和特点，可采用以下三大类效标：特征性效标行为性效标结果性效标36三种绩效考评方法的比较品质主导型行为主导型效果主导型着眼于哪方面的考核“这个人怎么样”“干什么”“如何去干的”“干出了什么”考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主考评员工的工作行为为主，重在工作过程，而非工作结果以考评工作效果为主，重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程考评标准很难具体掌握较容易确定容易制定可操作性较差，效度较差较强较强适用范围对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评对管理性、事务性工作进行考评因具有短期性和

18、表现性的特点，故适合具体生产操作的工作37第一单元 行为导向型主观考评方法1、排列法（简单排列法）优点：简单易行，花费时间少，减少结果过宽和趋中的误差。缺点：不能比较不同部门和业绩相近的员工，自己的优缺点得不到反馈。2、选择排序法（定限排列法：最好、最差）3、成对比较法（配对比较法）4、强制分布法（按照“两头小，中间大”的正态分布规律将员工的工作行为和工作绩效分为好、中、差）能力要求38第二单元 行为导向型客观考评方法1、关键事件法2、行为锚定等级评定法3、行为观察法（行为观察评价法） 4、加权选择量表法能力要求39一、关键事件法要求管理者将每一位雇员在工作中所表现出来的代表有效绩效与无效绩效

19、的具体事例记录下来称之为关键事件。关键事件法对事不对人，以事实为依据。特点：为考评提供了客观的事实依据；可以贯穿考评始终；全面了解下属如何消除不良绩效和改进绩效的过程。缺点：费时费力；能定性，不能定量；不能区分具体工作行为的重要性程度，在员工之间很难比较。注：关键事件法是基础，它衍生了行为锚定法、行为观察量表法、加权行为量表法40真题练习：130、关键事件法的缺点是( )。(A)关键事件的记录和观察费时费力(B)能定量分析但不能定性分析(C)不能区分工作行为的重要性程度(D)很难使用该方法比较员工 (E) 对人不对事，主观性太强ACD68、关于关键事件法叙述不正确的是( )。(A) 关键事件对

20、事不对人 (B) 该方法要考虑行为的情景(C) 该方法只注重对行为的本身的评价(D) 关键事件是指有效和无效的工作行为C41二、行为锚定等级评定法1、含义：选择确实可以区分员工的关键工作行为，并为每种行为赋值，就可以将有用的行为项目按照纬度和赋值量的顺序整理排列，形成实用的评定量表，称为行为定点量表。2、工作步骤：进行岗位分析，获取关键事件，主管人员作明确简洁的描述；建立绩效评价的等级，5-9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并定义；另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素和指标中，确定关键事件的最终位置及确定绩效考评指标体系；审核指标等级划分的正确性，由第二组人员由优

21、到差，从高到低排列。建立行为锚定法的考评体系。42行为锚定等级评价法的优点1、对员工绩效的考量更加精确2、绩效考评标准更加明确3、具有良好的反馈功能4、良好的连贯性和较高的信度5、考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。43三、行为观察法是从关键事件中发展而来的，与行为锚定登记评价法大体接近，知识在量表的结构上有所不同。该方法不是首先确定工作行为处于何种水平，二是确认员工某种行为出现的概率。它要求评定者根据某一工作事件发展频率或次数的多少来对被评定者打分。行为观察绩效评价法的实例见教材P20344方案设计题（2008年5月）某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司的形象

22、，形成文明礼仪的风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：（1）能有效地保证票款的收取；（2）微笑服务，礼貌用语；（3）注意仪表，形象良好；（4）熟悉相关线路的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施的分布情况。请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优秀的员工。设计方案时需考虑各因素权重的不同。451能有效地保证票款的收取 权重从不 偶尔 有时 经常 总是 1分 2分 3分 4分 5分 50% 2微笑服务，礼貌用语 从不 偶尔 有时 经常 总是 1分 2分 3分 4分 5分 20%3注重仪表 ，形象良好 从不 偶尔 有时 经常 总是1分 2分 3分 4分 5分 10%4熟悉相关线

23、路的中转情况 从不 偶尔 有时 经常 总是1分 2分 3分 4分 5分 10% 5熟悉沿途的重要设施的分布情况 从不 偶尔 有时 经常 总是1分 2分 3分 4分 5分 10% 总分=不足 尚可 良好 优秀 1-3 3-4 4-4.5 4.5-5 售票员行为观察量表46四、加权选择量表法1、含义：是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。2、设计方法：（1）通过工作岗位的调查和分析，采集本岗位人员有效或无效行为，并用简洁的语言作出描述；（2）对每一个行为项目进行多等级（5-9）评判，合并同类项目，删去缺乏一致性和代表

24、性的项目。（3）求出各个保留项目评判的加权平均数，将其作为该项目等级分值。见书p204.47第三单元 结果导向型考评方法目标管理法绩效标准法直接指标法成绩记录法能力要求48一、目标管理法(Management By Objectives,简称为MBO)1954年，德鲁克首次提出即由员工与上司共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。目标管理法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据。方法优点缺点目标管理法有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的认同耗费时间会造成被评估者粉饰实现目标的难度49例:50目

25、标管理法的基本步骤1、战略目标设定2、目标分解（SMART原则）3、实施控制（含监督、建议和指导等）51制定目标应遵循的SMART原则（Specific）- 明确性（Measurable）- 衡量性（Acceptable）- 可接受性（Realistic）- 可行性（Timed）- 时限性52二、绩效标准法与目标管理法基本接近，采用更直接的工作绩效衡量的指标，比目标管理法具有更多的考评标准。适用于非管理岗位的员工，采用的指标要具体、合理、明确，有时间、空间、数量质量的约束限制，规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。优点：为下属提供了清晰的努力方向，对员工有明确的导向和激励作用。缺

26、点：占用较多的人财物，需要较高的管理成本。53三、直接指标法1、含义指在员工的衡量方式上，采用可检测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。2、对非管理人员衡量：生产率、工作数量、工作质量工作数量指标：工时利用率、月度营业额、销售量；工作质量指标：顾客不满意率、废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格返修率3、对管理人员考评方法：管理下属的缺勤率、流动率4、优点：简单易行、能节省人力物力和管理成本缺点：对企业管理的基础条件要求较高，企业应当建立健全各项管理制度及各种原始记录，特别是对一线工作人员的统计工作。54四、成绩记录法这是新开发出来的一种方法。适合于从事科研教学工作的人员，如大学教师、